Анна Власова: Льготы и привилегии заставляют сотрудников ценить место работы...

По индексу производительности труда, рассчитанному на основании данных МВФ и Международной организации труда для 85 стран, украинцы занимают 72-е место.

При этом эксперты отмечают, что причина этого не только в отсталом оборудовании и отсутствии инноваций — немаловажную роль играет и человеческий фактор. О том, почему украинцы не стремятся работать лучше, “Комментариям” рассказала директор Школы HRM Анна Власова

- Многие крупные компании с приходом кризиса ужесточили правила работы. Сократили время, отведенное на обед, стали контролировать, как сотрудники используют рабочее время... Это заставляет персонал лучше работать?

— Если мы говорим об ужесточении сроков, то есть дисциплине придерживаться dead-line, то этого как раз не хватает всей украинской экономике давно. Ведь корни украинского бизнеса — в советской экономике: не было механизмов, способствовавших повышению производительности труда, сделал ты больше или качественнее — не имело значения, максимум, что ты мог заработать, — вместо 125 рублей 130. Поэтому исторически так сложилось, что у нас нет уважения к трудовой, технологической дисциплине. Сроки никто не ставит, цели четко никто не формулирует. Задача одна — вперед и как можно больше!

- Разве такие моменты не прописываются в бизнес-планах компаний?

— Даже если это детально прописывается в бизнес-плане, люди находят массу причин, чтобы доказать, почему этого сделать нельзя. Все знают, что у нас некачественные прогнозы и многие цифры берутся с потолка. Поэтому очень просто объяснить, что выполнить поставленную задачу невозможно. А в кризис тем более, многие вообще стали плохо относиться к планированию, ссылаясь на то, что в условиях неопределенности не может быть никаких планов.

- Почему украинские компании не придерживаются таких планов?

— Украинским компаниям на первых этапах их развития стимулировать сотрудников особо и не нужно было. Рынок рос, клиент был доволен, зачем тратиться? Обычно стимулировали, начисляя определенный процент от того, что сотрудник зарабатывал. А когда бизнес становился более сложным, а зависимость от прямых продаж уменьшалась, потребовались и более сложные системы стимулирования. Наши компании оказались к этому не готовы.

- А какие системы стимулирования персонала используют иностранные компании?

— Есть три варианта — система краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования. В первом случае чаще всего речь идет о front-office, то есть о тех, кто больше всего завязан на конечном продукте. Здесь наши компании уже более или менее поднаторели. Среднесрочное — годовое стимулирование — связано с распределением годового бонуса. В отличие от тех стимулов, которые сотрудники получают в виде премий, процентов и коэффициентов, годовые бонусы выплачиваются из прибыли компании, то есть фактически собственник делится с персоналом заработанным за год. По сути, это та же 13-я зарплата. Только она выплачивается в зависимости от исполнения работниками годовых целей, то есть кто-то получает, а кто-то нет. У нас этот вариант менее популярен, так как и собственники не всегда готовы делиться, и сотрудники не хотят ждать целый год. Долгосрочное стимулирование связано с акциями компании. Украинскому бизнесу это пока не интересно: многие компании не являются акционерными обществами и их акции не котируются на бирже, поэтому в украинских условиях говорить о такой системе стимулирования еще рано.

- Так называемые социальные пакеты — медстраховка, детский сад, спортзал, предоставление жилья — влияют на улучшение производительности труда?

— В компенсационный пакет, помимо зарплаты и всевозможных стимулов, входят так называемые benefits — льготы и привилегии. Так вот, набор льгот заставляет сотрудников ценить свое место работы, но это абсолютно не означает, что они будут лучше работать. Это как выйти замуж по расчету. Можно с удовольствием взять все льготы и привилегии мужа, но это еще не гарантия того, что ты будешь с удовольствием выполнять свой супружеский долг.

- Во многих компаниях популярен teambuilding. Это на самом деле сплачивает персонал и повышает корпоративный дух?

— Во-первых, не факт, что подобные мероприятия сплачивают коллектив. Во-вторых, сплоченность коллектива не всегда хорошо сказывается на производительности труда. Когда в коллективе возникает сверхсплоченность, групповое единомыслие, это может привести к плохим последствиям. Ведь происходит личностное сплочение, а не объединение по поводу работы. И мало того что люди манипулировали и не хотели работать, так вы их еще и сплотили. Теперь они вам коллективно докажут, что заявленный объем работы невозможно сделать. Teambuilding в руках нашего бизнеса — весьма сомнительный инструмент, надо быть осторожным.

- Существуют ли какие-либо универсальные приемы для мотивации сотрудников?

— Все зависит от тех целей и стратегий, которые ставит перед собой руководитель. Поэтому на инструментальном уровне я бы категорически не советовала пользоваться заочными советами. Это все равно как лечение по фотографии.

Светлана КОНДРАШОВА