Александр Булыгин: “У нас была цель — стать лидером мировой алюминиевой индустрии”

38-летний глава “Русала” Александр БУЛЫГИН может гордиться собой: он задумал и реализовал блестящую сделку по объединению активов своей компании, “Суала” и Glencore и станет руководителем крупнейшей алюминиевой компании мира. “В бизнесе любой проигрыш критичен, потому что он создает неприятный прецедент”, — говорил Булыгин чуть более года назад. Но к мегасделке привело именно поражение, которое “Русал” потерпел от Glencore в борьбе за ямайский глиноземный завод Alpart. Именно после этого, по признанию Булыгина, ему и пришла мысль о возможности объединения активов “Русала” и швейцарского трейдера.

— Что для вас значит сегодняшняя сделка?

— Наверное, то же самое, что олимпийская медаль значит для спортсмена. Особенно когда выигрываешь в первый раз. Хотя теперь придется нелегко.

— Бороться в чувством собственного величия? Ведь вы теперь директор крупнейшей алюминиевой компании мира.

— Нет, у нас была цель — стать лидером мировой алюминиевой индустрии, полностью сбалансированным по глинозему. И для ее достижения завершить сделку с “Суалом” и Glencore. Когда две главные цели исчезают…

— А почему были такие цели? Зачем делать самую большую в мире компанию?

— У этой сделки две очень серьезные мотивирующие причины. Первая связана с глобализацией. Алюминиевые компании должны быть глобальными потому, что потребители наши уже глобальные и хотят, чтобы их интересы удовлетворялись по всему миру. Мы могли остаться в России 5-10 мелкими компаниями, и скоро клиент бы нас даже не увидел. Если наши конкуренты глобальные, для того чтобы быть не наблюдателем, а частью этого прогресса, мы должны быть тоже глобальной компанией. Поэтому мы стали развиваться в этом направлении, даже не осознавая причин, интуитивно понимая, что надо двигаться, как весь мир. Мы становимся все больше и больше, и тут появляется замечательная возможность стать лидером и по алюминию, и по глинозему и, имея сегодня производство на пяти континентах, чувствовать себя уверенно.

— Как шла подготовка сделки, давно ли начались переговоры?

— Еще со старым руководством Glencore в 2003 г. мы обсуждали возможность покупки некоторых их заводов. В 2004 г. проиграли им тендер на покупку доли в ямайском глиноземном заводе Alpart. А до этого не смогли убедить их продать нам глиноземный завод в Ирландии. После Alpart Glencore три месяца не давал мне покоя. А потом подумал об объединении активов. Наверное, та же мысль пришла в голову и руководителям Glencore. Мы встретились в Москве и обсудили эту идею. Параллельно вели переговоры с “Суалом”.

— “Русал” к тому времени уже долго обсуждал возможность слияния с “Суалом”, но переговоры буксовали. В какой момент произошел прорыв?

— Летом у “Суала” была опция IPO, а у нас уже была достигнута предварительная договоренность о сделке с Glencore. Мы встретились с “Суалом” в конце июля и предложили другой формат сделки, который их крайне заинтересовал. В компании будут два реальных миноритарных акционера, играющих активную роль в управлении компанией. А сама объединенная компания становится лидером на рынке глинозема и алюминия. А что это с точки зрения инвестора? Это значит, что управляющий портфелем, например, какого-нибудь пенсионного фонда, распределяя вложения по рынкам и отраслям, на бумаги лидера потратит больше, чем на всех остальных. Значит, формируется премия. Она порядка 10%, если посмотреть в любой отрасли, как торгуется лидер по сравнению с остальными компаниями. А лидер — это тот, кто больше производит, так я оцениваю. Первая задача — стать глобальной компанией, но дальше вопрос: мы глобальные № 3 или № 1? И еще один мотив для сделки — синергия, хотя она не достигнет десятков миллиардов долларов. Но 3 млрд. долларов в течение пяти лет мы дополнительных получим.

— Как вы это считаете?

— Очень просто. Например, “Русал” реализует какой то проект, а у “Суала” есть классная идея или новая технология, которая есть только у них. Либо у нас есть технология, нужная для проекта “Суала”. Мы используем одну там, другую там и получаем дополнительный эффект. К тому же мы сможем оптимизировать сам портфель проектов, эффективнее использовать ресурсы. И третье — мы закончим бессмысленную конкуренцию за сырье.

— А почему Glencore?

— Ответ простой: потому что активы Glencore абсолютно совпадают с нашими потребностями. У российской алюминиевой промышленности нет сырьевой базы, а они нам ее дают на очень многие годы и обеспечивают не только сегодняшний день, но и все наши проекты развития. Мы по первичному алюминию будем первой компанией, которая в течение следующих трех с половиной лет перепрыгнет через рубеж 5 млн т. Мы будет потреблять уже 10 млн т глинозема, понимаете? Нам глиноземные активы Glencore дают возможности четко структурировать нашу стратегию по основному продукту — по первичному алюминию. К тому же это то, что было реально возможно на сегодняшний день.

— Ну, наверное, дело еще в том, что Glencore с российскими компаниями работает давно и с ними легче было найти общий язык?

— В Glencore за последние пять лет полностью изменилось не только руководство, но и все люди второго и третьего уровня управления. Поэтому преимуществ от того, что мы работаем с Glencore, по сути, с 1995 г., не получилось никаких — это совершенно другая команда, другие люди. У них акционеры — это менеджмент: когда люди уходят, например на пенсию, они перестают быть акционерами и перестают влиять на процесс принятия решений. Но Glencore отличалась тем, что у них всегда были очень профессиональные команды. Вот в 2002-2004 гг. произошла серьезная смена команды, и в 2004 г. они были готовы к разговору. В тот момент и мы закончили свою внутреннюю “чистку”: провели консолидацию, урегулировали конфликты, в том числе с миноритарными акционерами, решили проблемы внутренней эффективности. Понятно, что в 2000 г. такая сделка была бы невозможна, — я просто не представляю, кто мог бы управлять этими разношерстными активами. Нам тоже нужно было приобрести свой опыт, связанный с управлением зарубежными предприятиями. Сделка — это не только бумаги подписали и руки пожали, главное — что это все не должно развалиться, должно работать, там тысячи людей…

— Glencore наверняка вместе с долей в компании оговорила себе право заключать долгосрочные контракты на торговлю алюминием “Русала”?

— В какой-то момент это было их условием, теперь его нет.

— Как будут распределены обязанности между вами и председателем совета директоров Брайаном Гилбертсоном?

— Мне нужна помощь каждого члена совета директоров, в том числе и председателя. Особенно по крупным проектам, таким как IPO. Я занимаюсь оперативным управлением компанией, он в качестве неисполнительного председателя совета — разработкой стратегии. Но если завтра Гилбертсон придет и скажет, что у него есть блестящая идея насчет новой сделки, то, конечно, мы будем вместе над этим работать.

— Как будут распределяться места в совете директоров?

— До IPO шесть из 12 мест будет принадлежать En+, два — “Суалу” и одно — Glencore. Еще трое будут независимыми. После IPO совет будет сформирован в полном соответствии с требованиями регулятора. Шесть мест в нем будет принадлежать независимым директорам, три — En+, два — “Суалу” и одно — Glencore.

— Каким директором будет считаться Гилбертсон?

— До 1 апреля у него истечет контракт с “Суалом”. Он заключит контракт с объединенной компанией и станет независимым директором.

— Кто займет оставшиеся два кресла, предназначенные для независимых директоров?

— Директора, которые войдут в качестве независимых в совет “Русала”.

— Раньше говорилось о том, что IPO “большого “Русала” состоится в течение трех лет. Теперь речь идет о 18 месяцах. Что-то изменилось?

— В течение трех лет компания должна выйти на биржу. Если по вине кого-то из акционеров это не будет сделано, на него будет наложен очень серьезный штраф. Такой, что никто от IPO отказаться не захочет. А 18 месяцев — это тот ориентир, который поставили перед нами акционеры.

— Кому принадлежит инициатива провести IPO объединенной компании?

— Это совместное решение акционеров трех компаний. Затем мы вели серьезные дискуссии о размерах штрафа. В итоге договорились установить их в зависимости от размера пакета.

— И Дерипаска не возражал против IPO?

— Мы давно приняли решение об IPO и были готовы к нему. Вопрос был лишь в том, чтобы иметь проект для этого. Просто так выводить акции на биржу было для нас бессмысленно. В нынешней конструкции IPO — лучшая гарантия для миноритариев. К тому же в дальнейшем, получив биржевую оценку, мы сможем проводить сделки не за деньги, а за акции. Принципиальных разногласий ни по IPO, ни по другим вопросам у нас не было.

— Как еще будут защищены права миноритарных акционеров?

— У них будут права, очень приближенные к тем, что имеют владельцы блокирующих пакетов. К примеру, до IPO все покупки на сумму свыше 1 млрд. долларов, равно как и любая продажа активов, должны утверждаться советом директоров единогласно. После IPO все изменится, ведь половина мест отойдет независимым директорам.

— Какой пакет акций будет продан в ходе IPO? На пресс-конференции говорилось о том, что может быть продано до 20-25%.

— Я могу это подтвердить. Это будет суперглобальное IPO, которое позволит нам войти в индекс FTSE 100.

— Как распределятся между акционерами доли в продаваемом пакете в ходе IPO?

— Договорились, что доли в продаваемом пакете будут примерно пропорциональны пакетам акционеров.

— Будет ли допэмиссия для IPO?

— Это еще не определено.

— До IPO кто-то из акционеров может продать свои пакеты?

— Нет. Даже друг другу. Мы хотели именно такую структуру акционеров — не с одним, а с двумя миноритариями.

— А после IPO как акционеры смогут распоряжаться акциями?

— Мораторий на продажу снимается.

— Почему за рамками сделки осталась часть активов “Русала” и “Суала”?

— Наши активы очень соответствуют друг другу. У всех алюминий и глинозем. Фольга есть и у “Русала”, и у “Суала”. Но у них нет производства банок, а у нас — проката. Поэтому не могли найти ответные части этим бизнесам и решили оставить их за рамками сделки. Они останутся в собственности, соответственно, “Базового элемента” и “Реновы”.

— Объединенная компания собирается диверсифицировать бизнес. В какой отрасли будут покупки?

— У нас теперь мощная компания, мы уже лидер, и мы четко понимаем, что у нас хватит денег не только производить через три года 5 млн т алюминия, но и 7 млн и т. д. Можем купить что угодно, финансов хватает.

— Вместе с “Суалом” “Русал” получит и угольные активы в Казахстане. Это значит, что компания будет наращивать свое присутствие в этом секторе?

— Уголь — это энергетика, поэтому его должно становиться больше. Так же, как и алюминия.

— Новые металлы в корзине “Русала” могут появиться?

— Это будет предметом дальнейшего обсуждения.

— Может ли “Русал” диверсифицироваться путем покупки предприятий по производству полуфабрикатов и готовых изделий из алюминия?

— Нет. “Русал” свои активы уже продал. Так же поступил Alcan, так же собирается сделать Hydro. Приобретать перерабатывающие активы неправильно. Это не вписывается в стратегию алюминиевого бизнеса.

О компании

“Русал” (первоначально — “Русский алюминий”) — крупнейшая алюминиевая компания России и третья по величине в мире. Создана в 2000 г. В 2005 г. произвела 2,71 млн т алюминия (в 2004 г. — 2,67 млн т), выручка в 2005 г. — 6,65 млрд. долларов (в 2004 г. — 5,43 млрд. долларов), чистая прибыль — 1,65 млрд. долларов (1,1 млрд. долларов). Единственный бенефициар — Олег Дерипаска.

Биография

Александр Станиславович Булыгин родился 7 мая 1968 г. в Калининграде. В 1993 г. окончил Московский государственный технический университет им. Баумана. В 1993 г. назначен главой по внешним связям компании “Росалюминпродукт”, специализировавшейся на торговле металлом. С 1997 г. — заместитель гендиректора, затем — первый вице-президент группы “Сибирский алюминий”. В 2000 г. стал первым заместителем гендиректора, а в ноябре 2003 г. — гендиректором “Русала”.