Стальной магараджа

Тогда эти слова выглядели фантастикой. Крупнейшие производители стали в мире — японская Nippon Steel и корейская Posco — ежегодно выплавляли менее 30 млн. тонн стали, a LNM со своими 20 млн. тонн была на шестом месте в мировом рейтинге, правда, при этом она же была единственной международной металлургической группой, владеющей предприятиями в восьми странах. И что же? Прогнозы Лакшми Миттала блистательно подтвердились. На сегодняшний день его компания, именуемая теперь Mitta l Steel. — крупнейший в мире производитель стали, объем производства которого — 57 млн. тонн металла. А сам Миттал, которому отводили роль исключительно как специалисту по быстрому выведению из кризиса убыточных предприятий, превратился в самого влиятельного человека в мировой сталелитейной отрасли.

Семейные ценности

Индию считают одним из центров зарождения металлургии. В Дели с незапамятных времен памятником искусству древних металлургов стоит неподвластная ржавчине железная колонна, выкованная старыми мастерами. Но в 1947 г., в год провозглашения независимости страны, там было лишь два крупных металлургических завода и около двух десятков мелких. Правительство стало всячески поощрять частных предпринимателей, инвестирующих в сталелитейную отрасль.

Одним из таких бизнесменов был Мохан Лал Миттал, торговец металлоломом из Карачи, вынужденный бежать из города во время индо-мусульманской гражданской войны. Судя по всему, бежал он не с пустыми руками — в 1948 г. Мохан Лал Миттал владел небольшой фабрикой по производству растительного масла, а когда наводнение уничтожило его предприятие, перебрался в Калькутту, где купил небольшой сталепрокатный заводик.

Индия нуждалась в стальной продукции, предприятие расширялось, и в середине 1960-х годов Мохан Лал Миттал смог построить мини-завод. Он не пожалел денег на приобретение у шведов современной технологии по выпуску стального прута с ребристой поверхностью. В результате Мохан Лал Миттал превратился в национального монополиста на рынке этой продукции. Затем он построил еще несколько металлургических предприятий и мечтал уже о крупном современном металлургическом предприятии. Но его планы так и не были реализованы.

Правительство Индии на протяжении почти 40 лет никак не могло выработать оптимальную политику в отношении частного капитала в металлургической отрасли. Бизнесменов то приглашали вкладывать средства в строительство новых сталелитейных предприятий, то национализировали их заводы, то возвращали активы, но при этом вводили массу ограничений. В первой половине 1970-х годов как раз пришло время очередных экспериментов, и Мохан Лал Миттал, окончательно разочаровавшись в отечестве, перебрался в Индонезию. В 1976 г. он основал компанию, которую назвал I spat (в переводе с санскрита — “железо”), и построил завод, ежегодно выпускавший 65 тыс. тонн катанки по итальянской технологии. Управляющим директором предприятия стал его 26-летний сын — Лакшми Миттал. В Индонезии рынок стальной продукции отличался высоким уровнем конкуренции, а лидировали на нем японские компании. Сейчас, по прошествии почти тридцати лет, трудно сказать, кто из Митталов — старший или младший — понял, что конкурировать с японцами можно только в том случае, если перенять их методы работы. И менеджеры, и инженеры I spat стали посещать заводы японских компаний, стремясь разобраться, как японцам удается сочетать относительно низкую себестоимость продукции и ее высокое качество. В 1978 г. Ispat построила в Сурабае металлургический завод мощностью 600 тыс. тонн продукции в год, ставший полигоном для внедрения новых технологий и управленческих приемов. Учеба пошла впрок — к середине 1980-х годов компания I spat превратилась в лидера рынка стальной продукции. Японские компании не выдержали конкуренции. Важным фактором, способствовавшим подъему Ispat, стал переход на новое сырье, и это уже была 100%-ная заслуга Лакшми. Стремясь всеми средствами снизить себестоимость выплавки стали, он пришел к идее заменить дорогостоящий импортный металлолом более дешевым продуктом — восстановленным железом (direct reduced iron — DRI), которое производила компания Krakatau Steel.

В начале 1980-х годов индийское правительство в очередной раз (и теперь уже окончательно) зажгло зеленый свет частным инвестициям в сталелитейную отрасль, и Мохан Лал Миттал решил вернуться на родину. Он разделил компанию на две части, оставшись председателем правления в обеих. Вместе с младшими сыновьями он занялся бизнесом в Индии, где компания Ispat на сегодняшний день входит в первую пятерку национальных производителей стали. А Лакшми Миттал остался “на хозяйстве” в Индонезии во главе компании Ispat International.

Сила обстоятельств

Молодому амбициозному Лакшми Митталу было тесновато в Индонезии. В начале 1980-х годов он пытался построить в Таиланде металлургический завод, снабженный модулем, позволяющим использовать DRI. Но информация о прибыли, получаемой компанией благодаря переходу на DRI, стала достоянием общественности, и руководство Krakatau Steel, спохватившись, решило использовать столь ценное сырье самостоятельно. Пришлось искать нового поставщика. Такового Лакшми Митталу удалось найти в “лице” металлургического предприятия Iscott на острове Тринидад. Но в 1988 г. совокупные убытки Iscott достигли 473 млн. долларов, и правительство Тринидада поставило вопрос о закрытии предприятия. Опасность потери поставщика встревожила Лакшми Миттала, и в начале 1989 г. он предложил свои услуги тринидадскому правительству. В мае был подписан договор, согласно которому Ispat International получала завод в аренду сроком на десять лет с правом выкупа его через пять лет всего лишь за 11 млн. долларов в год. Завод ежедневно терял по 170 тыс. долларов, и Лакшми Миттал в рекордно короткие сроки собрал интернациональную команду из 62 человек для решения проблем Iscott. Ремонт в цехах шел круглые сутки, некоторые детали доставляли самолетами, но уже через два месяца объем выпуска продукции был увеличен вдвое. А Лакшми Миттал, используя широкие связи в Юго-Восточной Азии, нашел там покупателей на продукцию тринидадского завода. Затем он вложил 60 млн. долларов (за пять лет) в модернизацию оборудования. Новые менеджеры навели порядок, и в 1991 г. Caribbean lspat — так теперь стал называться завод — получил сертификат качества ISO 9000. В 1994 г. Лакшми Миттал полностью выкупил предприятие, заплатив за него 70 млн. долларов и пообещав направить еще 25 млн. долларов на охрану окружающей среды и 50 млн. долларов — на дальнейшую модернизацию. Быстрый успех, достигнутый на Тринидаде, подтолкнул его к новым приобретениям. Как раз в 1980-е годы правительства ряда стран Латинской Америки вознамерились создать собственную современную металлургическую промышленность. Правительство Мексики обратилось к Лакшми Митталу, предложив ему поучаствовать в тендере на приобретение предприятия Sicarsta (ныне — Ispat Mexicana). За него Миттал уплатил 220 млн. долларов, включая покрытие долгов, и обязался вложить в предприятие еще 350 млн. долларов 1994-1995 гг. ознаменовались еще двумя успешными приобретениями — в Канаде и в Германии. Лакшми Миттал перебрасывал на новые заводы менеджеров и специалистов, сокращал затраты (в том числе за счет увольнений), вкладывал средства в повышение качества и освоение новых видов продукции, оптимизировал сбытовую систему... И подсчитывал прибыли.

В 1995 г. предприятия Ispat International выплавили более 8 млн. т стали, благодаря чему компания заняла 14-е место в мировом рейтинге. Правда, специалисты рассматривали Лакшми Миттала только как уникальный пример предпринимателя-собственника в металлургической промышленности, специализирующегося на покупке убыточных госпредприятий, использующих DRI. Это была узкая ниша на рынке, впрочем, Лакшми Миттал показал, что он в состоянии ее расширить.

Нувориш

В 1995 г. Лакшми Миттал перенес свою штаб-квартиру из Джакарты в Лондон, чтобы быть ближе к своим предприятиям в Европе и Америке. В Ирландии он приобрел убыточную компанию Irish Steel. Сумма сделки составляла 1 ирландский фунт (1.3 долл.), но при этом Ispat International получила “в нагрузку” кучу долгов и миллион ограничений, которыми “обложила” Европейская Комиссия металлургические предприятия Западной Европы. Новый собственник не имел права расширять производство (а ведь такой метод был традиционным для Лакшми Миттала), кардинально менять рынки сбыта и даже увольнять рабочих. Поэтому здесь Митталу и его команде пришлось “ловить тактические шансы”, заключавшиеся в оптимизации закупок сырья, организации поставок стальной продукции, изготовленной по традиционным имперским стандартам — в противовес современной метрической системе, в бывшие британские колонии. Однако сделать Irish Steel прибыльной так и не удалось, и в 2001 г. предприятие было закрыто. Это стало первой серьезной неудачей Лакшми Миттала и доказательством того, что не всегда стоит покупать то, что продается по дешевке. Впрочем, в том же 1995 г. Лакшми Миттал заключил сделку, которая стала переломной в истории компании. Речь идет о покупке Карагандинского металлургического комбината (”Кармет”) в Казахстане. Это предприятие, построенное в 1960 г., занимало особое место в экономике страны — его генеральным директором когда-то был президент Казахстана Нурсултан Назарбаев. Но в середине 1990-х годов предприятие находилось в глубоком кризисе. Мощности использовались наполовину, процветал бартер, рабочим не выплачивалась заработная плата. Прежние потребители в странах СНГ были неплатежеспособными, а расстояние до ближайших портов, через которые открывались бы ворота на мировой рынок, исчислялось тысячами километров. Зато карагандинское предприятие имело собственные источники сырья (что особо ценил Миттал) и могло, в принципе, выплавлять сталь с минимальной себестоимостью. И Лакшми Миттал приобрел “Кармет” за 450 млн. долларов плюс 500 млн. долларов инвестиционных обязательств. Очередная “спасательная команда” спешно отправилась в Темиртау. В этом городе менеджеры Ispat International и лично Лакшми Миттал приобрели огромный опыт — как положительный, так и отрицательный. За счет кардинального обновления оборудования, внедрения программ качества, приведения в порядок сбытовой инфраструктуры (в частности, полного отказа от бартера и перевода посредников на четкие правила работы без “откатов”), установления дисциплины труда менеджеры Ispat быстро превратили “Кармет” в современное предприятие, которое стало центром получения прибыли в империи Лакшми Миттала. Именно в Казахстане Миттал приобрел и постсоветский опыт “игры без правил”. Вкладывая сотни миллионов долларов в модернизацию, Ispat начала экономить на рабочей силе, чего ранее за ней не замечалось.

В Темиртау был впервые отработан механизм избавления от “социалки” и массовых сокращений. Кстати, в этом году рабочие потребовали от хозяев предприятия пересмотра генерального соглашения. Кроме того, в Казахстане родились слухи о незаконном лоббировании интересов компании в кругах власти, о нарушении взятых на себя инвестиционных обязательств, о подозрительных результатах приватизационных конкурсов... В результате компания, которая ранее славилась своим умением поднимать “полумертвые” металлургические заводы, приобрела репутацию ловкой и хитрой организации, умеющей найти обходные пути там, где прямые недостаточно быстро ведут к цели.

Как бы там ни было, империя металлургического магараджи расширялась. В 1998 г. он купил американскую компанию Inland Steel. На этом предприятии была создана уникальная для западных стран система вовлечения рабочих в управленческую деятельность. Культура управления имела демократический, децентрализованный характер и опиралась на самоуправляющиеся группы. Степень корпоративного патриотизма была исключительно высокой, а текучесть кадров практически отсутствовала. Лакшми Миттал, приводя Inland Steel к “общему знаменателю”, разрушил эту совершенную, в своем роде, систему. Он ввел жесткую иерархию и централизацию, расставил на ключевых постах своих менеджеров и провел массовые увольнения персонала. Качество продукции Inland Steel, которое обеспечивалось повышенной ответственностью рабочих, значительно ухудшилось, планы по прибыли так и не были выполнены в полной мере. Позднее Миттал признавал, что ломка существовавшей системы в Inland Steel была ошибкой.

Тем не менее после реорганизации завод оказался одним из наиболее передовых металлургических предприятий в США, специализирующихся на производстве листовой продукции, в том числе автолиста. Кроме того, приобретение Inland Steel вывело компанию, получившую новое название — LNM Group, на четвертое место в рейтинге крупнейших мировых производителей стали.

Лакшми Миттал, несмотря на неоднозначность своих решений, добился замечательных результатов. Ему удалось сделать то, что раньше казалось невозможным, — создать международную металлургическую группу, в которую входят заводы из разных стран, как правило, не объединенных производственно-сбытовыми цепочками, а связанных лишь единым высшим руководством и общими принципами деятельности.

Магнат

Интернационализация, по мнению Лакшми Миттала, — это неизбежная тенденция на мировом рынке. Безусловно, транснациональное объединение, созданное Лакшми Митталом, открывает немалые возможности по сокращению затрат. В компании существует система централизованной закупки сырья и расходных материалов (электродов, огнеупоров, ферросплавов и т.д.). Однако наибольший эффект приносит система управления. Еще в давние времена индийские ремесленники придумали систему управления отдаленными филиалами под названием “Patra”. В соответствии с этой системой каждый “приказчик” ежедневно отправлял хозяину отчет, в котором указывал количество и стоимость произведенного за день товара, дневные затраты, а также отклонения от “плановых” показателей. Благодаря этой системе предприниматель получал краткие, но достаточно информативные данные о состоянии своего бизнеса на местах, а его подчиненные, хотя и обладали значительной свободой в принятии ответственных решений, все равно находились на коротком поводке и прекрасно понимали, что после нескольких неудовлетворительных отчетов следует ждать визита шефа.

В своей империи, насчитывающей полтора десятка заводов в различных странах, Лакшми Миттал, можно сказать, использует несколько модифицированную и расширенную систему “Patra”. Все предприятия представляют собой самостоятельные центры прибыли, перекрестное субсидирование в группе не допускается. Каждый директор завода получает квартальный бизнес-план и полную свободу действий по ее реализации. Но каждый день он отправляет в центральное правление — в Роттердам — справку с ключевыми цифрами по производству и затратам, а каждую неделю — расширенный отчет, в котором наряду с производственными и финансовыми показателями должен содержаться анализ состояния рынка, действий конкурентов, важнейших событий — в общем, всего, что имеет значение дли бизнеса. По понедельникам Лакшми Миттал лично проводит видеоконференции, в которых участвуют все директора заводов, а как минимум раз в квартал он навещает каждое предприятие, чтобы ознакомиться с ходом работы и обсудить с руководством задание на следующий квартал. Купленный им в Лондоне за 125 млн. долларов фешенебельный особняк (самый дорогой частный дом в мире) довольно редко видит хозяина. На своем реактивном самолете Миттал ежегодно покрывает расстояние в полмиллиона километров. В компании налажена бесперебойная система обмена знаниями. В каждой профессиональной группе дважды в год проводятся “круглые столы”, на которые съезжаются представители всех заводов. Таким образом, все специалисты лично знают друг друга, а каждая технологическая или управленческая новинка быстро становится всеобщим достоянием.

На предприятиях существует система регулярного обмена кадрами, действуют “пожарные” команды экспертов, которые, при необходимости, могут оперативно выехать на завод, где возникли сложные проблемы. Помимо всего прочего постоянное общение способствует сплачиванию интернациональной группы. Лакшми Миттал часто повторяет, что он с детства воспитывался в мультинациональной и мультикультурной среде и хочет видеть в своей корпорации такое же органичное соединение народов и культур. Правда, высшие управленческие посты в группе, как правило, занимают его соотечественники, но на других уровнях национальной дискриминации обычно нет.

Еще одним обязательным правилом в компании является бенчмаркинг. Между заводами компании идет постоянное соревнование, и рекордные результаты производительности, эффективности или экономии средств, достигнутые одним предприятием, на следующий год становятся обязательной нормой для остальных. Это также способствует непрерывному обмену знаниями и повышению доходов и прибыли группы в целом.

Только вперед

После приобретения Inland Steel Лакшми Миттал на время взял тайм-аут, который вскоре завершился рядом крупных приобретений. В начале 2000-х годов в государствах Восточной Европы стартовала приватизация металлургической промышленности, и LNM приняла в этом процессе самое активное участие. В 2001 г. компания приобрела за 20 млн. долларов  плюс инвестиционные обязательства на 350 млн. долларов) крупнейший румынский завод Sidex, находившийся в гораздо худшем состоянии, чем “Кармет” в 1995-м. Предприятие, частично оснащенное новым французским оборудованием, имело 900 млн. долларов долгов, большая часть его продукции уходила по бартеру, а средства бесследно исчезали в сотнях трейдерских компаний, как правило, негласно принадлежавших менеджерам Sidex или всяким “нужным” людям. Впоследствии вокруг этой приватизации вспыхнул скандал: газеты обвиняли британского премьера Тони Блэра в том, что он лично поспособствовал продаже предприятия Митталу в обмен на щедрый взнос в партийную кассу.

Но в Румынии Лакшми Миттал вновь зарекомендовал себя первоклассным антикризисным менеджером. Директором Ispat Sidex стал Нарендра Чоудхари, переведенный из Караганды с “группой поддержки”. Новая команда за несколько месяцев привела в порядок сбытовую сеть предприятия, наладила производственную дисциплину и менее чем за год превратила завод в прибыльное и эффективное предприятие.

Sidex стал последним случаем, когда Лакшми Митталу удалось приобрести приватизируемое предприятие по дешевке. В Чехии и Польше LNM пришлось заплатить за заводы “полную цену” (хотя большая часть суммы все равно приходилась на гарантированные инвестиционные обязательства и покрытие задолженности). К тому же в этих странах компания снова испортила себе репутацию, переругавшись с профсоюзами из-за невыполнения социальных обязательств и низких зарплат, а потребителя начала “прессовать” монопольными ценами. Судя по всему, именно это и стало причиной поражения группы в последних приватизационных тендерах в Польше и Чехии, когда заводы Huta Czestochowa и Vitkovice Steel достались в конечном итоге не ей, а “Индустриальному союзу Донбасса” и “Евразхолдингу” соответственно.

В 2004 г. Лакшми Миттал побывал в Украине. При встрече с тогдашним Президентом Леонидом Кучмой он выразил готовность принять участие в достройке “Криворожстали”. Пообщавшись с главой LNM, Кучма поручил правительству содействовать реализации совместного проекта достройки “Криворожстали” LNM Group (совместно со Словакией и Румынией). Для этого LNM вместе с корпорацией US Steel создали консорциум, в котором доля US Steel должна была стать минимальной. В то время индо-американский консорциум предложил за контрольный пакет акций “Криворожстали” 1,5 млрд. долларов. Российская компания “Северсталь-групп” выражала готовность заплатить Фонду госимущества 1,2 млрд. долларов.Однако оба претендента не были допущены к конкурсу. Как известно, украинский меткомбинат был продан “Инвестиционно-металлургическому союзу”, 56,25% акций которого принадлежали Ринату Ахметову, а 43,75% — Виктору Пинчуку. За предприятие оба олигарха заплатили всего 800 млн. долларов. После “оранжевой” революции Лакшми Миттал вновь появился в Украине и заявил, что если “Криворожсталь” будет вновь выставлена на аукцион, он опять станет претендовать на ее приобретение.

Впрочем, все это лишь небольшие неудачи на фоне нового грандиозного успеха. В начале 2005 г. Лакшми Миттал приобрел вторую по величине американскую металлургическую компанию International Steel Group. Объединение с ISG превратило группу Миттала в крупнейшего в мире производителя стали, совокупные мощности по выплавке оцениваются более чем в 60 млн. т в год (правда, не все они сейчас задействованы).

Для совершения этой сделки Лакшми Митталу пришлось пойти на новую реорганизацию. Объединенная группа получила название Mittal Steel и была перерегистрирована в Нидерландах. Лакшми Митталу и его семье по-прежнему принадлежат 97% акций компании, а его личное состояние оценивается журналом “Forbes” в 25 млрд. долларов. Таким образом, сын торговца металлоломом стал третьим богачом на планете после главы Microsoft Билла Гейтса и знаменитого инвестора Уоррена Баффета.

Что дальше? Недавно Лакшми Миттал заявил, что ожидает через пять лет появления на мировом рынке стали двух-трех мегакорпораций, выплавляющих от 80 млн. до 100 млн. тонн металла в год. Нет нужды говорить, что одна из этих компаний, по его мнению, будет Mittal Steel. В конце концов, стальному магарадже всего 55 лет, у него есть сын Адитья, который занимает ответственные посты в “стальной” империи и уже успел проявить себя выдающимся менеджером, достойным славы отца. Кроме того, как однажды сказал Лакшми Миттал, “я не думаю, что мы когда-нибудь сможем сказать себе: достаточно“.

Сергей ПАШКЕЕВ