Ратан Тата: “Coca-Cola слишком ассоциируется с Америкой”

Индийский бизнесмен Ратан ТАТА рассказывает о своем прорыве в Европу, стоившем несколько миллиардов евро, и о растущей уверенности его страны в своих силах, о шансах Индии в конкурентной борьбе со своим мощным соперником Китаем и о том, как вывести на рынок автомобиль стоимостью 2200. долларов.

— Мистер Тата, покупка Corus — самое большое поглощение, на которое индийский концерн отважился за рубежом. Это была для вас самая обычная сделка или, как считают многие наблюдатели, символ стремления индийской промышленности к экспансии?

— В первую очередь это было стратегическое приобретение. Благодаря ему у нас теперь хорошие исходные позиции в Европе. Мы приобрели глобальный размах. И самое главное: в Corus работают люди, очень похожие на нас, и они выпускают примерно такую же топ-продукцию, что и мы. Так что это хорошее расширение нашего сталелитейного бизнеса. И хотя я не считаю эту сделку символом, может быть, она даст понять, что индийский бизнес хочет играть большую роль не только у себя в стране, но и во всем мире.

— Вы дорого заплатили за достижение этой цели. Стоил ли Corus таких больших денег?

— Те, кто упрекает нас в том, что мы заплатили слишком большую цену, судят близоруко и чересчур строго. Да, в конечном счете мы заплатили больше, чем изначально рассчитывали. Но ни мы, ни наши партнеры по переговорам из Corus цену не взвинчивали. Виноваты хедж-фонды и наши бразильские конкуренты, неожиданно принявшие участие в борьбе за Corus. Но я не видел альтернативы покупке Corus. И до сих пор уверен в том, что сложение наших возможностей даст большой синергический эффект.

— Вас считают социально ориентированным предпринимателем, и все-таки вы не дали коллективу Corus никаких гарантий того, что они сохранят свои рабочие места.

— Я не участвую в этой дискуссии. Хочу только сказать, что мы не грабим фирмы и просто так не закрываем фабрики, по крайней мере, при нормальных обстоятельствах.

— После этого поглощения курс акций Таtа Steel резко упал.

— Многие вкладчики письменно поздравили меня с этой сделкой. Как ни странно, картина, которую видят они, очень сильно отличается от той, которую нарисовали некоторые аналитики, игроки на разнице курсов акций и менеджеры инвестиционных банков которые кликушествовали: а что же будет с ТАТА, если спрос на сталь резко упадет и цены рухнут?

Мы обязаны сделать так, чтобы этого не случилось. Знаете, несколько лет назад в Индии обрушился рынок автомобилей. А мы не потеряли своей доли от рынка. Но весь бизнес сократился на 40%. Мы не могли закрыть ни одной фабрики и уволить людей. Мы просто сидели и истекали кровью. Это было самое сложное время в моей жизни. Нам пришлось реструктурировать предприятие в условиях сильного давления, а ведь нам еще нужны были деньги. А акции ТАТА тогда практически никого не интересовали. Нас выручил наш холдинг. Сегодня стоимость акций выросла более чем в 13 раз. Поэтому я надеюсь, что нам удастся убедить скептиков и в сталелитейной отрасли.

— В прошлом году индийские бизнесмены впервые инвестировали в приобретения за границей больше, чем зарубежные концерны инвестировали в Индии. Как вы объясните тот факт, что ваша огромная страна с ее миллиардным населением становится слишком маленькой для местных компаний?

— На самом деле мы даже в наших отраслях бизнеса гораздо больше инвестировали в Индии, чем за ее пределами. Но на эту ситуацию можно посмотреть и с другой стороны. К сожалению, для реализации многих наших внутренних проектов приходится ждать одобрения от политиков. Как вы думаете, сколько времени нам потребовалось бы, чтобы получить разрешение на поглощение индийской компании размером с Corus?

— ТАТА — это не только сталь. Вы управляете конгломератом из доброй сотни самых разных фирм. Как это соотносится с доминирующей сейчас в менеджменте философией, согласно которой нужно концентрировать внимание на немногочисленных, но профильных направлениях?

— В начале 90-х мы сильно сократили число отраслей. Сейчас у нас только 7 четко очерченных сфер деятельности. Внутри каждой производственные процессы можно сделать более обозримыми. Так мы и поступили. Хотя, в принципе, это самостоятельные группы. По крайней мере, я не вижу, как можно, например, объединить наше химическое производство с автомобильным бизнесом.

— Какая отрасль, по вашему мнению, наиболее перспективная?

— Это зависит от того, из чего исходить. Конечно, самые большие возможности роста у информационных технологий и вообще у всей коммуникационной сферы. Но если речь идет просто о размерах, то ведущими для меня остаются сталь и автомобилестроение. Еще до поглощения Corus мы в этих двух отраслях делали в общей сложности 50% оборота. В процентном отношении рост в них, может быть, не будет очень большим. Но в абсолютном выражении эти отрасли еще долго будут занимать ведущее место.

— Сейчас уже треть своего оборота ТАТА делает за пределами государственных границ. Насколько индийским остается ваш концерн?

— Вообще-то мы всегда действовали в основном внутри страны. Единственной формой экспансии был экспорт некоторых наших товаров. Лишь два-три года назад мы пришли к мнению, что нельзя зависеть от одного рынка. Что мы могли бы расти и за границей за счет инвестиций и новых приобретений, особенно в тех странах, где можно работать примерно так же, как в Индии. Я хочу, чтобы в других странах нас считали глобальным концерном, действующим в разных государствах, но принадлежащим группе индийцев.

— То есть вы хотите, чтобы на ТАТА смотрели как на индийский концерн?

— Не в этническом смысле. Я бы предпочел, чтобы нас воспринимали как часть мирового сообщества. По-моему, Coca-Cola слишком ассоциируется с Америкой. Мне больше по душе такой имидж, как у Shell. Этот бренд тоже активно действует во всем мире. Но надо очень внимательно присмотреться, чтобы понять, что Shell — англо-голландский концерн.

— В своей стратегии вы ориентируетесь в первую очередь на такие регионы, как Африка и Южная Америка, и еще Китай. Это потому, что ТАТА знает развивающиеся страны лучше, чем западные предприниматели, и лучше ориентируется в их проблемах?

— Мы всегда приходим в чужую страну с серьезным намерением учитывать уровень ее развития.

— Ваш план — построить автомобиль за 2000 доларов — тоже ориентирован на бедных.

— Он будет стоить 2200 долларов. А знаете, почему мы взялись за этот проект? Здесь, в Индии, я часто вижу, как целая семья едет на мотороллере: отец ведет, один ребенок стоит впереди, а сзади сидит мама с маленьким ребенком на руках. Я так часто вижу эту картину… Они ездят и под проливным дождем, и ночью. И всякий раз я думаю: Боже мой, неужели нельзя ничего сделать, чтобы эти семьи могли ездить с меньшим риском? Вот так и возник наш проект. Цель — разработать недорогое и надежное транспортное средство.

— Но при всех благих намерениях вы ведь рассчитываете на этом и заработать!

— Конечно. Мы не собираемся дотировать этот проект. Но мы действительно поставили перед собой очень трудную задачу в том, что касается затрат материалов и получения прибыли. Вначале многие в концерне да и в самой проектной группе думали, что у нас ничего не выйдет. И теперь они так же, как и я, поражены тем, что мы уже близки к цели. В 2008 году мы начнем выпускать этот автомобиль.

— Сегодня большинством акций ТАТА управляют фонды, которые борются с бедностью в Индии. Такая гуманистическая философия вашей семьи — это нечто уникальное? Или у индийских предпринимателей вообще сильно развито социальное самосознание?

— По-моему, это ни для индийских, ни для глобальных компаний типичным не назовешь. Впрочем, есть и вполне сопоставимые концерны, как индийские, так и западные, использующие часть своей прибыли на общественно полезные цели. Только в странах вроде Индии деньги чаще расходуются на борьбу с крайней бедностью, а не на проекты, связанные с искусством.

— Можно ли сказать, что сейчас индийская экономика вновь поверила в свои силы, или она их переоценивает?

— Я рад этой вновь обретенной уверенности. Но она не должна опираться на нереальные мечтания. Мы живем в мире, за который ведется борьба. Можно сказать, что мы, индийцы, вышли с задворок. Поэтому желательно вести себя скромно, хотя, конечно, нельзя забывать и чувство национальной гордости. В конце концов мы слишком долго разоряли собственную экономику. И нет повода считать себя завоевателями мира.

— Вы считаете, есть опасность, что Индия впадет в манию величия?

— До этого не дойдет, но с такой возможностью считаться надо. В конечном счете все зависит от конкретных людей.

— Не только отдельные менеджеры могут переоценить свои силы. Может перегреться и вся индийская экономика.

— Мне кажется, сейчас наша экономика динамично развивается. Нас тревожит, что она может быстро перегреться. Интенсивный рост потребления может привести к инфляции. Это было бы нашей стране вовсе ни к чему. Но в Индии еще никогда не инвестировали так много, хотя, конечно, и этот уровень ниже того, что в Китае.

— Назовите сильные и слабые стороны вашей страны по сравнению с вашим переживающим подъем соседом.

— Правительство и политическая система Китайской Народной Республике многое делают проще. Там быстро принимают решения и быстро получают результаты. В нашей демократической стране это очень сложно. А будет еще сложнее. Мы часто говорим о том, что преимущество Индии заключается в наличии большого рынка. У нас есть федеральные штаты, действует принцип верховенства закона, функционирует правовая система. Однако, если сравнивать с Китаем, то это одновременно и наши слабости. С другой стороны, наша сила в том, что мы большие индивидуалисты и поэтому очень креативны. Но в этом и слабость: мы слишком мало сотрудничаем друг с другом. Каждый думает только о собственной прибыли. Наверное, Индия уступила Китаю свою позицию глобальной мастерской. Зато мы впереди Китая в том, что касается индустрии знаний. Не то чтобы китайцы безнадежно отстали. Они подтянутся. Но наша проблема — создать достаточную сеть образовательных учреждений.

— Чему вы лично научились у Китая?

— Тому, что правительство в Пекине мыслит крупными категориями. Оно мыслит глобально. И складывается впечатление: кто мыслит глобально, способен победить. Я и у себя в компании говорю: мы должны перестать мелочиться. Надо мыслить масштабно. Похоже, это и вправду помогает.

— Вы учились в университете в США, причем изучали не экономику и не юриспруденцию, а архитектуру. Вы считаете, что оптимальная возможность научиться менеджменту — понять искусство структур?

— Я считаю, надо изучать то, что тебе больше нравится. Я хотел стать архитектором. Эта профессия для меня связана не столько с искусством, сколько с созиданием. Потом мне показалось очень интересным конструировать автомобили и создавать предприятия. Но когда я окончил архитектурный факультет, я не собирался возвращаться в Индию или работать в группе ТАТА. И то, что я сейчас здесь, — действительно случайность.

— Вы очень богатый предприниматель. Что для вас настоящая роскошь?

— Время… Да, я отвечу на ваш вопрос именно так: время для личной жизни — это для меня самая большая роскошь. В те редкие свободные минуты, которые у меня есть, мне хочется сделать столько разных вещей! Я люблю читать, люблю проектировать. Когда я наконец удалюсь от дел, я соберу маленькую группу дизайнеров, чтобы разрабатывать разные продукты. Просто так, для собственного удовольствия, а не потому, что это бизнес. Я часто размышляю о невозможном и о том, как его сделать возможным.

— Разве ваша страсть к сверхзвуковым самолетам — не роскошь?

— Это просто развлечение. Мне было 17, когда я получил права на управление самолетом, и с тех пор я летаю все время. Это так щекочет нервы. Недавно на авиашоу ко мне подошли ребята из Lockheed Martin и предложили полетать на их F-16. Я не раздумывал и десяти минут. А потом подошли ребята из Boeing и тоже полетать предложили. И я опять очень быстро согласился. Полеты меня возбуждают. И если я сегодня о чем-то жалею, так это о том, что в портфеле нашей компании отсутствует самолетостроение.

— Сейчас вам 69 лет. Специально для вас было изменено положение устава, согласно которому в 70 лет глава ТАТА должен был оставить свой пост. И теперь у вас есть еще 6 лет, чтобы найти себе преемника и ввести его в курс дела. Это обязательно будет индиец?

— До сих пор на предприятиях нашей группы во главе правления и наблюдательного совета были только индийцы. Но концерн меняется. Поэтому не надо так концентрироваться на вопросе, может ли председателем правления стать не индиец. По крайней мере, таково мое мнение. Хотя, может быть, моя страна еще так не считает. Вполне возможно, что такое кадровое решение вызвало бы волну критики. Но как предпринимательская группа мы не должны исключать возможности того, что однажды во главе ТАТА будет не индиец.

Томас ТУМА, Spiegel