“Угольное лобби у нас слабое”, — Геннадий Козовой, генеральный директор угольной компании “Распадская”

Геннадий Козовой в угольной отрасли уже более 30 лет, но ему до сих пор не надоело. Гендиректор “Распадской” раз в неделю спускается в шахту, чтобы проверить, что все идет как надо. Такой режим ручного управления дает свои результаты. Компания очень осторожно выбирала, куда ей инвестировать прибыль, не делала крупных покупок. Поэтому у нее очень низкий уровень долга. И даже в худшее для отрасли первое полугодие 2009 г. рентабельность “Распадской” по EBITDA составила 43%. Секрет Козового прост: грамотное снижение издержек. Сейчас “Распадская” уже вышла на докризисные объемы добычи и повышает цены.

— Вы наверняка хорошо помните прошлую осень. Видели ли вы предпосылки для такого глубокого кризиса?

— Конечно, помню. Я даже могу вам назвать день, когда для нас все началось, — 15 октября. Именно тогда металлурги нам прислали письма с уведомлением: просьба уголь не отгружать из-за резкого спада производства стали. У многих из них металл стоял в портах и не отгружался. Но я сначала не поверил, что все будет так плохо. Конечно, мы ждали спада на рынке. Ведь во II квартале 2008 г. цены на уголь взлетели так высоко, как никогда прежде. Я за 30 лет своей работы в угольной отрасли такого не помню. После такого скачка неизбежен спад, но мы думали, что он не наступит так скоро. У всех была эйфория. Ведь впервые у угольщиков появилась возможность серьезно модернизировать производство. “Распадская” в 2008 г. увеличила инвестиции в 2 раза до $286 млн, при этом добыча ежегодно в течение 5-6 лет наращивалась на 10% в год. И вдруг — кризис. Масштабы кризиса мною были осознаны при посещении Магнитогорского меткомбината 19 октября — в это время останавливались домны и сокращалось производство стали.

— Много ушло времени на то, чтобы перестроиться под новые реалии?

— Неделя. 21 октября я провел сменные собрания со всеми предприятиями, на которых была доведена сложившаяся сложная ситуация и намечены антикризисные меры. Даже было сложно предположить, что к ноябрю спрос упадет в 5 раз, а от летних цен останется лишь четверть. Ведь если до этого мы производили 750 000-800 000 т концентрата в месяц, то в ноябре объемы упали до 150 000 т. Весь IV квартал 2008 г. объемы поставок согласовывались с металлургами еженедельно, цена ежемесячно менялась в сторону уменьшения. Чтобы выжить, необходимо было срочно снижать издержки и искать новые рынки сбыта.

Это был не первый мой кризис — были трудности 90-х гг. и кризис 1998 г. Но тогда был финансовый кризис, производство не стояло и было куда сбывать продукцию. На этот раз кризис резко снизил спрос, что привело как к производственному, так и к финансовому падению.

В “Распадской” был создан антикризисный комитет, и я лично взял в свои руки контроль над всеми финансовыми потоками. Директора предприятий еженедельно подводили итоги, а в целом по компании — один раз в месяц. В итоге по сравнению с первым полугодием прошлого года мы издержки производства снизили на 13%.

— Когда было труднее — осенью 2008 г. или 1998 г.?

— Трудно сравнивать. Как я уже сказал, тогда был рынок, но не было достаточно финансовых средств. Сложность 1998 г. для нас состояла в нашем кредите на $57 млн, взятом на покупку оборудования. Рубль упал в 4 раза, цена на уголь — в 3. Платить по кредиту было нечем. Но модернизация производства и объемы продаж позволили в течение двух лет выйти из сложной ситуации. В 2008 г. кризис приобрел глобальный характер. Сейчас спасала подушка безопасности, которую мы скопили за предыдущие годы.

— А на этот раз, если спрос исчез так внезапно, у вас, наверное, большие запасы скопились?

— Нет. Мы не накапливали уголь на складах, старались лишнего не добывать. Чем больше складов, тем ниже качество угля. Быстро свернули добычу, насколько это было возможно. Проходку горно-капитальных выработок на подземных работах и вскрышу на открытых работах не бросили, хотя и сократили. Ведь если шахту остановишь, ее потом будет очень трудно запустить.

— За счет чего еще снижали издержки?

— Была резко сокращена инвестпрограмма, практически остановлены все объекты строительства, кроме шахты “Распадская-Коксовая” и реконструкции вентилятора главного проветривания. Потом мы пересмотрели цены по закупке материалов и оборудования, в некоторых случаях они были снижены на 25%. Также велись переговоры с поставщиками оборудования по значительному снижению цены. Прекратили прием новых работников в компанию, сокращения действующих не проводили. Я понимал, что терять людей нельзя, ведь кризис закончится, а коллектив потом не соберешь. Также все работники, включая меня и топ-менеджеров, были переведены на четырехдневную рабочую неделю, т. е. сокращенное рабочее время. Вернулись к полной рабочей неделе только в августе 2009 г.

— Металлурги на вас в конце прошлого года давили по поводу снижения цен? Или вы сами согласились?

— Еще как давили. Они вообще хотели, чтобы мы цену опустили ниже 1300 руб. за 1 т. Угольные компании даже в ФАС обращались по поводу низкой цены, которая для многих была ниже себестоимости. В IV квартале прошлого года четыре раза снижались цены. Деваться было некуда. Все понимали, что надо идти на компромиссы с металлургами и выживать вместе.

— Правительство вам ничем так и не помогло? Было же несколько совещаний по ситуации в отрасли, которые вроде бы ничем не закончились.

— Правительство очень быстро отреагировало на ситуацию. Уже 3 ноября руководителей российских угольных компаний принял вице-премьер Игорь Сечин, а потом и министр энергетики Сергей Шматко. Задача была как-то поддержать шахты, чтобы люди не остались без работы, и в правительстве отреагировали быстро. Уже 21 декабря Сечин совместно с губернатором области Аманом Тулеевым провели выездное совещание в Кемерове. На этих совещаниях с участием угольщиков, металлургов, железнодорожников, руководителей всех профильных ведомств были приняты меры по стабилизации обстановки в условиях кризиса. Основные угольные компании включили в список системообразующих предприятий, кому было необходимо — выдали госгарантии для рефинансирования кредитов. Что касается “Распадской”, то необходимости таких гарантий не было, так как возврат крупного облигационного займа компании в $300 млн наступает в 2012 г.

— Кредитов вы не берете?

— У нас достаточно кредитных ресурсов. Берем столько, сколько готовы обслуживать, и для расширения бизнеса.

— Сейчас ситуация в отрасли нормализовалась. Насколько вы увеличили добычу?

— “Распадская” вернулась на докризисный уровень в 750 000-800 000 т концентрата в месяц. На IV квартал 2009 г. все объемы уже законтрактовали. На рынке сейчас сложился дефицит угля.

— Цены поднимать намного будете?

— Для IV квартала на внутреннем рынке они составляют 2700 руб. за 1 т концентрата на станции отправления (это в 1,5 раза больше, чем в III квартале. — “Ведомости”). Я считаю, это справедливо, так как цены на металл весь III квартал 2009 г. значительно росли, а цены на уголь сохранялись на низком уровне все девять месяцев, что привело к убыткам.

— Экспортные рынки в начале кризиса тоже закрылись. Сейчас стало легче?

— Для “Распадской” проблема заключалась в том, что в 2008 г. у нас экспорт был только на Украину. А украинские меткомбинаты из-за кризиса пять месяцев не покупали угольный концентрат. А в Юго-Восточную Азию мы поставляли очень незначительные объемы. Приоритетом для нас всегда был внутренний рынок, от этого мы и пострадали. Сейчас доля экспорта составляет от 30% до 40% нашего сбыта, что является стабилизирующим фактором для производства.

— Кому уголь на экспорт поставляете?

— В западном направлении это основные металлургические предприятия Украины, а также ArcelorMittal. В восточном направлении поставляем в Японию (JFE Holding), Корею (POSCO), Китай.

— Всем им вы до сих пор грузите уголь по себестоимости?

— Нет. Трем поставляем по рыночным ценам, двум допоставим до конца года по ценам, которые были заключены в период минимального спроса российских металлургов, но выше себестоимости. Заключение данных контрактов позволило нам не остановить производство.

— А структура клиентов в России изменилась?

— Поставляем на все основные металлургические и коксохимические предприятия. Среди клиентов произошло перераспределение с увеличением доли таких компаний, как кемеровский “Коксохим”, “Уральская сталь”, “Мечел”.

— От длинных контрактов вы вообще отказались?

— Длинные контракты — признак стабильной экономики, а мы весь год жили как на войне. Так что длинные контракты, несмотря на то что некоторые из них у нас подписаны до 2011 г., сейчас практически не действуют. В настоящее время контракты подписываются и по объемам, и по ценам на один квартал.

— А в будущем ценообразование, с вашей точки зрения, должно проходить по длинным контрактам? Ну не в привязке же к австралийским ценам, как ФАС раньше предлагала?

— Цены должен формировать рынок. ФАС в прошлом году наказала несколько компаний, в том числе и нас. Я считаю, что для “Распадской” это было несправедливо. Ведь мы тогда отгрузили на 17% больше своих годовых контрактов из-за дополнительных запросов российских металлургов и цены на уголь росли только [вслед] за ценой металла, который стал стоить дороже $1200 за 1 т. В связи с этим оборудование, которое мы покупали для поддержания и модернизации шахт, стало в 2-3 раза дороже. Угольные компании еще весной этого года предупреждали, что низкая цена угольного концентрата приведет к снижению производства, так как нечем будет финансировать подготовку лав для добычи.

— Цены на уголь в среднесрочной перспективе останутся на нынешнем уровне или будут расти?

— Трудно предсказывать. Мое мнение — что расти они будут из-за возобновления в регионах мира спроса на сталь. Мы же сегодня живем по средствам — сколько заработали, столько и можем потратить.

— Ваш партнер по “Распадской” — Evraz Group встретила кризис с большим долгом. Слухи о том, что они могут продать долю в “Распадской”, чтобы погасить часть кредитов, ходят постоянно. У вас — преимущественное право выкупа их пакета. Вы такую сделку не готовите?

— Мы работаем [вместе] уже более пяти лет и чувствуем себя с Evraz Group как партнером “Распадской” комфортно. Evraz считает долю в “Распадской” портфельной инвестицией. [Совладелец Evraz] Александр Абрамов, когда на совет директоров приходит, всегда сразу спрашивает: “Дивиденды будут?” (Смеется.) Что касается пакета акций, то таких предложений не поступало, а слухи я не обсуждаю.

— Вы, похоже, вообще против того, чтобы “Распадская” с кем-либо объединялась?

— Два года назад мы обсуждали с партнерами вопрос объединения с “Южкузбассуглем”. Идея, в принципе, была правильная — была бы создана крупнейшая компания по добыче коксующегося угля всех марок. Мы просто не договорились с Evraz по цене.

— А дивиденды-то правда будут? Или вы какое-то время решили их не платить вообще?

— Почему [нет], заработаем — будут. В первом полугодии не заработали же. Но если будет прибыль, мы обязательно будем делиться ею с инвесторами.

— Кстати, про инвесторов. Вы IPO провели в 2006 г. И если честно, непонятно, зачем оно вам было нужно. Конкуренты выходили на рынки с прицелом на сделки по слияниям и поглощениям и для этого хотели получить рыночную оценку компаниям. А вам что IPO дало?

— Во-первых, важно знать рыночную оценку компании, что было одним из главных стимулов. Во-вторых, публичный статус компании повышает ответственность всех сотрудников, заставляет профессионально расти и соответствовать международным стандартам.

— Вы хотите сказать, что IPO вам было нужно только для повышения самоконтроля?

— Не только. Для “Распадской” также было важно получить прямой доступ к кредитам без залогов, так как подземная добыча требует постоянных инвестиций. Можно привести пример, когда компания размещала евробонды на $300 млн: в течение недели набралось заявок в 5 раз больше, чем требовалось. Я просто написал банкирам на листке бумаги, что готов занять не больше этой суммы и не выше чем под 7,5%, расписался и пошел пить пиво. (Улыбается.) А через три часа еврооблигации “Распадской” начали торговаться на Лондонской бирже. Ну и, конечно, немаловажно в части дивидендов. В течение почти 15 лет компания не выплачивала акционерам дивиденды, а все средства направляла на развитие. Первые дивиденды уже выплачены. Как известно, в период кризиса совет директоров принял решение о выплате не менее 25% чистой прибыли, и сейчас это большая ответственность перед инвесторами.

— А планов расширить свой бизнес за счет покупки других компаний никогда не было?

— Почему? Мы на многие активы смотрели и не исключаем это в будущем. Но у нас высокая планка. Приобретаемый актив должен повышать капитализацию бизнеса и быть эффективным. Но таких компаний очень мало либо они не продаются.

— А на что смотрели?

— В прошлом году мы присматривались к активу в США. Но до покупки дело не дошло — качество угольных запасов не соответствовало нашим стандартам и издержки были высоки.

— Правительство хочет ввести для угольных компаний новую схему расчета НДПИ. Для коксующегося угля предлагается ставка 50 руб. за 1 т плюс коэффициенты в зависимости от качества месторождения. Как вы к этому относитесь?

— В России добыча коксующегося угля сопряжена с высоким выделением метана, что требует дополнительных вложений на дегазацию пластов и системы безопасности. Качество угольных пластов и глубина отработки везде разные. Поэтому затраты на решение проблем метана и геологии для разных месторождений, шахт, предприятий различны. Я считаю, что у государства подход в этом направлении верный, а детали изменения налогового законодательства и варианты выравнивания затрат подземной добычи надо обсуждать в широком кругу, с участием угольных компаний.

— Насколько ваши затраты на НДПИ вырастут?

— Существенно, но величина будет зависеть от того, как будут учитываться горногеологические факторы.

— У вас свои предложения по налогам есть?

— Как я уже говорил, эксплуатация шахт требует постоянных капитальных затрат. А строительство новой шахты занимает сейчас не менее четырех лет. Считаю, что на период окупаемости проектов угольщикам нужно давать льготы. Так было в 90-е гг.: тогда 50% чистой прибыли от налогов освобождали на период строительства.

— Вы делали правительству такое предложение?

— Да, но, к сожалению, угольное лобби у нас в стране слабое. Видимо, потому что у нас мало людей в Думу избирается. (Улыбается.)

— А вы сами не хотите этим заняться?

— Нет, это не мое.

— Вы от оперативного управления компанией никогда не отходили. Не доверяете менеджменту?

— Почему, доверяю. Я просто считаю, что если ты управляешь компанией, то надо управлять ею на месте, а, к примеру, не с Сейшельских островов.

— На себя время остается?

— Конечно, вот сегодня, к примеру, я встал в 4 утра. А если серьезно, то именно потому, что у нас очень профессиональный менеджмент, время остается. Я, как нормальный человек, бываю в отпуске. Играю в большой теннис, катаюсь на горных лыжах, иногда бываю на рыбалке.

— Вы рыбу с акционерами Evraz ловите?

— Бывает — и вместе, и без. Но всех увлек рыбалкой Абрамов.

— А вы в исследовании ДНК тайменя по чешуе, которое Абрамов проводил, тоже участвуете?

— Да, мы ловим тайменей, проводим исследование на ДНК и отпускаем их. Мой самый крупный улов в прошлом году — таймень весом 26 кг.

Козовой о кадровой политике

Гендиректор “Распадской” не считает себя строгим начальником. “Я добрый и справедливый. У меня демократичный стиль управления. Планерку провожу всего раз в неделю и стараюсь не беспокоить подчиненных по пустякам. Если я директору шахты буду звонить каждые пять минут и узнавать, что он делает, это же производственному процессу не поможет. Спрашиваю за результат”, — рассказывает он. Менеджмент “Распадская” мотивирует бонусами. “Отменять их в этом году не будем. Но определить вклад того или иного сотрудника в общее дело бывает трудно. Если директору поставить цель только прибыль зарабатывать, то он может тебе два года показывать суперрезультаты, а потом пять лет ты это будешь расхлебывать. Я убежден, что платить нужно 2/3 — за квалификацию, 1/3 — за интенсивность труда”.

Только уголь

Летом компания “Зерно Сибири” объявила о намерении построить две фермы в Кемеровской области. По утверждениям местных СМИ, компания принадлежит Козовому. На вопрос об этом он ответил уклончиво: “Небольшой бизнес есть у моих детей. А для меня основное — это все же “Распадская”. Я живу в Междуреченске, постоянно хожу в шахты, занимаюсь стратегией развития компании, и у меня нет времени на другое”.

Юлия ФЕДОРИНОВА