Высокооплачиваемый блеф

Ноль без кабинета

Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.

Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу.

“Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру,— рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева.— Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка”.

Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под “мудрым руководством талантливого менеджера” рассказывают в прессе.

В итоге распиаренный “пузырь” переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Бренд, который лопнул

“Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью “пожизненного найма” менеджерского звена,— комментирует Игорь Журавлев, председатель “Коллегии бизнес-консультантов”.— Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд”.

Действительно, карьеры многих “пузырей” кризисом были погублены. “Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс.,— рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК “Евросервис”.— Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.”.

Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК “Менеджмент 911+”: “Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек”.

Такие не тонут

Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа.

“Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей,— рассказывает Сергей Елисеев.— Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую”.

По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы “Консорт”, обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с “пузырями” по-хорошему, без лишнего шума.

“Особенность “пузырей” в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся,— комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt.— Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером “пузыря”. Это характерно — часто на удочку “пузырей” попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.

А будучи приняты, “пузыри” очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел”.

Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно

Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.

“Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем,— комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса “Империя кадров”.— На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые пузыри,— позиция неправильная”.

“Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов,— рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia.— Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет”. Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами.

“Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов”,— комментирует Игорь Журавлев. У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с той или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более.

“Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка,— рассказывает Михаил Богданов.— За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации”.

Подуешь — улетит?

Теоретически, вычислить “пузыря” на этапе подбора — дело техники. “Все декларируемые достижения должны быть подтверждены,— рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу “Артпласт”.— Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным”. “”Пузырь”, как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.),— делится наблюдениями Михаил Богданов.— Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других “соломинок на ветру” в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или “пузырь””.

Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Дурак? Сам дурак!

Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: “Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом”. А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: “О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина”.

Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей.

“Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов,— рассказывает Наталья Куркчи.— Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах”. А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. “Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер,— рассказывает Андрей Шипилов.— И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом,— на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся”.

Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу “пузыря”? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто “пузырят” на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

Жживое мнение

А вам знакомы топы — мыльные пузыри?

Мнения блогеров публикуются в рамках совместного проекта журнала “Деньги” и Livejournal.com.

slavinsky

Сталкивался на практике — есть, причем большинство. Но проблема эта имеет и обратную сторону. Владельцы бизнеса. Среди них образованных (менеджмент, маркетинг, финансы) не так уж и много, в 90-е брали бизнес харизмой и оружием. И вот к такому человеку приходит “менеджер” — в костюме с красным галстуком, загаром и запасом неизвестных слов. Озвучивает “видение”, строит графики... и получает карт-бланш. Три месяца надо, чтобы разобраться с инсайтом, бэк-офисом и кэш-флоу, потом еще три на стратегию, дальше три месяца безуспешной попытки реализации (т. к. вокруг все идиоты и ничего не понимают) и еще три — сомнений собственника перед увольнением. Вот и получается, что “ослепленный” владелец, некомпетентный, но начитанный менеджер и неуправляемый коллектив в итоге ничего сделать не могут. Так и остается непонятным, был ли менеджер мыльным пузырем или не сумел отстоять свою позицию... хотя какой он тогда менеджер.

gloomydog

Отвечу так: другие, к сожалению, не попадались. Не перестаю удивляться, как при таком менеджменте еще что-то вокруг работает.

pavel_dolinin

Есть разные типы менеджеров. Одни горят ярко, “зажигают” всех, но быстро сгорают. Другие не “горят”, они скорее “середнячки”, зато они хорошие управленцы. Первые, яркие, и есть те топ-менеджеры, которые окружены ореолом славы и громкого пиара. О них говорят, ими восхищаются, их цитируют. Они сделали свою задачу, “зажгли”, и им стало скучно, потому что поддерживать процесс горения в созданном ими проекте — уже не их задача. Продолжать начатое будут “управленцы”. В итоге каждый занимает свою нишу и получает свое: кому слава и пиар, кому продолжать хорошую работу.

mihaboch

У нас в компании публичным человеком, т. е. дающим комментарии прессе по всем вопросам, назначили вице-президента по маркетингу. Два года он болтал от имени фирмы. Все, чем хвастался, делали другие. Но разве это кого-то волнует? Он и сейчас ассоциируется в массах с нашей компанией. Полгода назад его уволили за ненадобностью — так его тут же подобрали на теплое место. Ну как же, такой известный на рынке руководитель.

Алексей БОЯРСКИЙ