“Собственники уже осознают неизбежность инвестиций в свои активы”

 Мы поинтересовались, что изменилось за это время в работе “Днепроспецстали”.

— Максим Геннадьевич, чем, кроме денег, могла привлечь должность руководителя “Днепроспецстали”?

— Я думаю, что первая и основная причина — та, что я всегда хотел работать в металлургии. У меня был период, когда я работал на Халиловском меткомбинате, однако это длилось недолго. Второй момент — предложение касалось работы именно на таком предприятии, как “Днепроспецсталь”. Это Hi-Tech в металлургии, очень сложное и комплексное производство. То есть тут можно усматривать некий вызов моим профессиональным качествам. Мне представилась возможность развить свои наработки и идеи, которой я и воспользовался.

— У вас были какие-то собственные антикризисные методики?

— А они не требовались — ситуация не была безнадежной. У строителей есть такое выражение: “Вырваться из грязи”. Это значит — сделать фундамент (выйти из земли), когда он уже стоит и непосредственно начинается строительство здания. Вот именно в таком положении находилось предприятие, когда я сюда приехал. Завод уже достаточно нормально, продуктивно работал. Та команда менеджеров, которая была до меня и частично работает сейчас, выполняла свои задачи хорошо, и ей удалось вывести предприятие из “красной”, убыточной зоны на стабильную работу. С моим приходом начался другой качественный этап более глубокой реструктуризации, этап динамичного развития.

— Что тогда явилось “первым этажом”, если прибегать к вашей аналогии?

— В первую очередь, это глубина планирования. Такое сложное и комплексное предприятие, как “Днепроспецсталь”, работало фактически “с колес”. Бюджета, не говоря уже о бизнес-плане, просто не было. Поэтому в первую очередь был разработан формат и система бюджетирования. Всего за два месяца — август и сентябрь — был не только сформирован бюджет на оставшиеся четыре месяца 2004 года, но и внедрена процедура бюджетирования на следующий год. Уже в этом году был запущен полноценный бюджетный процесс, которому на предприятии подчинено все.

В дальнейшем на базе бюджетной системы нам удалось осуществить планирование работы предприятия на среднесрочный период — ближайшие пять лет. В плане отражены практически все элементы работы завода: маркетинг, продажи, производство.

Это дает нам возможность построить, скажем так, виртуальную модель предприятия, которая позволит более эффективно управлять изменениями и вносить требуемые рынком коррективы.

Кроме этого, мы ввели ряд новых бизнес-процессов, таких как инвестиционный, тендерный, а также процесс управления закупками. Эти нововведения призваны упорядочить инвестиции компании так, чтобы каждое капиталовложение было подчинено достижению одной общей цели.

Следующее новшество, которым я особенно горжусь, — это разработанный регламент по формированию программы планирования капитальных и текущих ремонтов. На основе этой работы мы уже в течение этого — начале следующего года создадим новую нормативную базу по осуществлению работ по техническому обслуживанию и ремонтам.

Значительные преобразования были осуществлены в области продаж и маркетинга. ДСС имеет собственную сбытовую систему, которую мы стараемся привести в соответствие с мировыми стандартами производства и реализации спецстали. На сегодняшний день “фронт-офис” жестко отделен от “бэк-офиса”, который реструктуризирован. Действует большая программа по реорганизации складского хозяйства, улучшению работы отдела логистики. Также мы персонифицировали подход к основным клиентам, создали подразделение по работе с ключевыми клиентами, усилили представительства в России, Германии. Сейчас планируем открытие ряда представительств в Северной Америке и Азии. Наконец, на предприятии запущена программа тотальной оптимизации с целью сокращения издержек производства.

— И что уже удалось выявить?

— Если вы посмотрите на структуру себестоимости нашей продукции, то увидите, что 70% составляют затраты на закупку сырья. Это углеродистый и легированный лом различных марок, благородные легирующие элементы, такие как вольфрам, молибден, ванадий. К примеру, цены на ванадий и молибден в течение прошлого года выросли более чем в десять раз, и управлять процессом роста цен мы, конечно, не можем. С другой стороны, у нас нет возможности переложить рост затрат на плечи покупателей — машиностроителей, автомобилестроителей. Первый удар принимаем на себя мы, производители стали. В этом состоит большая проблема, которую нам удается решать только при помощи улучшения процессов управления и уменьшения издержек. Иначе мы бы давно обанкротились.

— Как вы оцениваете конкурентоспособность украинской металлургии?

— У ГМК Украины есть определенный запас прочности. Мне кажется, что собственники в Украине на сегодняшний день осознают неизбежность инвестиций в свои активы. Это необходимо, в первую очередь, для поддержания конкурентоспособности предприятий и для обеспечения возможности развития на будущее. На уровне бизнес-процессов, производства, маркетинга коренных различий между Украиной и Россией нет. Хочу отметить, что среди производителей спецстали в странах СНГ “Днепроспецсталь” по своим бизнес-показателям занимает первое место. По возможностям оборудования мы далеко не лидеры, но подход к использованию производственных мощностей, к экономическим процессам, контроль над издержками, построение системы продаж у нас, несомненно, организованы лучше других

— На каких принципах строится политика сбыта на предприятии? Внутренний рынок для вас приоритетен?

— С точки зрения долгосрочной стратегии, конечно, лучше иметь мощный, хорошо растущий внутренний рынок и не быть полностью экспортоориентированным предприятием. Но нам нужно увеличивать производство, поэтому мы расширяем свое присутствие на иностранных рынках. Это, прежде всего, Россия и Европа, рынки которых потребляют сейчас до 50% нашей продукции. Следующим в порядке приоритета является рынок Северной Америки, где мы активно стараемся внедриться. Также в определенных сортаментных группах нас интересует рынок Азии, прежде всего Тайвань и частично Корея.

Что касается перспектив, то очень интересным для нас сейчас является рынок порошковой металлургии. Стоит отметить, что порошковая металлургия была фактически изобретена на нашем предприятии, но впоследствии технологию “импортировали наши конкуренты. Это привело к тому, что на данный момент наши позиции на этом рынке довольно слабые. Мы намереваемся их восстановить, в первую очередь, в Азии, потому что именно здесь существует большой спрос на пресс-формы, в производстве которых применяются продукты порошковой металлургии. Кроме того, мы планируем выходить в более дорогие сегменты рынка за счет повышения качества продукции, прежде всего, качества обработки поверхности, а также за счет улучшении в сфере обслуживания клиентов и доставки товаров.

Беседовал Николай АНДРЕЕВ