Почему Тим Кук — это Стив Балмер?

В начале 21 века компания Microsoft доминировала на рынке программного обеспечения. Ее продуктами пользовался практически каждый. Через 16 лет былая мощь значительно уменьшилась. Причины — ошибки руководства, и Apple — лидер среди технологических компаний на текущий момент, рискует повторить те же ошибки.

После 25-ти летнего управления компанией Билл Гейтс предал управление Стиву Балмеру в январе 2000 года. Балмер управлял компанией следующие 14 лет. Если вы думаете, что задача CEO — это увеличение продаж, то Балмер справился с работой блестяще. Он утроил продажи Microsoft до 78 млрд. долларов и более чем удвоил прибыль с 9 млрд. до 22 млрд. долларов. Запуск Xbox и Kinect, приобретение Skype и Yammer — всё это произошло в период его руководства. Если смотреть на поквартальный или даже годовой рост продаж, Балмер — лучший СЕО, которого только можно найти. Но если цель компании — долгосрочное выживание, то Балмер далеко не лучший СЕО, который сфокусировался на краткосрочных выгодах и упустил долгосрочные возможности.

Несмотря на замечательные финансовые успехи Microsoft, Стив Балмер не смог понять и реализовать потенциал Microsoft в пяти самых важных технологических трендах 21-го века: поиск — проигрыш Google, смартфоны — проигрыш Apple, мобильные операционные системы — проигрыш Google / Apple; медиа — проигрыш Apple / Netflix; облачные технологии — проигрыш Amazon. В конеце 20-го века Microsoft владел долей в 95% от всех установленных операционных систем (почти все десктопы). В течение следующих 15 лет было произведено 2 млрд. смартфонов, доля мобильной ОС Microsoft — около 1%. И это потери не на “смежных” рынках: поиск, мобильные и облачные технологии — в этом направлении двигались пользователи Microsoft. Как так случилось, что очень умный СЕО упустил все эти возможности?

Дело не в том, что инженеры Microsoft не работали над направлениями поиска, мобильных и облачных технологий. В компании было много таких проектов. Проблема была в том, что Балмер организовал операции компании вокруг ее текущих сильных сторон — бизнес направлений Windows и Office. Проекты, которые напрямую не поддерживали эти направления, никогда не получали серьезного внимания менеджмента или ресурсов.

Для того, чтобы реализовать компанию в упущенных направлениях (поиск, мобильные и облачные технологии), потребовалось бы трансформировать организацию в сервисную компанию. У таких компаний совсем другая бизнес модель. Ее сложно реализовать в сильных продуктовых компаниях.

Балмер, исполнитель высочайшего уровня (выпускник Гарварда и продавец топ уровня), поддерживал существующую бизнес модель в то время, как мир стремительно менялся и появлялись новые технологии. Microsoft следовал бизнес моделям 20-го века, но упустил новые и более важные. Результат? Отличные краткосрочные выгоды и далеко не радужные перспективы.

В 2014 году в Microsoft объявили об уходе Балмера, и Сатья Наделла возглавил компанию.
Наделла организовал операции Microsoft вокруг мобильных и облачных технологий (Azure), “отвязал” команды Office и Azure от Windows, убил “телефонный” бизнес, и произвел основной релиз Windows без обычной травмы. Он ведет компанию в области дополненной реальности и искусственного интеллекта. И, наверное, Microsoft уже никогда не будет так доминировать, как прежде в 20 веке. Но бизнес модель, которая досталась ему в наследство, продолжает быть очень прибыльной, и Наделла скорее всего спас Microsoft от “неуместности” в современном мире.

И это приводит наш рассказ к Apple, Тиму Куку и совету директоров Apple.

Сильной стороной CEO-визионеров является то, что они строят команду топ менеджмента из исполнителей высочайшего уровня (и они неосознанно избегают ситуации, когда у них в подчинении высочайшего уровня инноваторы). В компании ведомой CEO-визионером может быть только один визионер.

Когда Стив Джобс руководил Apple, он создавал видение, но он также поставил сильных топ менеджеров исполнителей на каждое из направлений: железо, ПО, продуктовый дизайн, цепочка поставок, производство — все они транслировали его видение и нетерпение в планы, процессы и процедуры. Между 2001 и 2008 годами, Джобс трижды заново “изобрел” компанию. Каждая трансформация — от нового канала дистрибуции компьютеров (Apple Stores) до прорывной инновации в музыкальном бизнесе с iPod и iTunes в 2001 г.; iPhone в 2007 году и App Store в 2008 г. — каждый раз это выводило доходы и прибыль на новый уровень.

Это были не просто изменения в продуктах, а радикальные изменения в бизнес моделях: новые каналы, новые клиенты и новые рынки, и новый акцент на отдельных частях организации (дизайн стал более важный, чем “железо”, и новые топ менеджеры стали более важными, чем уже работающие).

Когда основатели-визионеры оставляют компанию, директора-“исполнители”, которые им подчинялись, начинают верить, что теперь их время рулить компанией (часто с благословления экс-СЕО). Билл Гейтс назначил преемником Стива Балмера в Microsoft, Стив Джобс дал понять, что таковым будет Тим Кук в Apple.

Приступив к работе, такие СЕО-“исполнители” первым делом стараются избавиться от хаоса и турбулентности в организации. СЕО-“исполнитель” больше всего ценит стабильность, процесс и повторяемость в достижении результатов. Это хорошо для предсказуемости, но часто запускает нисходящую спираль умирания креативности. Креативные сотрудники начинают оставлять компанию, другие исполнители поднимаются вверх по иерархии, они же нанимают процессных людей, что в свою очередь выдавливает оставшиеся креативные таланты. Эта культура спускает сверху вниз, и если раньше это было чувство — “изменим мир”, то теперь — “это просто работа”.

Создается ощущение, что такие процессно-ориентированные СЕО не любят продукты (посмотрите, кто демонстрировал Apple Watch).

Тим Кук уже управляет Apple пять лет, достаточно долго, чтобы это была его компания, а не Стива Джобса. Схожесть между Гейтсом и Балмером, и Джобсом и Куком пугающая. При Куке Apple удвоила доходы до $200 млрд., при этом удвоив прибыль и утроив количество наличности на банковских счетах (почти четверть триллиона долларов). Продолжаются ежегодные инкрементальные улучшения в iPhone. Но единственная новинка за пять лет — Apple Watch. В компании 115 тыс. сотрудников, но она едва справляется с ежегодными обновлениями своих ноутбуков и десктопов.

Но мир готов подорвать Apple так, как это произошло с Microsoft во время Балмера. Apple освоил пользовательский интерфейс и продуктовый дизайн, и iPhone доминирует на рынке. Но Google и Amazon делают ставку, что следующей волной вычислительных продуктов станут сервисы, управляемые искусственным интеллектом (AI). Подумайте о Amazon Alexa, Google Home и Assistant, каждый из этих сервисов управляется благодаря распознаванию голоса, и этим занимается искусственный интеллект.

Дело не в том, что у Apple нет в разработке прикольных продуктов в области распознавания голоса и AI. На самом деле, Siri появился самым первым. Apple разрабатывает проекты автономных автомобилей и колонок на основе AI. Проблема — СЕО, который сконцентрирован на цепочке поставок, и у которого не достает страсти к продуктам и личного видения, куда должна двигаться компания Apple. Без этого он не готов делать соответствующие изменения в организации, бизнес модели и продуктах, чтобы вывести эти инновации на рынок.

Дилемма, с которой сталкивается совет директоров в Microsoft, Apple или любой другой компании, что делать после того, как уходит СЕО-инноватор: искать нового инноватора за пределами компании, продвигать кого-то из существующих исполнителей или искать инноватора в глубине организации.

Стив Джобс и Билл Гейтс, и даже другие творческие иконы 20-го века, например Уолт Дисней, у всех них одно и то же слепое пятно: они назначили своими преемниками директоров-исполнителей. Они путают мирового класса экзекьюшен со страстью к продукту и клиентам, и с пониманием рынка. Тем не менее, история показала нам, что эти два таланта (талант инноватора и исполнителя) не одно и то же. Одно намного важнее другого с точки зрения долгосрочного выживания.

Оригинал статьи