НОВОСТЬ

Українські компанії патологічно неефективні

[07:40 16 июня 2023 года ] [ Forbes-Украина, 15 червня 2023 ]

29 червня Forbes Ukraine проводить великий “Форум підприємців”, на якому можна буде послухати про досвід засновників “Нової пошти”, monobank, Genesis тощо. Серед спікерів — бізнес-консультант і засновник шведсько-українського проєкту Develop Your Business (DYB) Ігор Гут.

Його DYB за останні роки доклався до зростання Comfy, Salateira, “Аврора”. Гут допомагав бізнесу будувати корпоративне управління та підвищувати ефективність, для чого деякі підприємці їздили у Швецію переймати досвід IKEA, Scania і Ericsson. Нижче — головне з розмови редактора-засновника Forbes Ukraine Володимира Федоріна та Ігоря Гута про правила розвитку бізнесу.

Про вади українського бізнесу

По-перше, в бізнесі ти можеш вчитися скільки завгодно. Але якщо нічого не робиш, то нічого не вдасться.

По-друге, власники українського бізнесу нікого не слухають. Це стосується тих людей, які розбагатіли в Україні в умовах відсутності конкуренції. Або в умовах не якісної, а кількісної конкуренції. Такі власники рано чи пізно підуть і зʼявляться вільні місця на ринку, на які прийдуть нові люди.

По-третє, власники компаній бояться делегувати повноваження. Це психологічна пастка, коли тобі здається, що ти сам зробиш швидше і краще. Не існує ідеального делегування. Неможливо знайти собі ідеальних людей, які вгадуватимуть твої думки.

Делегування починається з того, що якість рішень у певний момент може навіть впасти. Кількість помилок збільшиться, але цей шлях треба пройти. Для цього власникам не вистачає терпіння.

Мій партнер Кріс каже, що ми, українці, дуже важко масштабуємося, тому що “ми дуже жадібні”. Не ділимося прибутком, не вступаємо в партнерство і не продаємо частку. Партнерство — це дуже важливо. Коли власник не делегує повноважень, його команда не може нічого зробити — вони не приймають ніяких рішень.

Ключова проблема українського бізнесу — це його патологічна неефективність. Ефективність починається не з грошей, не з інвестицій, а з простих речей. Наприклад, чи вміють співробітники, коли вони виходять пообідати, вимикати світло в офісі. У Comfy в туалеті є інструкція, як витерти руки одним паперовим рушником.

Окрема проблема — це масштабування. Де взяти людей для нього? Для нас, українців, це питання виживання. Нам треба виходити на інші ринки, займатися диджиталізацією, мінімізувати залежність бізнесу від людей там, де це можливо зробити.

Про ступені розвитку власника компанії

Кожен власник проходить три фази. Перша роль — це “архітектор”. Він створює в першу чергу продукт. “Архітектор” може далі залишатися, підтримувати цей продукт, впливати й десь підстраховувати.

На жаль, більшість українських власників на цьому етапі залишаються дуже довго. Вони шліфують-шліфують свій продукт, а не віддають його професіоналам. Важливо, щоб підприємець на цьому етапі усвідомив, що далі потрібно створювати команду архітекторів.

Другий етап — підприємцю потрібно виходити з операційного управління, але зберігати за собою роль лідера. Треба розвивати культуру та підтримувати те, що робить компанію конкурентоздатною.

Тобто підтримувати культуру, мотивацію, натхнення.

Третій етап — передача ролі лідера.

Наразі в Україні власник великої компанії має бути GR-менеджером для своєї компанії й певним “стабілізатором”. Це залежить від моделі бізнесу. У моєму бізнесі, у DYB, я змушений підтримувати особисті стосунки з ключовими клієнтами. Але, наприклад, власнику АТБ більш важливо виконувати функцію GR, тому що для компанії особисті стосунки з клієнтами не такі критичні.

Окрім спілкування з держорганами, функція стабілізатора ще передбачає створення адекватного корпоративного управління. Ти ніколи не відійдеш від бізнесу, якщо не будеш впевнений у тій системі, в якій приймаються рішення. Для цього треба створювати спочатку хоча б дорадчу раду, а потім — наглядову.

Власник може залишатися в цій наглядовій раді. Але не займатися операційним управлінням. Загалом для того, щоб компанія запрацювала на корпоративному управлінні, підуть роки. Власнику потрібно ще десь три-пʼять років бути членом наглядової ради для того, щоб вся система синхронізувалася з менеджментом.

Що таке Develop Your Business (DYB)

Розповідає співзасновник українсько-шведського проєкту DYB Ігор Гут

Моя історія з DYB почалася у 2006 році, коли я прийшов туди як клієнт. До цього я вже був guest-спікером у кількох українських бізнес-школах. На мене звернули увагу, тому що в мене була можливість не тільки щось робити в бізнесі, а ще й пояснювати, як ми це робимо та чому ми це робимо. До 2011-го року це була для мене така напівволонтерська діяльність. Я допомагав шведам запускати групи з українськими підприємцями.

Слід визнати, DYB — це бізнес, але нетиповий, бо він має певну місійну функцію. Ми допомагаємо маленьким компаніям ставати середніми, а середнім — великими. Крім цього, DYB допомагає компанії збільшити її капіталізацію.

Але поки ми доходимо до капіталізації, у нас ще є інша місія — пояснити власникам, чому треба думати про капіталізацію, навіщо вона потрібна, що це таке. У нас є набір інструментів, навчальні програми, але ключовий інструмент — це дорадча рада.

Ми запускаємо групу з 15 цікавих проєктів, яку до цього ретельно відбирали зі 100-150 компаній. З них далі ми продовжуємо співпрацю в кращому разі з трьома-пʼятьма компаніями. Далі з них залишається одна умовна “Аврора”.

Наша функція — це акселератор: прискорити зростання компаній, які вже себе проявили, та зробити його системним.

Як визначити, чи буде людина успішною для розвитку компанії

Перша ознака — люди, які кажуть: “Та в моєму бізнесі ще десять років нічого не змінюватиметься. А значить, і далі нічого не відбуватиметься”. Я вже розумію, що це є проблемою.
Такі люди щиро думають, що в їхньому бізнесі нічого не буде змінюватися. Власники не розуміють, що є мільйон причин, які впливають на те, що буде в твоїй компанії завтра, і що твої зусилля, твої думки, твої рішення — це всього лише один із факторів. А ще є купа інших чинників, на які ти абсолютно ніяк не впливаєш.
Другий серйозний негативний момент — це коли людина все знає. Щоби ти їй не казав, вона не слухає й починає розповідати, “як правильно”. Навіть швидкість відповіді та впевненість людини — це дуже серйозний фактор. Чим коротші відповіді — “та це треба отак робити”, “та це отак”, тим швидше чекайте якоїсь катастрофи від цієї людини. На жаль, у нас дуже багато таких керівників, особливо серед власників великих компаній.
Третій фактор — це психологічний стан. Є дві крайності — романтики, які взагалі не бачать ніяких проблем, і власники, які патологічно не приймають рішення, бо бояться. Тому адекватність — це десь посередині.

Про сприйняття України за кордоном і стійкість

Ми стали як мінімум відомі у позитивному контексті. Якщо не брати наших відомих спортсменів, то зазвичай раніше Україна проявлялася негативно.

Але що тут потрібно розуміти бізнесменам? Це допомагає почати розмови. Це для вас шанс відкрити якісь двері, провести переговори й зробити якісь тести.

Проте, якщо далі ви не відповідатимете тій уяві західних партнерів, як має працювати Україна, ніякий “бренд України” не допоможе. Важливо памʼятати, що логотип не дорівнює бренду. Потрібно працювати з ефективністю бізнес-моделей. Ми отримали унікальний шанс для бізнесу у нашій історії — вийти на міжнародні ринки. І заплатили, і продовжуємо платити за це неймовірну ціну.

Будь-яку кризу та війну стійко проходять ті компанії, які виконували домашнє завдання. Я маю на увазі всього два слова — це технологічність і культура. Якщо ви подивитеся на успішні українські компанії (наприклад, АТБ, Comfy, “Аврора”, “Нова Пошта”), то побачите, що ключовий ривок вони роблять під час криз. Коли кризи немає, то всім добре. А коли вона настає — це хороший час для розвитку, бо звільняються хороші місця, немає черг за ресурсами.

З початку великої війни в Україні дуже змінилася споживацька поведінка. Наприклад, якщо кількість клієнтів у компанії не змінилася, то середній чек впав. Київ став більш демократичним. Якщо взяти конкретну людину та подивитися, що змінилося в її поведінці, то вона стала більш раціональною.

Про топ-3 скіли для малого бізнесу

Комунікабельність, людяність, адекватність — дуже важливі скіли. Комунікабільність, тому що треба всюди відкривати двері та з усіма домовлятися. Також потрібна любов до експериментування й тестування. Необхідна колосальна кількість енергії, щоб підтримувати такий енергетичний стан.

Про свої успішні кейси

З останніх успішних кейсів — це безперечно компанія “Аврора”, де вдалося залучити інвестиції Horizon Capital. Ця компанія вже створена в абсолютно нових умовах, з новою культурою. Я думаю, що це один із найкращих прикладів.

Також це “Мʼясторія” у Києві. Компанія, яка зросла з нуля й створила нову концепцію виробництва. Фактично вони започатковують ринок українських відбірних стейків.

Група “Сузір`я” Поліни Кошарної, яку всі знають через мережу MasterZoo — це група, з якою ми багато років співпрацюємо, де впроваджені хороші практики корпоративного управління. Революцію на ринку зробила і Salateira. Це молоді романтики, які прийшли й сказали: ми зробимо healthy food.

Компанія Comfy, яка нещодавно опублікувала своє лого з символікою ЛГБТ. Ми допомагали їм створювати board, впроваджувати корпоративне управління.

Про Швецію

Швеція побудувала унікальну культуру ефективності. Ми якраз на прикладі Швеції показуємо, куди треба рухатись, до чого нам треба намагатися прийти. Демонструємо рольові моделі таких компаній, як Scania та IKEA.

У першу чергу, в Швеції ми дивимося на культуру прийняття рішення. Наприклад, якщо на проект відводиться 100 годин, то шведи витратять на дискусію, підготовку до проекту 80 годин зі 100. На реалізацію піде 20. У нас все навпаки — немає поваги до підготовки взагалі. Ми починаємо одразу робити, потім бігаємо вліво-право, повертаємося, переробляємо і так далі.

Це фундаментальні речі для шведських гігантів, і ми намагаємося їх принести в систему управління в Україні. У нас, українців, немає культури чути один одного.

Володимир ФЕДОРІН

Над контентом також працювали: Катерина Шаповал, Олександр Шаріпов, Юлія Белінська