Управление эффективностью 3.0

Подобные системы применимы начиная с уровня СЕО, но можно распространять их действие почти на все менеджерские позиции в компании. Подход прост и рационален: прямая связь итоговых результатов деятельности компании, подразделения или конкретного менеджера с годовой или полугодовой премией. Считается, что именно такой подход содействует росту эффективности бизнеса и позволяет увязать интересы менеджмента и акционеров. К тому же подобная система позволяет рационально тратить премиальные фонды. Растет прибыль — растет и премия.

Но не все так однозначно. По результатам исследования Executive Excess 2006*, в которое были включены все компании, входящие в S&P 500 за период с 1990 по 2005 г., прибыль компаний выросла на 106%. Компенсации работникам (кроме топ-менеджмента) за тот же период выросли на 4,3%, а компенсации топ-менеджмента — на 298%.

Этот феномен можно объяснить той громадной ролью, которую первые лица играют в успехе компании. Действительно, все мы видим, что отход от дел таких выдающихся руководителей, как, например, Стив Джобс (Apple), приводит к падению акций на 10% и даже ниже.

Тем не менее фундаментальный анализ данных, проведенный Rost & Osterloy, в котором были представлены данные 123 797 компаний, говорит о том, что корреляция переменного вознаграждения СЕО с результатами компании составляет 0,0064 (0,64%). Иначе говоря, корреляция результата и премии за этот результат для руководителей высшего звена очень незначительна.

Более того, мы наблюдаем и другие негативные эффекты традиционных систем управления эффективностью. Например, крупнейший финансовый скандал, связанный с компанией Enron. Руководством компании была реализована сложнейшая схема сокрытия информации не только от общественности, но и от акционеров и инвесторов. Делалось это с целью искажения истинного финансового положения корпорации. Этот пример относится к разряду наиболее громких. Но на слуху информированного читателя немало более мелких историй, в которых менеджмент компаний жертвует репутацией или долгосрочными интересами бизнеса для улучшения отчетности и получения вознаграждения в краткосрочной перспективе.

Как же создать системы управления эффективностью и премирования для руководителей, избегнув упомянутых выше недостатков?

Совет 1. Подбирайте эффективных людей и создавайте для них не только финансовые стимулы. Акцент на финансовой составляющей стимулирования эффективности постепенно изживает себя. Эффективным людям нравится их работа, ее содержание, а не только финансовый результат. Эффективный человек либо работает хорошо, либо никак. От злоупотреблений таких людей удерживают нормы, ценности, мнение коллег и репутация в более широком смысле, а не калькуляция, как можно больше заработать: честно или воруя.

Совет 2. Сохраняйте КПЭ, связанные с конечными результатами деятельности. При всех недостатках традиционных систем управления эффективностью связь переменного вознаграждения с результатом нужно сохранить. Для этого вполне подходят традиционные КПЭ в том случае, если их не слишком много (максимум три-четыре для конкретного руководителя) и руководитель действительно влияет на их достижение.

Совет 3. Введите критерии качества достижения и развития (ККДиР). Традиционные КПЭ, связанные с итоговыми результатами, мало помогают управлять качеством и зачастую стимулируют эффективность лишь в краткосрочном периоде. Чтобы решить задачи качества и развития, необходим дополнительный набор критериев. Например, в части качества — соблюдение графика ремонтов, отсутствие нарушений, которые могут привести к серьезным проблемам, и т. п. В части развития — реализация инновационных проектов, усилия по сокращению потерь и т. п. В отличие от КПЭ оценка таких критериев может производиться по принципу “чек-листа”, в формате “да — нет”, без использования сложных формул и расчетов.

Выполнение критериев качества достижения и развития может стать условием выплаты премии за конечные результаты деятельности.

* Данные с поправкой на инфляцию

Павел БЕЗРУЧКО