В свободное плаванье

Литейное производство Заволжского моторного завода (ЗМЗ), став самостоятельным предприятием, повышает эффективность за счет освоения новых рынков сбыта и расширения портфеля заказов. С этой же целью другое крупное предприятие в Поволжье — Выксунский метзавод — начало выделять в самостоятельные бизнес-единицы свои непрофильные активы

Сприходом в 2001 году компании “Северсталь” на Заволжский моторный перед ЗМЗ была поставлена задача стать классическим предприятием по сборке двигателей. Смена организационной модели открыла дорогу на свободный рынок непрофильным производствам. У заводского литейного комплекса появились все шансы вырасти в крупный самостоятельный бизнес. На Выксунском металлургическом заводе (ВМЗ), который принадлежит Объединенной металлургической компании (ОМК), реструктуризация идет полным ходом. “Неметаллургическим” подразделениям завода придется искать рынки для сбыта своей продукции и приобретать известную самостоятельность.

Новая стратегия

До недавнего времени ЗМЗ, как и большинство крупных предприятий советских времен, представлял собой вертикально интегрированный холдинг, включающий ряд специализированных производств, работающих на сборочный конвейер: литейное, механосборочные, инструментальное, производство малых серий, технологического оборудования. При такой структуре финансовые потоки обезличивались, из-за чего результат работы каждой службы трудно было оценить в денежном эквиваленте. Рентабельные производства не могли реинвестировать прибыль в свое развитие, так как она шла на покрытие убытков по заводу в целом.

Реструктуризация производства стала одним из главных направлений программы повышения эффективности завода. Вспомогательные службы, не связанные с основным бизнесом (транспорт, уборка рабочих помещений, питание), перевели на аутсорсинг или выделили в самостоятельные структуры, предоставив больше свободы в получении прибыли. На следующем этапе отдельные бизнес-единицы стали создаваться на базе подразделений, производственные возможности которых были выше, чем потребности завода. В 2003 году дочерним предприятием ЗМЗ стало производство подшипников скольжения, в следующем — инструментальное и прессовое производства, служба технического обеспечения. Работая на более широком рынке, новые компании повышали эффективность за счет расширения портфеля заказов и привлечения новых потребителей.

Два года назад в русле общей стратегии “Северсталь-авто” приступила к реструктуризации непрофильных для Заволжского моторного завода металлургических активов. Мощности литейного подразделения ЗМЗ позволяют выпускать 38 тыс. тонн литых заготовок в год и производить около 300 наименований отливок. Одно из крупнейших не только в России, но и в Восточной Европе производств работало главным образом на ЗМЗ, доля которого в общей структуре заказов составляла 98%. Поставки на внешний рынок, в том числе зарубежный (немецкой фирме MAN, в страны ближнего и дальнего зарубежья), не превышали 2% от общего объема продукции. Для использования этого производственного потенциала на конкурентных рынках требовалось повышение управленческого ресурса. В качестве консультантов “Северсталь-авто” пригласила международную консалтинговую компанию Gemco. “Мы берем западных специалистов по производственному инжинирингу, которые уже добились результатов у себя, чтобы они помогли нам достичь того же”, — комментирует этот шаг генеральный директор “Северсталь-авто” Вадим Швецов.

Голландская консалтинговая компания Gemco могла предложить многолетний опыт руководства проектами в литейной промышленности в странах Европы, Северной и Латинской Америки, а также в мировом автопроме. Среди ее клиентов были General Motors и Ford. Перед консультантами была поставлена задача — провести оптимизацию литейного производства и подготовить его к выделению в независимое предприятие, а также передать менеджерам современные методы управления.

Перспективный непрофиль

В апреле 2005 года на базе литейного производства было создано дочернее предприятие ЗМЗ — ООО “РосАЛит”. Организационная структура новой бизнес-единицы, по словам директора “РосАЛита” Александра Молодцова, стала более четкой: разграничение зон ответственности и предоставление им необходимых полномочий и ресурсов позволило исключить дублирование функций и повысить управляемость всем процессом. С помощью инвестиционной программы стоимостью 11 млн долларов были реализованы проекты по улучшению качества продукции, повышению производительности, снижению издержек, расширению портфеля заказов. На заводе внедрены три автоматических комплекса на базе машин литья под давлением IDRA (Италия), а также оборудование немецкой компании LAEMPE, которые наряду с высокой производительностью обеспечивают высокую точность отливок и экономию расходного материала. В результате в 2005 году “РосАЛит” на 39% увеличил производительность труда, на 7% сократил затраты. Потери от литейного брака при изготовлении четырнадцати наименований самых дорогостоящих деталей сократились в физическом объеме на 30%.

ЗМЗ остается ключевым заказчиком продукции “литейки”, однако, став самостоятельным предприятием, “РосАЛит” менее чем за год сумел увеличить количество сторонних клиентов с четырех до четырнадцати и нарастить их долю в продажах с 2% до 12,6%. Сейчас рассматриваются заявки на поставку продукции еще для семи предприятий, в том числе одного зарубежного. В случае положительного решения их заказы составят до 40% нынешнего объема производства.

Привлекая новых потребителей, “РосАЛит” вдвое — до 80 наименований — расширил номенклатуру внешних заказов. “Развивая продуктовую линейку, мы постепенно входим и в новый для нас рыночный сектор производства товаров народного потребления”, — отметил Александр Молодцов.

Активам придется выходить на рынок

“Посторонние активы” с баланса своих предприятий необходимо выводить большинству металлургических корпораций. На каждом из них числится по несколько десятков ООО или ЗАО, которые не имеют отношения к металлургии. Выводить непрофильные активы очень сложно и довольно затратно, поэтому многие компании предпочитают выделять средства на их содержание, а не проводить “чистку” своих активов. Но ситуация начинает меняться.

Так, в Объединенной металлургической компании программа выделения непрофильных активов приобрела статус корпоративной. Здесь составлен бизнес-план, в рамках которого до конца 2006 года с баланса Выксунского метзавода (ключевое предприятие ОМК, производит железнодорожные колеса и трубы) будет выведено примерно 10 вспомогательных производств с общей численностью персонала более 3 тыс. человек. Эти производства анализировались по стандартным критериям: значимость их услуг для основного производства ВМЗ, уровень компетентности руководителей подразделений, наличие таких услуг на рынке и способность вспомогательных производств самостоятельно работать на рынке. Если выделяемые бизнесы окажутся конкурентоспособными, не исключено, что они будут предложены к продаже менеджменту или стороннему инвестору.

Непрофильные активы выделяются в отдельные ООО, на 100% принадлежащие ВМЗ. А вот ведением их бухгалтерии будет заниматься ООО “Бизнес-аудит”, куда переведена часть персонала бухгалтерской службы завода. Такая модель позволит сэкономить на содержании административного аппарата в каждой отдельно взятой “дочке”.

Стратегия ОМК также предусматривает, что “дочкам” будет даваться время для адаптации к рыночным условиям. Например, для автотранспортного цеха, выделяемого в ООО “ВМЗ-Авто”, этот период составит около полугода. После чего “ВМЗ-Авто” будет считаться рыночной структурой, и тогда ВМЗ проведет тендер среди независимых подрядчиков на оказание ему автотранспортных услуг, в котором “ВМЗ-Авто” будет участвовать наравне с остальными.

В прошлом году из состава ВМЗ уже был выведен на рынок один непрофильный актив — ООО “Управление рабочим снабжением” (с персоналом в 400 человек), которое раньше отвечало за питание сотрудников предприятия. В его состав входит более десяти точек общепита и магазинов как на заводе, так и в городе Выкса.

Будущее — за дивизионами

Процесс выделения передельных производств в самостоятельную индустрию — закономерный этап развития промышленных активов, считает аналитик компании “Тройка Диалог” Василий Николаев. Вертикальная интеграция была оправдана в свое время необходимостью минимизировать риски в условиях нестабильной производственной кооперации. Сейчас потребность в интеграционных цепочках отпадает, зато растет необходимость увеличения рентабельности бизнеса: снижения себестоимости основного производства и генерации прибыли в новых направлениях.

Гендиректор консалтинговой компании Hatch-РКС Александр Либеров видит будущее крупных металлургических и автохолдингов в построении структуры по дивизиональному принципу и разделению конечных и дополнительных производств внутри дивизионов. Смысл реструктуризации состоит в том, чтобы за счет более эффективного использования различных ресурсов повысить конкурентоспособность каждого производственного цикла как внутри страны, так и за ее пределами.

Елена НАУМОВА

Галина ЩЕРБО