“В России говорят, что и как делать, а Европе просто ставят цель”

В прошлом году для российского аэропортового бизнеса произошло беспрецедентное событие. Администрация Петербурга отдала воздушные ворота северной столицы управляющей компании с участием немецкого Fraport. Компания так и называется: “Воздушные ворота северной столицы”. Fraport — это именно та компания, что превратила в свое время аэропорт Франкфурта в один из крупнейших хабов не только в Германии, но и в Европе в целом.

С объявления победителя прошел почти год. 5 месяцев четвертый по размерам аэропорт страны находится под управлением немецкой компании, и в октябре начнется строительство нового терминала. Fraport отправил в Петербург своих сотрудников. Функционирование аэропорта — в руках главного операционного директора Михаэля Рихтера. В интервью Slon.ru он рассказал, как оказался в этом проекте, чем немецкий менеджмент отличается от российского и почему коллеги из Франнкфурта посоветовали ему быть осторожным в России.

— Как вы оказались в “Пулково”?

— До того, как я попал в авиацию, я был военным. Я командовал гарнизоном, у меня есть серьезный опыт руководства большим количеством людей. В аэропорту Франкфурта я с 2002 года. Сперва руководил службой перевозок. Основной задачей было повышение эффективности процессов обслуживания пассажиров: регистрации, работы с багажом.

В результате предпринятых действий эффективность повысилась на 6—8%. Затем меня перевели в подразделение, занимающееся наземным обслуживанием. Там также удалось оптимизировать процессы обслуживания воздушного судна на перроне, служба достигла больших результатов. У нас были хорошие партнерские отношения с авиакомпанией Lufthansa — это хабообразующий перевозчик аэропорта. Мы даже получили приз за совместную работу в отношении обслуживания багажа. Это очень известная премия, которую дают за достижения в области логистики раз в год. Моя работа во Франкфурте была признана успешной, благодаря чему я и поехал в “Пулково” для оптимизации и налаживания операционной деятельности.

— Какой опыт в военной службе оказался особенно полезным для работы в аэропорту?

— Опыт руководящей, или, правильнее сказать, лидерской работы. Важно не только давать поручения, но и побуждать людей совершать те или иные действия. Я вижу различия стилей управления в том, что в России руководство чаще пошаговое. Говорят, что и как делать. Европейский стиль управления заключается в постановке общей стратегической цели, сроков и значимых условий выполнения. А способы достижения цели остаются на усмотрение исполнителя.

— Почему покинули военную службу?

— У меня был контракт, по которому я отслужил 12 лет. Потом ушел из вооруженных сил и использовал свои навыки, работая в аэропорту. В итоге получился сплав из руководящего опыта, полученного на военной службе, и знаний, полученных в аэропорту, которые будут полезны для оптимизации процессов в “Пулково”. Если в армии я управлял подразделением из 800 человек, то во Франкфурте в команде, которой я руководил, было 2500 сотрудников. Здесь я в составе топ-менеджмента компании с численностью сотрудников около 4000.

— Помните свои первые впечатления по приезду в Петербург и “Пулково”?

— Первая мысль: тут очень холодно. Я прилетел в Петербург в январе, было 30 градусов мороза и очень много снега. Я слышал, что в этом году была аномально холодная зима даже для России. Но если серьезно, то первое, что я подумал: стоит более гибко подходить к существующим здесь правилам отрасли. Раньше, находясь под давлением принятых норм, мы делали ту или иную работу неэффективно. В компании есть потенциал для оптимизации процессов. Например, смена составляет 12 часов. Люди работают с 8 утра до 8 вечера. Но в этом периоде есть промежуток времени, на который приходится перерыв в работе, и люди попросту не задействованы. График смен сотрудников не совпадает с графиком слотов. А наземное обслуживание воздушного судна координируется с его рулением, а не с планированием персонала. Во Франкфурте такого нет. То есть это вопрос даже не к работникам, а к процессам. Я полагаю, оптимизация не будет очень затратной, зато позволит предлагать больше услуг заказчикам и больше зарабатывать.

Первыми изменениями должны стать изменения планирования ресурсов. Их нужно максимально использовать. В этом году наблюдается значительный рост пассажиропотока, но я объясняю сотрудникам, что дополнительного набора персонала не планируется. С другой стороны, сокращения штата тоже не будет. Мы должны обслужить растущий пассажиропоток имеющимися ресурсами. Очень важно, чтобы работники были проинформированы о том, что происходит в компании. Это позволит вместе прийти к балансу между тем, что нужно сотрудникам, и тем, что необходимо компании. Я оптимистично смотрю на будущее аэропорта. Ряд вопросов будет снят за счет строительства нового терминала. И в его инфраструктуру будет вкладываться основная часть средств.

— Как вы собираетесь развивать компанию?

— Терминал “Пулково-2” не входит в концессионное соглашение, и мы передадим его городу, как только введем в эксплуатацию новый аэровокзал. С этой точки зрения, неправильно делать значительные инвестиции в инфраструктуру старого терминала. Но до момента окончания строительства нового централизованного терминала необходимо справляться с растущим пассажиропотоком. Поэтому в отношении “Пулково-2” у нас тоже есть планы. Мы ищем возможности для точечных инвестиций, которые в значительной мере оптимизируют процессы. Например, в “Пулково-2” был открыт пятый пункт досмотра, пропускная способность зоны досмотра увеличилась на 25%. На это было потрачено около €100 000. И пускай эти изменения не глобальны, зато повышается эффективность и отдача от вложений. Мы не сидим просто так, мы вкладываем деньги и развиваемся.

Существует много факторов, которые нужно принимать во внимание. Например, транспортная доступность. Ночью не работает метро. Нет общественного транспорта, который может доставить пассажиров в аэропорт и сотрудников на работу. Чтобы попасть на рейсы, пассажиры вынуждены пользоваться такси.

Сделать аэропорт привлекательным — это совместная цель аэропорта и города. Мы взаимозависимы. Например, улучшение инфраструктуры общественного транспорта — задача города. У городской администрации также есть планы строительства надземного экспресса. В проекте строительства нового терминала под его остановку зарезервировано место. Надеемся, что к моменту окончания строительства нового терминала надземный экспресс будет запущен. Я слышал, что железнодорожные пути в сторону Москвы будут изменены, и надеюсь, что эти пути проложат ближе к нам. Это сделает аэропорт более привлекательным для туристов. Во Франкфурте это сделано очень разумно: рядом с аэропортом есть железная дорога, автобусы, метро и такси. Интермодальный узел.

— Вы сказали, что сотрудники должны быть информированы о планах компании. Что вы рассказываете им?

— У нас утверждена новая организационная структура, более функциональная. Я сравнивал структуры аэропорта Франкфурта, других аэропортов и изменил структуру “Пулково” в соответствии с теми международными стандартами, которые приняты в аэропортах Европы. Созданы бизнес-единицы по видам деятельности аэропорта. В моем подчинении находятся три дирекции, в том числе дирекция по наземному обслуживанию. Она разделена на два юнита. К первому относятся пассажирские перевозки и все то, что происходит внутри терминалов, начиная с регистрации пассажиров, обслуживания в бизнес-салонах, в комнате матери и ребенка, на выходах на посадку.

Второе подразделение — обслуживание на перроне, обслуживание воздушного судна на стоянке, погрузка и разгрузка багажа, предоставление автобусов. Мы планируем ввести такие должности как лоуд-мастер и супервайзер на перроне. Лоуд-мастер будет отвечать за погрузку-разгрузку самолета, доставку бортпитания, координировать работу всех грузчиков. Это ноу-хау для России. Такая организация процесса распространена в Европе. Аэропорт должен представлять авиакомпании весь комплекс наземного обслуживания и, по возможности, выполнять все операции своими силами.

— А сейчас какие услуги не предоставляются?

— Некоторые услуги на перроне предоставляют сторонние организации, авиакомпании, а операции с грузами производятся грузовым терминалом.

— То есть никаких сторонних организаций на перроне не будет?

— Будут. Но аэропорт должен развивать конкуренцию в этом сегменте. Чьи услуги и в каком количестве выбирать, будут решать сами авиакомпании. Например, комплексные услуги наверняка заинтересуют компании, которые летаю нечасто и имеют один рейс в день. Таким авиакомпаниям невыгодно нанимать сотрудников, чтобы они приезжали в аэропорт на 2—3 часа, чтобы обслужить рейс. За них это будет делать аэропорт. В будущем, если аэропорт будет предоставлять весь спектр услуг, нужно будет установить такие цены, чтобы они были конкурентоспособными по сравнению с ценами сторонних организаций, чтобы авиакомпании выбирали аэропорт. Мы хотим развивать конкуренцию в сфере наземного обслуживания. Это станет катализатором значительного улучшения качества услуг.

— С какой задачей из Франкфурта вас сюда отправили, какие наставления дали?

— Быть осторожным на улицах и одеваться теплее. А если серьезно, то существует договор между акционерами “Воздушных Ворот”: Fraport, греческой инвестиционной компанией “Копелузос”, российским банком ВТБ. Все три компании рассчитывают, что предприятие будет приносить прибыль. Представители акционеров входят в правление “Воздушных Ворот” для того, чтобы оптимизировать процессы и реализовать проект развития. Я уже начал работать с производственной частью аэропорта и надеюсь, что некоторые перемены в работе аэропорта уже видны. Но, повторюсь, кардинальные изменения будут заметны в 2013 году. Пока мы работаем большей частью на перспективу. Обсуждаем с авиакомпаниями планы дальнейших действий, оптимизируем расписание. Но и улучшаем, насколько это возможно, существующую инфраструктуру и процессы.

— Вы говорили, что из Германии сюда приехали сотрудники. В России не хватает необходимого уровня специалистов?

— Тут есть много хороших специалистов. И если вы думаете, что в Германии есть какие-то люди, которые разительно отличаются умениями и навыками, то это не так. В России есть хорошие управленцы. В аэропорту много опытных и мотивированных на результат людей. Вопрос только в том, чтобы дать им возможность реализовать себя. Наличие иностранных специалистов — это, скорее, вопрос бизнеса. Акционерам необходимо оказывать влияние на процессы. В частности, миссия Франкфурта — передача своих ноу-хау в области аэропортовой деятельности. Для этого не нужно присылать много специалистов из Германии. Сейчас в компании три директора из “Фрапорта”. Наша цель — максимальное сотрудничество с сотрудниками аэропорта. Мы уже имеем положительный опыт повышения квалификации специалистов “Пулково” во Франкфурте. Когда работаешь долго в одной сфере, необходимо бывать в разных местах, смотреть, как там организованы процессы, и расширять кругозор.

— И какие горизонты перед вами раскрылись, когда вы приехали в Россию?

— Другая культура, очень красивый город, много красивых девушек. Я очень удивлен и впечатлен страной и вещами, которые происходят вокруг меня, и уже сейчас чувствую себя как дома. Моя семья уже приехала сюда, и им тут тоже нравится. Я учу русский язык. Для меня получение этого назначения — уже профессиональный рост. Сейчас у меня больше ответственности. Во Франкфурте тоже было много сотрудников, но тут моя позиция в правлении компании. Это продвижение по служебной лестнице.

— Но “Пулково” — небольшой аэропорт по сравнению с Франкфуртом.

— Уровень бюрократии одинаковый и, возможно, мы его изменим. Я понимаю, конечно, что это меньший аэропорт, чем во Франкфурте, но для меня это некое испытание: добиться того, чтобы этот аэропорт раскрылся.

— Изучали ли вы авиационный рынок в России? Как оцениваете положение “Пулково” в нем?

— Конечно, я изучал московские аэропорты. И вижу, что, несмотря на то, что федеральные законы одни и те же, есть различия в процессах обслуживания. В частности, это касается требований авиационной безопасности и таможенного оформления. Но мы работаем над этими вопросами и уже достигли значительных успехов. Например, удалось изменить процесс досмотра на входе в “Пулково-1” таким образом, что значительно повысилась пропускная способность терминала. Мы хотим, чтобы качество обслуживания в петербургском аэропорту уже сегодня ничем не уступало московским. В перспективе мы хотим привлекать авиакомпании и развивать маршрутную сеть. И я убежден, что закономерный процесс развития “Пулково” не подразумевает “отрывания” какого-то куска у Москвы. В итоге, это вопрос рынка и эффективной работы в его условиях.

— Какие-то новые авиакомпании придут к вам в ближайшее время?

— Мы уже привлекли много новых авиакомпаний. В основном, это небольшие внутренние перевозчики. Мы надеемся, что они расширят свою сетку полетов из Петербурга и увеличат частоты. Нам нужно иметь сильного базового перевозчика, который приведет к нам много трансферных пассажиров. Мы разговариваем об этом с ГТК “Россия”, но есть также переговоры и с другими авиакомпаниями.

— В Петербурге может быть другая базовая авиакомпания? Вам чем-то не нравится ГТК “Россия”?

— Нам нужно понять, насколько схожи наши взгляды на развитие аэропорта. Нам нужны трансферные пассажиры, чтобы аэропорт стал хабом. У нас партнерские отношения в обычном рабочем режиме. Но мы ждем от ГТК “Россия” стратегию развития на ближайшее время и на перспективу.

— Можно взять модель бизнеса “Фрапорта” и полностью и перенести на “Пулково”, будет ли это эффективно?

— Вы же понимаете, что нельзя сделать 100%-ного копи-паста. Нужно создать собственную модель. И я понимаю, что это будет абсолютно другая модель, отличная от Франкфурта. Потому что различаются начальные условия: законы, визовая политика страны — все. У “Фрапорта” есть большой опыт управления аэропортами в разных странах мира. Какой копировать? Поэтому мы и возьмем лучший и наиболее подходящий опыт. Для этого “Фрапорт” и выиграл инвестиционный конкурс.

Ирина МОКРОУСОВА