Менеджмент, изменивший “Криворожсталь” и Украину

Принято считать, что два года работы — это первый срок, когда менеджеры отчитываются перед собственниками предприятия о проделанной работе (мол, первый год уходит на изучение ситуации, притирку и прочее, а второй показывает, на что ты способен). В связи с этим некоторые итоги решили подвести и мы.

По данным пресс-службы “АрселорМиттал Кривой Рог”, чистый доход предприятия от реализации продукции за 10 месяцев 2007 г. составил 15 674,4 млн. грн., что на 33,6% больше, чем за тот же период 2006 г. При этом полученная прибыль до налогообложения за январь-октябрь текущего года составила 4 597,9 млн. грн., что на 41,9% больше, чем за 10 месяцев прошлого года. Нетрудно посчитать, что рентабельность предприятия превышает 41,5%.

Чтобы оценить эффективность работы, возьмем цифры двухлетней давности. Выручка от реализации произведенной комбинатом “Криворожсталь” продукции за весь 2005 год составила порядка 11 млрд. грн., прибыль до налогообложения — около 2,1 млрд. грн.

На Западе любят еще сравнивать курсы акций. Так вот, в ноябре 2005-го акция “Криворожстали” на фондовом рынке Украины стоила порядка 3,7-4,2 грн. В ноябре же 2007-го их ценовой диапазон находился в. пределах 14-16 грн. То есть капитализация предприятия за эти два года выросла в 4 раза. О росте зарплаты, о миллионных инвестициях, о получении международных стандартов и о прочих достижениях криворожского меткомбината “Вестник” уже писал неоднократно.

Это к тому, что повода у Лакшми Миттала быть недовольным работой своих менеджеров в Кривом Роге, по большому счету, и нет. И, собственно говоря, недавнее назначение Франка Паннира на должность вице-президента компании “АрселорМиттал” — знак признания заслуг всей команды топ-менеджеров АМКР. И хотя немалую часть из них составляют “аборигены” (Шеремет, Конопацкий, Китица, Зозуля и т.д.), все-таки основную и направляющую роль играют иностранцы.

— С приходом на криворожский меткомбинат нового собственника кардинально изменилась его “сбытовая” политика, — сказал в беседе с корреспондентом “Вестника” директор по экспорту, начальник управления по внешнеэкономическим связям Андрей Китица. — Рынком номер один стал внутренний рынок Украины как наиболее стабильный и прогнозируемый. Приоритет №2 — рынки стран СНГ, И уже затем идут страны Восточной Европы и дальнего зарубежья. Хотя в структуре сбыта продукции АМКР экспортные поставки все же доминируют, доля украинского рынка за эти два года выросла с 15 до 21%. Не в последнюю очередь это связано с тем, что комбинат перешел на заключение прямых договоров с конечными потребителями продукции, минуя ненужные посреднические структуры. Это сказалось не только на объеме заключаемых договоров и поставок, но и на показателях доходности и рентабельности продаж.

При этом, отмечает Андрей Китица, комбинат не отказался от сотрудничества с металлотрейдерами и металлосервисными компаниями, переведя это сотрудничество в более цивилизованное русло. Что, кстати, неоднократно подтверждал и президент Украинской ассоциации металлоторговцев (УАМ) Андрей Федосеев. Ушло то время, когда продукцию “Криворожстали” можно было приобрести лишь у одного трейдера — ахметовской компании “Леман-Украина”. Сегодня это можно сделать и на самом комбинате: платишь деньги — бери. К тому же, после слияния компаний “Арселор” и “Миттал Стил”, комбинат стал как бы представителем всей группы в Украине, и сейчас здесь предлагается продукций и других производителей, входящих в “АрселорМиттал”.

Такие же изменения произошли и в политике закупок. В первые же дни своего пребывания на “Криворожстали” новые менеджеры заявили об отказе работы через посреднические структуры и переходе на прямые договора на поставку сырья, материалов, комплектующих, оборудования. Поставщиков же выбирали на тендерной основе. При этом не все традиционные и многолетние партнеры криворожского меткомбината могли доказать свою состоятельность. Некоторые из них выражали и продолжают выражать свое недовольство. Иногда форма этого “недовольства” выходила за рамки здравого смысла, но менеджмент комбината воспринимал все эти “выходки” по-философски, спокойно продолжая свое дело. Порой этому спокойствию приходилось только завидовать.

В одном из интервью Нарендра Чодэри как-то сказал, что его задача — выстроить на предприятии такую управленческую систему, при которой предприятие работало бы эффективно —

независимо от того, кто стоит у руководства. “Все должно диктоваться системой, а не отдельными индивидуумами. Это придаст предприятию стабильности, уверенности, позволит ему существовать в течение долгих и долгих лет без каких бы то ни было проблем”, — заявил генеральный директор АМКР.

Удалось ли менеджеру выстроить за эти два года систему, которую он хотел, известно лишь ему самому. Но о том, что за это время у многих на самом комбинате, в городе, в стране изменилось мировоззрение, отношение к представителям западного большого капитала, да и к самим себе — можно заявить со стопроцентной уверенностью. И это, кстати, тоже нужно отнести к заслугам нового собственника предприятия.

Сергей КАПУСТИН