“Я страстно хотел жить”. Бизнесмену Игорю Гуменному отвели две недели жизни, но он победил

 Первый гость второго сезона подкаста “Перші люди” — Игорь Гуменный, президент UBC Group. За 28 лет он построил в Украине компанию, которая стала №1 в мире в ряде продуктов на околопивном рынке. Например, каждый четвертый охладитель пива для баров произведен UBC Group.

Но в прошлом году Гуменный не занимался бизнесом, он боролся с лейкемией. Лечение заняло почти год: 42 дня в коме, 140 химиотерапий, вырезанное легкое…

Что изменилось в жизни и бизнесе Игоря Гуменного после смертельного испытания?  Послушать эпизод можно здесь или на  Apple Podcast, GooglePodcast, PocketCasts, Spotify 

— Вы мне до интервью полчаса рассказывали, чем занимается ваш многопрофильный холдинг. Интересно, но долго. Давайте проведем тест лифта —  вам нужно рассказать инвестору о вашей компании за 60 секунд. Получится?

— UBC Group — многопрофильный торгово-промышленный холдинг, который специализируется на холодильной технике и промпродукции. Мы работаем в сегменте business to business. И наши клиенты — крупнейшие компании из сферы продуктов питания и напитков: Coca-Cola, Unilever, inBev и т.д..

— Добавьте в презентацию несколько ключевых цифр: выручка, персонал, EBITDA и т.д..

— У нас тотально во всех офисах и заводах работает около 5000 человек, в сезон их количество увеличивается на 10-15%. Прибыль и EBITDA — наша внутренняя информация. Оборот всей группы порядка $250 млн.

— В ковидный год вы просели? Доход в 2019 году был около $300 млн.

— В ковидный год “выключили” ресторанный рынок и гостиницы. Они стали продавать меньше пива и, соответственно, покупать меньше оборудования и рекламной продукции. 

С другой стороны, выросла наша выручка в продуктовом ритейле, люди не могли пойти в рестораны и покупали продукты в супермаркетах. И у нас, и в Европе, и в Америке существует одинаковая тенденция — очень выросло количество “магазинов у дома”. И весь “холод”, идущий в этот сегмент, у нас быстро растет.

ЖИЗНЬ ОБНУЛИЛАСЬ

— Предположу, что в 2020 году COVID-19 был не самым сильным стрессом для вашей компании. В начале этого года я вам позвонил и предложил встретиться, чтобы записать интервью. И услышал примерно следующее: “У меня лейкемия, я в берлинской клинике, был в коме 42 дня. Сейчас прохожу курс химиотерапии. 60 химий уже прошел, но впереди еще не один десяток. Если выкарабкаюсь — поговорим”. 

— Если мы записываем это интервью, значит выкарабкались?

— Надеюсь, да. Я закончил курс лечения, сейчас нахожусь в состоянии ремиссии. Но еще минимум год мне надо проходить регулярные чекапы (комплексная проверка здоровья). 

— Когда и как вы узнали о болезни?

— Болезнь пришла внезапно. У меня была лейкемия-М3, которая, по словам врачей, может развиваться очень стремительно — за три месяца или даже за месяц. Я понял, что со мной что-то не так, на очень поздней стадии болезни. И то не я, а моя жена — обратила внимание на какие-то пятна. 

Когда мы обратились к врачам, уже была очень тяжелая стадия. Для понимания, у меня тромбоциты были около 10 при норме 150. 

— И у вас не было никаких симптомов, вы себя нормально чувствовали с тромбоцитами “10”? 

— Оглядываясь, понимаю, что предпосылки и сигналы были. На пробежке быстро уставал — меня жена начала обгонять. Я тогда подумал — просто форма ухудшается. Но не придал значения. 

Я повторю рекомендацию врачей — надо раз в три месяца делать анализ крови — это позволяет выявить болезнь раньше.

Для понимания, я проходил последний чекап примерно за полтора года до того, как у меня диагностировали лейкемию.

— Вам поставили диагноз в Украине или в Европе? 

— Я обратился к знакомым в клинику Спиженко, они оперативно взяли все анализы. И их диагноз, и предложенная схема лечения полностью совпали с тем, что сказали немецкие врачи. 

— Вам озвучивали шансы на выздоровление? 

— Так как я обратился поздно и показатели были катастрофические, то врач в клинике Спиженко не скрывал, что мне осталась неделя-две. И это было... печально. Правда, врач сказал, что есть и хорошая новость, — мой тип лейкемии поддается лечению.

— Когда вы услышали, что у вас осталась неделя или две. Что самое сложное в этой ситуации? 

— Самое сложное… Представьте себе мою жизнь до: я занимаюсь глобальным бизнесом, у нас офисы от Шанхая до Сантьяго. Мой привычный ритм жизни — это перелеты каждые два-три дня. И вот лето 2020 года, мир выходит из локдауна, у меня огромные планы — туда полететь, то сделать. И тут в один момент все эти планы обнуляются, все это не имеет значения. Когда у тебя две недели, жизнь предельно упрощается. 

— А в эмоциональном плане… 

— Может быть, я не плакал, но в душе рыдал. 

Был момент, когда врачи поставили мне диагноз и сказали, что для лечения нужны такие-то, такие-то лекарства, но легально они в Украину не поставляются. Их можно купить только неофициально. Я сразу позвонил друзьям: Косте Ефименко из Биофармы, Славе Климову из Новой почты, и когда я им рассказывал об этой ситуации, мне казалось, что я плачу. 

Это была катастрофа, которая обнулила все. 

— Что бы вы хотели сделать важного за свои две недели?  

— Я детально написал партнерам и родным, что бы я хотел сделать, если меня не станет. Закончил писать уже в самолете, летящем в Берлин. 

— Перечитывали потом? 

— Не помню, читал или нет. Но я хорошо помню, что я написал.

— Вы сразу приняли диагноз? Я читал, что у многих бывает стадия отрицания: “Этого не может быть, врачи ошиблись…”.

— Я верю в доказательную медицину, у меня не возникало сомнений.

— Сразу решили бороться? 

— Ну, что значит бороться? Это громко сказано. Я очень хотел жить, и сейчас хочу. Когда тебе говорят, что осталось две недели, а еще пару дней назад ты думал, что впереди бесконечность, то очень понимаешь — жизнь кончена. 

У меня не было какого-то суперплана борьбы. Скорее, я страстно хотел жить. Моему младшему сыну было тогда четыре года, а дочке — 10. Конечно, я хотел увидеть, как они вырастут.  

— Что или кто, кроме желания жить, вам помогало?

— Родные и поддержка друзей. Брат поехал со мной в Берлин и был там все это время. А жена… Она почти не отходила от меня первые пять месяцев. Я не знаю, как ей это удалось, но она как-то добилась, чтобы быть рядом со мной в реанимации. Я был в беспрерывной коме 35 дней, потом еще неделю меня выводили из нее. И все это время она была со мной. 

Когда я вышел из комы, жена дала мне мой телефон, в котором были сотни, если не тысячи, сообщений, обращений со словами поддержки. Это была колоссальная и всесторонняя поддержка.  

— Ваша жена пять месяцев жила в больнице? 

— Да, со мной. Она приехала со мной в Шарите 10 июля и почти до Нового года жила в больнице. Она оформлялась как волонтер, как пациентка и не отходила от меня пять месяцев. Только под Новый год сняла квартиру в Берлине, когда дети смогли приехать (были ковидные ограничения). 

Ее помощь была колоссальной. Курс химиотерапии выглядел так: 60 дней химии беспрерывно, потом появляется два “выходных” от химии в неделю. После надо сделать перерыв 10 дней, а потом опять химии. До середины мая я получил 140. А у тебя не только химия, надо принимать десятки других таблеток в день, и жена все это раскладывала и контролировала. Ангел-хранитель. 

— У вас были шансы выжить в Украине?  

— Если бы обратился раньше, то теоретически — да, врачи хорошие. Но как я сказал, лекарства, которыми меня лечили, в Украине не сертифицированы. Я не знаю, почему — то ли это коррупция, то ли бардак. Их можно купить нелегально, но тогда это создает риски врачу, который будет их использовать. 

В Украине — это темный лес. 

А уже в моем состоянии шансов не было. У клиники Шарите есть уникальный уровень специализации на таких тяжелых случаях. Вроде бы и ничего космического, но все процедуры отработаны до мельчайших деталей. Например, первое время у меня анализы брали каждый час и очень быстро выявляли все осложнения. Все по жесточайшему протоколу, никакой самодеятельности. 

— Это же в Шарите привезли российского оппозиционера Алексея Навального…

— Да, его как раз привезли в мою палату, где я лежал в коме. А меня тогда перевели в палату напротив, с более щадящим режимом. Но это сложно назвать встречей — я в полусознательном состоянии после 40 дней в коме, а он — без сознания. Навального я, как и вы, видел в интернете. Но Ангелу Меркель видел со спины, когда она приходила проведать Навального.  

— Сколько это стоило? Какой был чек от клиники Шарите, помните цифру?

— Хорошо помню. Начальный чек такого курса — 140 000—150 000 евро. Но это не финальная сумма, у меня были поражены 80% легких из-за комы. И зимой мне удалили часть правого легкого. Это была сложная и дорогая операция. 

Как говорят немецкие врачи, пациенты намного чаще умирают от сопутствующих лейкемии болезней, чем от самой лейкемии.  

— Вас, наверное, задолбали этой параллелью, но почти одновременно с вами болел лейкемией российский предприниматель Олег Тиньков, и его риторика после болезни примерно следующая: “Бизнес отошел на второй план, понял, что количество денег на счету, — не главное. Хочу помогать людям, потрачу $300 млн на борьбу с лейкемией в России”. У вас есть какие-то подобные планы?  

— Я не знаком с Тиньковым, читал его интервью. Мне понравилось.  

Я никогда не занимался бизнесом ради денег, это — способ жизни, неотъемлемая ее сторона. Я не разделял работу и не работу. Но жена говорит, что я изменился. Если раньше говорил, что работа — прежде всего и семья должна подстраиваться. То сейчас говорю, что жизнь — это семья и работа. Уравновесил семью и работу.

Я буду продолжать жить свою жизнь и заниматься бизнесом. Но буду уделять и время, и ресурсы, чтобы менялась ситуация в медицине. 

“ЕЩЕ ВЕРНЕШЬСЯ В БИЗНЕС И УСПЕЕШЬ ВСЕ ИСПОРТИТЬ”

— В одном из интервью вы говорили, что определяете направление и отвечаете за связи с внешним миром. Кто взял на себя лидерство в компании? Как вообще себя проявляет компания в таких условиях?

— К огромному моему удовольствию компания без меня продолжала динамично развиваться. По нам больно ударила первая волна карантина, мы тогда упали на 20-25%. Но пока я был в Германии и мне было не до бизнеса, компания восстановила все свои позиции. И даже выросла на таких ключевых рынках как США и Канада. 

Андрей Ставницер (совладелец корпорации TIS. — Ред.) меня даже подбадривал: “Без тебя все хорошо работает, ты еще успеешь вернуться и все испортить”.  

На самом деле, я очень рад, что без меня все работало. Это говорит о качестве структуры и бизнес-процессов. 

— Вы говорите об операционке. А в стратегическом плане, вы же наверняка думали, что будет с компанией, если вы не вернетесь… Какие были сценарии?

— Конечно. И как раз свое видение, свои предложения о том, что надо сделать, я и написал в том письме. Но я сейчас не буду об этом рассказывать.  

— У вас есть совет для предпринимателей о том, как подготовить себя и компанию к серьезным проблемам со здоровьем? 

— Совет простой: прописывайте все бизнес-процессы.

КАК СТАТЬ №1 В МИРЕ 

— Давайте поговорим, как компании из Украины не только выбиться на глобальный рынок, но и стать мировым лидером. Расскажите, как и с кем из больших компаний вы заключили договоры?

— Мы же развивались эволюционно. Сначала вообще торговали хмелем, потом пивом, потом этикеткой, тарой и оборудованием. А когда наступил кризис 1998 года, то весь импортный бизнес схлопнулся, и надо было что-то производить в Украине. Мы решили, что будем делать охладители для розлива пива. Рынок так устроен, что эти установки барам поставляет производитель пива. И мы быстро выяснили, что можем свои установки продавать, например, Оболони, а уже Черниговскому и Рогани — не можем. Так как они принадлежали бельгийской Interbrew и надо проходить сертификацию в Бельгии. Мы, наверное, год доделывали охладитель под бельгийский стандарт. Когда Interbrew его приняла, оказалось, что для нас открылись десятки рынков, где представлена эта компания. 

К тому же шла консолидация пивного рынка, та же Interbrew выросла в 100 раз с начала девяностых. Им нужны были динамичные поставщики, готовые подстраиваться под их условия. А на рынке были в основном семейные предприятия, у них нет стимула к масштабированию и перемене привычного ритма работы. А мы были готовы на все. 

Рынок рос, а мы оказались в нужное время в нужном месте.

— Дайте пару лайфхаков, как украинской компании заключить контракт с глобальной Coca-Cola? Вы же им продаете холодильники?

— Ок. У них разные холодильники, но, например, вы хотите продавать барные. Мы находимся в Украине. Офис Coca-Cola, который отвечает за это направление и регион, находится в Дубае. Нужно, чтобы этот офис сказал: “Ок, у этих ребят потенциально интересный продукт”. И дали отмашку техническому офису в Стамбуле, чтобы их инженеры сделали сертификацию производства и сказали свой технический “oк”. 

Потом надо пройти проверку технической группы, в которую входят техдиректор по Европе, человек из Дублина и инженеры из Атланты. Если им oк, они говорят: “Делайте такие-то образцы. Которые пойдут на проверку в независимую лабораторию”. Если все нормально, то техгруппа закажет пробную партию и может пригласить презентовать эту продукцию, например, американским ботлерам Coca-Cola. И там можно услышать: “В Америку вам еще рано, давайте попробуем вас в Парагвае”. Если там себя хорошо зарекомендовать, то они могут вернуться и позвать на рынок США. Этот путь может занять три, пять, семь лет. А так, никаких секретов. 

— Если трезво оценить ваш бизнес, в чем ваше конкурентное преимущество: цена, сервис, умеете строить отношения.

— Главное — желание заниматься делом, или даже больше, чем желание. Это естественное состояние. А если вы еще нашли единомышленников, которых так же плющит, колбасит, медузит и сосисит, то успех очень вероятен. 

Второе, что нам помогает, — место, где вы делаете бизнес. Наверное, из Сомали было бы сложно строить компанию. А Украина — европейская страна, близко к европейским рынкам, можно конкурировать с китайцами. 

В третьих, люди. Наследие советской системы образования дает нам больше инженеров, чем в любой стране Европы. Да, выпускники сырые, но мы готовы доучить и подтянуть. За год мотивированный выпускник ХАИ будет хорошим инженером. Сопромату в Украине могут научить в любом областном ВУЗе. И это — конкурентное преимущество.

— Ок. Инженеры, география, амбиции основателей. Но тогда у меня вопрос: почему украинские производственные компании, добившиеся успеха на глобальных рынках, можно пересчитать на пальцах одной руки. Вы, вентиляционные системы Vents, Ajax Конотопского, моторные лодки BRIG и…

— Я бы добавил Андрея Ставницера с инфраструктурными проектами, Биофарму Кости Ефименко, Биосферу Андрея Здесенко, Кормотех Ростислава Вовка, Спецтехоснастку Володи Лемперта, они вообще уникальная компания из Дзержинска. Но, правда, пальцев рук и ног хватит, чтобы всех крупных пересчитать.  

— Вопрос — почему так мало, ведь страна большая — 40 млн человек. 

— Большинство компаний не может адаптироваться к среде. Бизнес, как вирус гриппа. В благоприятной среде быстро растет. У нас плохая среда для технологичного бизнеса. И масса ограничений: правоохранительные органы, суды, регуляторка, законодательство. 

Приведу банальный пример: газовые счетчики на заводах надо “продлевать” каждые 10 лет. К нам приходит представитель Харьковгаза и говорит: “Надо выносить за территорию, идите в эту компанию и делайте проект”. Это миллионы гривень. Везде не так, это должна быть проблема Харьковгаза, а не моя. Везде так. Но у нас инфраструктурный монополизм, и преодолеть его ограничения промышленной компании очень сложно. Какой бизнес захочет расти в таких условиях? 

— Желание выше-быстрее-сильнее — это же в ДНК предпринимателя?

— В Украине — десятки тысяч частных предпринимателей, которые что-то делают в гаражах и зарабатывают $3000. Приходишь к ним, говоришь: “Сделай партию в 10 раз больше, заработай”. А они говорят: “Я не хочу выходить за масштабы гаража, придется встречаться со всеми контролирующими органами. Спасибо, нет”.

Это глобальная проблема.

— У вас есть инжиниринговый бизнес, очень высокоинтеллектуальная история —  проектируете и собираете заводы под ключ. И у вас есть рестораны “Старгород”, в которых посетители танцуют топлес на столах, обливаются пивом и горланят песни. Как у вас уживаются такие разные бизнесы. Что вам интереснее?

— Это же никак не связанные бизнесы. У них лишь общий акционер. Еще одно отличие нашей компании — мы производим только то, что уже продали, не работаем на склад. 

Чем мне интереснее всего заниматься? Продажами.

— Напоследок, я бы хотел поговорить об Игоре Гуменном не бизнесмене, а отце. У вас пятеро детей, ваш подход в воспитании детей изменился?

— Да, точнее — меняется. Я увидел конечность жизни, и мне теперь очень хочется видеть своих детей самодостаточными людьми.  

— Вы знаете, как это сделать? 

— Нет. Думаю об этом много. Точно знаю, что сделаю все, чтобы дать детям самое лучшее. Блестящее образование. Мне бы хотелось, чтобы все учились математике. 

— В одном из интервью вы сказали: “К большому сожалению, я по образованию юрист”. На кого учились ваши старшие дети и будут учиться младшие? 

— Старшая дочь Леся — маркетолог, училась в университетах Эдинбурга и Глазго. Потом прошла курс в Ньюкасле, специальные маркетинговые коммуникации для меньшинств. Ей очень нравилось учиться. После третьего университета я уже предложил, что хватит, приходи к нам. Она сейчас возглавляет наш офис в Сантьяго. 

Старший сын учится на финансиста в США, хотя я очень хотел, чтобы был инженером. Еще один сын едет в этом году учиться в Англию, после 27-го физико-математического лицея, надеюсь, выберет инженерное направление.  

10-летняя дочка учится в этом же лицее, надеюсь, будет интересоваться математикой.  

Математик может выучиться на юриста, наоборот — никогда. 

Игорь, спасибо. Желаю реализовать все ваши цели. Берегите себя!