Инновации: Задачи бизнеса

Для перелома этой тенденции нужны институциональные изменения, которые можно определить исходя из понимания роли бизнеса и государства в обеспечении технологического развития страны.

В первую очередь уточним, что такое инновации с точки зрения бизнеса. Говоря языком классика, “в деньгах нельзя разглядеть, какого сорта товар превратился в них”. Инновации как новые технологии — тоже товар. В этом качестве они и интересуют бизнес, решающий свои задачи по формуле “деньги — инновации — деньги”. Однако, как известно, “у нас до сих пор есть проблемы с тем, чтобы превращать знания в деньги”. Умение создавать интеллектуальные продукты, приводящие к прорывам в технологиях и обусловленным ими доходам, называется экономикой знаний. Такую экономику развивает постиндустриальный мир, в котором наука превращается в самостоятельный производительный сектор экономики.

Общая схема превращения денег в знания и знаний в деньги достаточно стандартна. Сгенерированная в некоей творческой атмосфере — в институте Академии наук, в университете или в одном из гаражей Кремниевой долины раннего периода — идея должна пройти профессиональную экспертизу. Оцениваются необходимые затраты и потенциальная прибыль, скорость оборота средств, конкуренция с другими техническими решениями, риски. При положительных результатах экспертизы в идею вкладывают деньги: проверяют общую концепцию и проводят экономический анализ с учетом спроса и требуемых ресурсов. Затем инженеры продукт разрабатывают, маркетологи выводят на рынок, и начинаются продажи новой технологии — новые знания наконец-то превращаются в деньги. Этим живет уже большая часть мира, не имеющая возможности или желания зарабатывать продажей сырья или дешевой рабочей силы. Когда в 1998 г. цены на нефть упали до $9 за баррель, и у нас в стране нашлись нефтяные компании, которые увеличили инвестиции в инновации, ужесточив требования к их рыночным показателям.

Однако, заказывая исследования и разработки, наш бизнес зачастую не получает нужного результата. У институтов-исполнителей, как правило, устаревшее оборудование, непонимание целей заказчика, неумение сконцентрироваться на его интересах, высокие накладные расходы, долгие бюрократические согласования. В результате нацелившийся на инновации бизнес вынужден создавать собственный научный центр. А это риск и затраты, позволительные лишь крупным компаниям.

Еще в эпоху СССР создавались межотраслевые лаборатории вузов и академических институтов, нацеленные на инновационный результат, а не на отраслевые задачи. Бизнесу тем более не важна отраслевая принадлежность, поэтому его наука оказывается не отраслевой, а корпоративной. Ее нередко называют R&D (research and development), что соответствует нашему традиционному НИОКР: научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Иногда к науке подключается инжиниринг. Сектор R&D&E способен выполнять НИОКР, проектно-изыскательские работы, техническое проектирование, управление проектами по внедрению новых технологий, строительству и запуску объектов в эксплуатацию.

Но, несмотря на схожесть названий, сравнение научно-технических комплексов в российских и западных компаниях легко выявляет системные проблемы. В нашей корпоративной науке обычно нет четкого разделения НИОКР, проектирования, бизнес-направлений. Нередко служба заказчика НИОКР слабо развита или отсутствует, контрактные отношения оставляют желать лучшего. Мало кому удалось преодолеть разрозненность приобретенных в ходе приватизации научно-инженерных активов, создать единые системы управления, интегрировать стандарты деятельности. Зато нередки случаи дублирования и неправильной расстановки приоритетов, отсутствия координации и низкой эффективности. У институтов много непрофильных функций, а у заказчиков непрозрачны расходы и слишком сильны позывы нацелить НИОКР не на инновации, а на операционную поддержку. У корпоративной науки часто нет своих конкурентоспособных разработок, а в российских корпорациях расходы на НИОКР существенно ниже, чем в западных.

На этом фоне интересны положительные примеры систем управления инновациями, которые были сформированы на базе советских отраслевых институтов и КБ, но реорганизованы под диктатом возрастающей глобальной конкуренции. Несколько лет назад в научно-техническую отрасль “Норильского никеля” входили институты “Гипроникель” и “Норильскпроект”, проектно-исследовательский центр ОАО “Кольская ГМК”, опытно-исследовательский центр и научно-техническая библиотека Заполярного филиала. Задание компании, задумавшей реорганизовать эти активы, включало в себя обследование их текущего состояния, формирование сценариев развития и плана перехода к состоянию, выбранному руководством компании. Выявленные проблемы удивления не вызвали. В компании отсутствовал центр принятия решений в рамках стратегии и политики научно-технического развития, а в отрасли не было ни должного взаимодействия, ни единых стандартов выполнения проектных и конструкторских работ. Отсутствовали алгоритмы защиты объектов интеллектуальной собственности и их надлежащий учет. Имеющиеся патенты лежали невостребованными, так как за их использование никто не отвечал. Возможностью продажи собственных инноваций компания не пользовалась, патентных барьеров в конкурентной борьбе не создавала. Не было систем обмена знаниями, единого информационного пространства, программ целевого обучения и повышения квалификации. Отсутствовала политика унификации закупаемого оборудования и программного обеспечения.

Реализованный сценарий развития все эти проблемы ликвидировал. Удалось составить и типовую технологию реорганизации корпоративной науки — универсальную, зарекомендовавшую себя на практике и полезную для различных компаний. Перечислим ее основные элементы. Классификация и передача работ по операционной поддержке производства в производственный сектор или сервисные компании. Ликвидация непрофильных функций или вывод в отдельные активы. Разделение НИОКР на текущие и поисковые, отделение от них венчурных проектов. Формирование замкнутого контура управления: передача исследований, инжиниринга, инвестиционного планирования в управление центрального аппарата. Разделение научно-технологического комплекса по направлениям бизнеса: формирование групп с отдельными темами и бюджетами, с назначением ответственных кураторов от бизнес-направлений. Экономический эффект от реорганизации можно направить на повышение фондовооруженности, защиту критических компетенций, венчурные проекты.

Учитывая подобный положительный опыт, государство могло бы сделать почти всю прикладную науку корпоративной — путем приватизации отраслевых НИИ, их продажи частному бизнесу или передачи госкорпорациям. Оно избавило бы себя от распределения бюджетных средств на поддержку НИИ, пользу от которых трудно оценить объективно. Нередко предлагается не приватизация науки, а софинансирование бизнесом отдельных проектов в рамках федеральных целевых программ. Однако участие государства в проектах влечет за собой проблемы соблюдения принципа общедоступности результатов (ведь расходуются деньги налогоплательщиков), проблемы с создаваемой интеллектуальной собственностью, а также с лоббированием, доходящим до выдумывания проектов ради получения государственных денег.

Прозрачнее и эффективнее выглядит государственное софинансирование научной инфраструктуры. Государство может создавать общедоступные научные центры, для этого нужны субсидии или вложения в управляющую компанию при контроле их целевого использования. Государство может участвовать беспроцентным кредитованием на 10-20 лет в случае создания частных научных центров или устанавливать льготы для общедоступных центров, создаваемых, например, при вузах. Но о роли государства в формировании в России современной инновационной системы — в следующей статье.

Дмитрий ЛИВАНОВ, Михаил РОГАЧЕВ