Сохранить людей. Война учит предпринимателей и топов управлять командами по-новому

Капитаны бизнесов снова учатся мотивировать, поддерживать и сплачивать работников. Те, кому удастся, встретят победу более сильными. 

В начале вторжения работники “Дарницы”Виталий и Сергей (не публикуем фамилии из соображений безопасности) ходили на работу пешком — не могли доехать ни на одном транспорте. Их коллега Анатолий, у которого проблемы со спиной, загружал машины с лекарствами. Наталья переехала жить на производство, чтобы работать в нерабочее время.

Такие кейсы команда “Дарницы” собирает под тегом #ФармОборона во внутренней соцсети. Проект, сохраняющий военную историю коллектива и коммуникацию от топов, был запущен во время вторжения. Его задача — объединить команду через чувство причастности к победе. Вовлеченность коллектива во внутренние коммуникационные проекты достигла 70,3%. До вторжения было — 60—62%.

Война требует новых решений и реакций. Прежде всего от лидеров.

С 24 февраля по июнь украинский бизнес адаптировался. “Многие компании были хорошо отстроены с точки зрения управления и лидерства, — говорит руководитель украинского офиса Korn Ferry Роман Бондарь. — Когда началась война — какая корпоративная культура?” Многоуровневые практики, создававшиеся годами, рухнули.

В течение осени лидеры поняли: системой все равно нужно управлять. Начали возвращаться привычные инструменты, правда, упрощенные. Почти каждый второй сотрудник банка “Райф”переехал за границу или в другой город, говорит председатель правления Александр Писарук. Чтобы узнать, как обстоят дела у коллег, банк использовал исследование вовлеченности Pulse Check. До войны оно состояло из 38 вопросов, теперь — из 13.

Третья волна осмысления пришла в ноябре. Бизнесы задумываются об экспансии и соревнованиях за первенство. Возвращаются сложные лидерские практики. “Человек и его характеристики — выдержка, ответственность, инициатива — занимают ведущее место”, — говорит Бондарь.

Лидеру приходится больше общаться, вдохновлять, помогать решать личные проблемы. Прежде всего война ударила по людям. Итак, первые изменения нужно производить в этой области. “Кого-то надо релокировать, кого-то — успокоить, кого-то — переучить, — говорит исполнительный директор Центра лидерства УКУ Андрей Рождественский. — Проблемы людей становятся проблемами лидеров”.

Рука об руку. Лидеры выходят в поле вместе с командой

Иллюстрация: Мария Шарлай с помощью искусственного интеллекта MidJorney

“Хочу, чтобы “Укрпочта” вышла из войны сильнее”, — говорит СЕО компании Игорь Смилянский. УП готовится к быстрому восстановлению после победы и закупает девайсы, чтобы до апреля 2023 года в каждом уголке Украины можно было получить цифровые услуги.

До войны в УП было 11 000 отделений. Около 900 из них повреждены или оказались на оккупированных территориях. Смелянский пол недели работает в Киеве, вторую половину — в регионах недалеко от боевых действий.

В его путешествиях поселок Райгородок Донецкой области — ближайшая точка к линии фронта. Вместе с командой УП Смелянский привез сюда пенсии, посылки и куклу в подарок местной девочке. Что мотивирует его отправляться в опасные поездки? “Там работают наши люди, — говорит Смелянский. — Они благодарны за работу и заработную плату, но то, что я рядом с ними, — самое важное”.

СЕО “Укрпочты” будет хранить этот инструмент, ибо видит: он работает.

Руководители многих компаний убедились: команду мотивирует работа бок о бок с лидерами. “Людям нужно чувство кого-то сильного рядом”, — объясняет Рождественский из УКУ. Он объехал много городов с семинарами о кризисном лидерстве. Лучшие отзывы были у прифронтового Никополя. “Им было важно, что до них доехал кто-то, кто и в мирное время не доезжал”. — говорит Рождественский.

Топы “Дарницы” круглосуточно были на производстве в критичные времена. “Занимались операционными задачами, руководили погрузкой товара”, — вспоминает гендиректор компании Андрей Обризан.

Команда готова выкладываться больше, видя поддержку от лидера, говорит Бондарь. Справедливо и обратное: дистанцируемый руководитель разрушает мотивацию. “В структурах, где лидер показывал малодушие и эгоизм — условно “вы бежите на фронт, а я посижу в убежище”, — видим избегание задач”, — добавляет Бондарь.

“Если твои ребята работают на передовой, не можешь сидеть за границей и спрашивать, почему на харьковском направлении восстановили всего 10 станций, — считает СЕО Vodafone Ольга Устинова. — Должен быть в одном контексте с командой”. Когда сотрудники видят, что лидер в Киеве, это напоминает: все под контролем.

Учите! Как и зачем компании продолжают развивать команды

Иллюстрация: Мария Шарлай с помощью искусственного интеллекта MidJorney

Пять добродетелей лидера военного времени. Мнение руководителя украинского офиса Korn Ferry Романа Бондаря

 

 

 

 

Ориентированный на экспорт IT-сектор растет даже во время беспрецедентного кризиса. Аутсорсинговая компания Intellias открыла офисы в Польше, Болгарии, Хорватии, Испании, Португалии. В начале войны в компании работали 2400 специалистов. Сейчас — более 3000. Главный вызов — разрастаясь, не размыть культуру компании. Одна из основных ее черт — обучение.

В 2022 году Intellias начала программу, на которой опытные инженеры готовят менее квалифицированных коллег к карьерному росту. С лета компания наградила уже 450 работников, помогающих коллегам расти. 791 работник использовал доступ к обучающим онлайн-платформам. В следующем году стартует программа лидерства, которую компания разработала вместе с KSE.

Учеба во время войны позволяет приобретать одновременно навыки и смыслы, объясняет Рождественский. Смыслы необходимы во время больших кризисов: они придают силы и энергию для борьбы.

В начале вторжения большинство бизнесов заморозили образовательные программы, констатирует Бондарь. Сейчас аппетит возвращается. “Учеба становится вознаграждением для высокоэффективных сотрудников”, — говорит он. Для некоторых компаний образовательные проекты становятся заменой бонусов, которые в условиях тотальной неопределенности утратили мотивационный смысл.

“Дарница” увеличила долю рынка в розничных продажах — с 4,1% в январе 2022-го до 5,3% в сентябре. Компания не сократила ни одного сотрудника и не урезала заработные платы — вместо этого открыла новые вакансии в лаборатории и на производстве.

Одна из причин устойчивости — системное развитие команды. Образовательный бюджет “Дарницы” вырос с 2,4 млн грн в 2018 году до 5,4 млн в 2021-м. В прошлом году 21 специалист прошел курсы Harvard Medical School, сдал экзамены и получил сертификаты.

В 2022-м на программах HMS учатся уже 38 сотрудников. 31 работник проходит программу маркетинга в бизнес-школе МИМ, некоторые учатся в Киево-Могилянской бизнес-школе. “Это изменение мышления от “Я знаю все” до “Я изучаю все”, — описывает Обризан. Цель компании — развить адаптивность, быструю реакцию и умение принимать решения, когда не хватает информации.

Адаптивность считает приоритетом и генеральный директор “Метинвеста” Юрию Рыженкову. Части его команды, выехавшей из Мариуполя, нужно было быстро овладеть новыми навыками. 19 сентября началось обучение в первом негосударственном горно-металлургическом университете “Метинвест Политехника”. Среди других там учатся сотрудники “Метинвеста”, которые были эвакуированы из Мариуполя.

Учиться во время войны — парадоксальная идея. Хронический стресс ассоциируется с понижением когнитивных функций. Человек в стрессе хуже запоминает материал. “Появляется эффект блуждающего разума, — описывает Бондарь. — Снижается внимание”.

Как создать курсы, эффективности которых не помешает стресс? Программы должны затрагивать “больные” аудитории и быть интерактивными, говорит Рождественский. Однажды он проходил курс во время атаки иранских дронов. “Когда обучение активное и вовлеченное, не думаешь даже о “Шахедах”, — улыбается Рождественский.

Вклад в победу. Волонтерские инициативы компании мотивируют команду

Иллюстрация: Мария Шарлай с помощью искусственного интеллекта MidJorney

Сотрудники “Биосферы” Олег Мельников и Максим Бутенко волонтерят с начала вторжения. Мельников отправлял на фронт автомобили и вместе с другом шил разгрузочные жилеты собственной разработки для ТрО Днепра. Бутенко собирал гуманитарку для беженцев с горячих точек Украины: каждое утро загружал по машинам подгузники, еду, медикаменты.

Мельников — отладчик технологического оборудования цеха влажных салфеток, Бутенко — маркетинг-менеджер. Их истории были опубликованы в Facebook корпорации в рубрике “Герои “Биосферы”.

Компании не могут оставаться в стороне от усилий работников. Людям важно гордиться местом, где они работают, говорит Рождественский. “Если я не в армии, должен помогать, — объясняет директор Центра лидерства УКУ. — Меня вдохновляет, если это делает компания”.

“Мы видели наибольшую вовлеченность, когда начали делать волонтерские проекты”, — говорит вице-президент Intellias Роман Гапачило. Поэтому индекс лояльности (eNPS) вырос в марте на 10 процентных пунктов.

За время войны Intellias и ее сотрудники собрали на армию более 38 млн грн. Закупили автомобили, дроны, рации и другое снаряжение. 20-й день рождения компания отпраздновала задонатив Фонду Притулы 5,5 млн грн. На эти средства приобрели БПЛА FlyEye для разведчиков, который теперь служит на Херсонщине. Инициатива “Авто для защитников”, начатая компанией, позволила приобрести 48 внедорожников.

В первые два месяца вторжения IT-компания Genesis задонатила 93 млн грн. Сумму составили пожертвования от бизнеса и партнерских проектов компании, фонда Genesis for Ukraine и админкоманды. “Сотрудникам нужно ощущать вклад в победу”, — говорит административный директор компании Юлия Винникова.

Традиции. Лидеры сохраняют важные ритуалы в компании

Иллюстрация: Мария Шарлай с помощью искусственного интеллекта MidJorney

В компании Jooble долго колебались, праздновать ли Новый год. Поговорив с коллегами, увидели: для многих это праздник о тепле и детстве. “Не позволим происходящему забрать празднование, — говорит Human Capital Director компании Анастасия Хижняк. — У нас будет огонек — это традиция”.

“В водовороте неопределенности людям нужна ясность”, — резюмирует Бондарь. Корпоративные традиции в известной степени могут ее дать. Во время турбулентности ритуалы жизненно важны; еженедельное совещание по графику дает ощущение чего-то, за что можно ухватиться. Ежегодно “ДТЭК Нафтогаз” проводит конкурс “Лучший по профессии”. За бонус и статус соревнуются операторы, слесари и машинисты, которым необходимо пройти теоретические и практические испытания. К примеру, разобрать вентиль и заменить в нем прокладку. В этом году конкурс состоялся из-за ограниченного количества зрителей, но отменять его в компании отказались.

Кроме ощущения стабильности корпоративные премии дают мотивацию, говорит Рождественский. “Но их нужно делать правильно, а не просто повесить на стену фото “Работник месяца”, — добавляет он. — Это большинство воспринимает чуть ли не как наказание”. Корпоративная награда должна отмечать то, что действительно ценится в компании, а бонус — нравиться всем и совмещать в себе духовное и материальное: например, билеты в кино или гаджет.

В традициях “Биосферы” — празднование дней рождения и награждение специалистов, отмечающих круглую дату в компании. Таких в “Биосфере” много: 80% работников в компании уже пять лет, 40% — более 10. В этом году проводили конкурсы на Пасху и День вышиванки. “Мы научились не чувствовать вины и позволили себе радоваться, — говорит HRD компании Виктория Желдак. — Праздники помогают противостоять страху”.

2023-й. Вместо эпилога

Иллюстрация: Мария Шарлай с помощью искусственного интеллекта MidJorney

В середине следующего года бизнес перейдет к четвертой “военной” фазе — усовершенствованию, прогнозирует Бондарь. “Одна из главных задач лидера в 2023-м — создавать пространство определенности на уровне организации, — считает СЕО BlaBlaCar Роман Мирошниченко. — Говорить правду, но быть сфокусированным на позитиве. Отмечать коллег, проявляющих лучшие качества”.

В “Райфе” будут избавляться от лишнего. “Приложим усилия, чтобы бумажные процессы, бюрократия и чрезмерное количество неэффективных встреч с большим составом участников остались в прошлом”, — объясняет Писарук.

Война приближает украинских топов к западным практикам, считает Рождественский. В частности, к привычке заботиться о благосостоянии команды. “И до войны трудно было найти работников, а сейчас уехало очень много толковых людей, — говорит он. — “Результат любой ценой”, когда команда уходит из-за выгорания, становится роскошью”. Важный урок войны — эффективность идеологии. “Возможно, лидеры в конце концов начнут работать с организационными культурами”, — говорит Рождественский. В 2023 году Intellias планирует открыть офисы в Колумбии и Индии. Иностранных сотрудников станет больше — значит, им потребуется прививать культуру компании.

Что еще лидеры примут с собой в будущее? Эмпатию, эмоциональный интеллект, активное слушание. “И личную резильентность — навык, важный для всех”, — добавляет Рождественский.

Тома МИРОНЕНКО