“У нас не принято идти на уступки просто ради того, чтобы быть nice to everybody”

Все чаще появляются прогнозы, что через несколько лет работодатели начнут ожесточенную борьбу за рабочие ресурсы. Через 15 лет убыль трудоспособного населения по среднему варианту прогноза Росстата составит 13 млн человек. О сокращении кадрового потенциала заговорили не только демографы, но и крупные компании. Правда, последние и в преддверии дефицита не спешат брать на работу неопытных выпускников вузов, а такие компании, как “Русал”, строят планы по сокращению численности персонала не только в кризис.

Директор по персоналу ОК “Русал” Виктория Петрова рассказала Slon.ru, как молодой специалист должен продавать себя на рынке труда и почему даже состоявшемуся директору крупной компании необходима кандидатская степень.

ПРЕСТИЖ БЕЛОЙ РУБАШКИ

— Недавно вы говорили, что одна из проблем, которые стоят перед компанией, — это непрестижность рабочих специальностей. Можно ли вообще убедить человека, что работать в шахте или на заводе престижно?

— Это проблема, которая стоит не у нас в компании. Это проблема, которую испытывает Россия в целом. Выпускники школы в последние годы великолепно видят, что у них есть возможности в этой жизни и эти возможности не связаны с физическим трудом. Люди стремятся выбирать профессию более интеллектуальную, более чистую, чтобы сидеть в офисах, носить белую рубашку.

Но для нашего общества это очень большая проблема, потому что надо четко понимать и отдавать себе отчет, что практически все, чем мы пользуемся, сделано руками рабочих, поэтому престиж рабочих профессий поднимать нужно. Им нужно придавать вес, рекламировать, чтобы люди пошли работать и у станка, и на швейную фабрику, и на строительство, и в жилищно-коммунальное хозяйство. Рабочих профессий очень много, и они очень разные. Сейчас туда никто не хочет идти. А отсюда мы получаем низкое качество строительства и многих других вещей, которые мы видим вокруг себя.

Сегодня, к сожалению, ни государство, ни общество нам в этом не помогают. Ни нам не помогают, ни себе. Нет ничего, что давало бы нам образ и ролевую модель нормального учителя, хорошего юриста, врача, приличного слесаря-сантехника. Таких ролевых моделей нет в обществе.

— Но вы в регионах, в которых вы работаете, пытаетесь привлечь на предприятия молодежь, убедить их, что рабочие специальности — это не так плохо? И возможно ли вообще убедить человека, что работать в шахте может быть престижно?

— Конечно, возможно. Одним работодателям в одиночку это не будет под силу, но если они объединятся с государством, то вполне можно это сделать. Во-первых, надо везде создать хорошие условия труда, надо покупать современное оборудование. Нужно, чтобы было чисто, удобно и комфортно. Например, возьмем условия работы поваров — это тяжелый физический труд, причем заняты им в основном женщины. До последнего времени основным орудием труда женщины-повара были 50-литровые кастрюли с супом или кашей, которые они должны были поднимать. Это неподъемная тяжесть. Как раз здесь и возникает возможность для оптимизации. Есть кухонные краны, из которых шланг можно вытащить на любую длину, опустить в кастрюлю. Если рабочее место будет чистое, красивое, если оно будет уютное и за него будут платить, да еще в средствах массовой информации будут говорить о том, что это хорошо и престижно, кто же не пойдет туда работать? Вся Западная Европа полна семейными бизнесами, где из поколения в поколение передаются семейные мастерские, маленькие отели, сады, за которыми поколениями ухаживают, работают врачами и медсестрами в семейных клиниках.

Мы занялись условиями труда у себя на предприятиях еще лет восемь назад. У нас был проект, когда мы ремонтировали все бытовки, душевые, столовые, кухни, заменили те самые краны, откуда я эту технологию и знаю. У нас есть Братский алюминиевый завод, где директор лично заинтересован во всем, лично постоянно следит за условиями труда рабочих. У них есть комната отдыха при каждом цехе, где они могут отдохнуть, перекусить. Вы бы видели эти бытовки, они похожи на квартиры. Там стоит мебель, хорошие столы, холодильники, микроволновые печи. Людям нравится там проводить время, в том же Братске, в частности, там живут птицы. В клетках сидят канарейки, кто-то принес питомца домашнего туда (смеется), у кого-то или мышка, или еще какой-то зверек. Директор требует, чтобы там поддерживалась чистота, чтобы там было приятно находиться. Если каждое помещение так оборудовать, то почему там не работать?

— Тогда возникает вопрос, как отслеживать, чтобы люди работали, а не в комнатах отдыха сидели.

— Это другой вопрос, он не относится к престижу. А может, и относится. На том же Братском алюминиевом заводе в начале 2000-х наш основной процесс — электролиз алюминия — на полном серьезе назывался колдовством. Люди считали, что в ванне кипит металл, а что там с ним на самом деле происходит, какие процессы — никто не знал. Считалось, что технологией электролиза управлять нельзя. Потом выяснилось, что можно все смоделировать, просчитать. И для того, чтобы правильно вести технологию и получать продукт заданного качества, мы внедрили у себя карту пошагового выполнения операций. У нас каждый рабочий получает карту на входе, где у него по времени расписано, что и когда он должен сделать. И у него по времени есть перерывы для отдыха. Причем этот отдых входит в его рабочее время. Все очень четко, каждый знает, что он будет сегодня делать, насколько он загружен.

— График отслеживается автоматически?

— Да, у нас есть автоматическая система управления технологическим процессом (АСУТП), которая ведется в компьютерной системе. И рабочие операции определяет машина, что должно быть сделано. В частности, присутствие на рабочем месте контролирует бригадир, а АСУТП видит результаты. Если какое-то отклонение случилось, то надо вмешаться в работу электролизера. Вмешались — работа отмечается как сделанная, если она не сделана, то отклонение так и остается.

ПО СЛЕДАМ КОСЫГИНА

— Вы говорили о том, что система мотивации должна постоянно меняться. Пересматривали ли вы ее?

— Мы придумываем постоянно новые системы премирования. У нас всегда есть у каждого окладная часть и есть премия, которую он получает в зависимости от показателей деятельности. В очень сложный кризисный год мы придумали программу мотивации. Если вдруг мы получаем больше выручки, если наш сбыт ухитряется лучше продать наш металл и глинозем, или если мы достигаем дополнительной экономии, то определенный процент сбереженных денег мы направляем на премии сотрудникам, на улучшение условий труда, на программы по охране труда и промышленной безопасности, на техническое перевооружение. Таким образом, мы даем людям возможность заработать дополнительно. Мы провели серию встреч с работниками, офисными служащими, провели серию семинаров, где доносили идею, что от сэкономленного и заработанного ими будут напрямую зависеть их доходы.

Мы вовлекли людей в процесс обсуждения. Как сделать так, чтобы получить большую выручку? В условиях, когда падают биржевые цены, для этого нужно очень сильно постараться, проявить большую креативность. Выпускать металл более высокого качества, перейти на выпуск сплавов, пересмотреть все статьи расходов. Задуматься, как может быть оптимизирована работа, рабочие места.

Эта программа дала великолепный результат, и в первый раз мы выплатили премию по этой программе за III квартал 2009 года. Мы спрашивали рабочих предприятий: “Вот мы заработали средства, лучше направить их на премии или на какие-то другие программы?” На некоторых предприятиях сказали, что мы сейчас не столько в деньгах заинтересованы, сколько в возможности их зарабатывать, поэтому купите нам лучшие инструменты. Теперь работники имеют возможность коллегиально и гласно обсуждать расходование заработанных предприятием средств.

— Эти решения сами работники принимают?

— Да, сами работники. Мы стараемся максимально вовлекать рабочих и мастеров в этот процесс. У каждого рабочего, у меня и у кого угодно есть KPI, которые являются показателями нашей деятельности. Если я не выполняю свои ключевые показатели эффективности, я не имею права получить премию из этого премиального фонда. Но если я их выполняю, и фонд сформировался, то я имею право получить премию, а имею право пожелать какие-то другие программы. Для офисных работников, возможно, более актуально обучение, чем охрана труда, например. Нам нужно периодически свою квалификацию повышать, куда-то ездить, бывать на конференциях, на обучающих тренингах.

— А KPI введены уже на всех предприятиях?

— Абсолютно на всех.

— С какими сложностями приходилось сталкиваться при внедрении? Это же старые заводы, с управленцами старой закалки, а тут им говорят, что теперь ты работаешь иначе, у тебя есть ключевые показатели эффективности, которые надо выполнять.

— Внедрение системы управления по целям и подбор ключевых показателей эффективности — это очень сложная программа. Но без нее не может жить ни одна организация. Если мне скажут, что какая-то компания без этого живет, я не поверю (смеется). Есть мнение, что в Советском Союзе не было ключевых показателей эффективности. Были, и еще какие. Мне недавно эксперт с 50-летним стажем работы в экономике труда дал почитать три книжки о косыгинской реформе в 70-е годы. Ее задачами были интенсификация производства и вообще всех отраслей народного хозяйства. Так вот там было разработано вот это все. И планы были, и показатели были, и боролись за эти показатели.

— В чем же тогда сложности, если все уже придумано до вас?

— Во-первых, цели каждого должны быть встроены в общий бизнес-план. Люди, будучи предоставлены сами себе, чаще всего ставят цели, которые сложно измерить. Очень абстрактные, отвлеченные от того, чем мы, собственно говоря, занимаемся. Вторая проблема заключается в том, что когда цели поставлены и они более-менее серьезные, то возникает вопрос их напряженности. Насколько эти цели двигают дальше производство или научно-исследовательский институт, или создают вектор развития. И в выборе KPI есть очень большие проблемы, но мы это сделали. Мы за несколько лет вполне научились. Если вы сейчас спросите о них рабочего на заводе, то он вам тут же расскажет, какие у него показатели эффективности. А во-вторых, он очень удивился бы, если бы эта система в один чудесный день просто исчезла. Рабочий сказал бы: “А что я теперь делать буду?” Они заинтересованы в том , чтобы понимать, что делают. По сути, ключевые показатели эффективности — это правила игры.

— Вернемся к премиям, какой процент от оклада они составляют?

— У рабочих 70—80% — это оклад. Где-то 30% — переменная часть. Чем выше человек по иерархии в компании стоит, тем более “опрокинутой” становится эта пирамида.

— Как изменилась стратегия управления персоналом в связи с выходом из кризиса?

— Я не могу сказать, что она как-то сильно изменилась в связи с выходом из кризиса. У нас стало побольше денег. Благодаря фонду развития предприятий, у нас появилась возможность людей обучать. Мы стали проводить конференции, хотя на какой-то момент были вынуждены прервать эту традицию. У нас существует традиция функциональных академий: собираются директора по персоналу, и проходит совместное обучение. Так же и с финансистами, технологами, инженерами и так далее. Эти функциональные академии мы сейчас возобновляем. Мы стали платить больше денег. У нас вообще есть очень интересная программа. Это задача нашего генерального директора, мы работаем над ней в течение трех лет: повысить среднюю заработную плату рабочих до 60 000 рублей. По большинству рабочих специальностей это недосягаемая заработная плата. Мы много занимаемся тем, чтобы дать людям более хороший инструмент, более удобную спецодежду, в которой удобно работать. А все это требует времени. Общение с работниками — тоже большая программа. Если у нас будут средства, если мы сможем себе это позволить, то, вероятно, мы начнем жилищную программу развивать.

ЖАЛУЙТЕСЬ!

— Я правильно понимаю, что вам может написать любой рабочий? Или это коллективные письма?

— Нет, ко мне любой может обратиться. У нас есть внутренняя глобальная система адресов и телефонов. Мы все там видны.

— А с какими вопросами обращаются?

— Был вал писем поначалу, когда мы дали такую возможность. Писем приходило по 5—10 в день. Сейчас их приходит, наверное, 5 в квартал. Ведется большая работа по информированию людей: встречи, совместные мероприятия. Есть система этических уполномоченных: если у людей возникают проблемы или вопросы, которые лежат в этической области, то они решают эти вопросы. И только если проблема на месте не решается, тогда люди обращаются ко мне. Или если кто-то из них решает, что только я смогу им помочь, только я могу решить их вопрос.

— А какие странные письма приходилось получать?

— Есть у меня один изобретатель, который пишет мне уже пару лет. Он пишет очень пространные большие письма. С обилием технологических терминов. Я ему даже ответить не могу, потому что не понимаю, что он говорит (смеется). Поэтому каждое его письмо приходится отдавать на экспертизу реальным технологам, которые понимают, о чем все это. Они помогают мне готовить ответ. Там нет, к сожалению, рационального зерна. Он предлагает довольно дорогостоящие и опасные изменения в технологии. Но как бы то ни было, человек пишет, мы ему отвечаем.

ДОКТОРСКАЯ ДЛЯ ДЕРИПАСКИ

— Насколько популярна и эффективна система дистанционного обучения?

— Популярна очень, а эффективна настолько, насколько я даже не подозревала. Когда я пришла в компанию, у нас уже была IT-платформа, но был один единственный курс — делопроизводство. Я спросила у ответственных за СДО, почему в системе уже год один курс? Начали оправдываться, что готовили в правление бумагу, а там не приняли решения... А правление не могло принять решение по одной простой причине, что это была слишком новая на тот период технология. [Словосочетание] “электронное обучение” им ни о чем не говорило. Когда они видели этот вопрос в повестке, то они старались закрыть на него глаза и не принимать никакие решения.

Я предложила тогда использовать наш собственный бюджет подразделения. Мы обратились к американским провайдерам курсов, готовы ли они что-то нам продать. Но они заняли странную позицию: “Мы вам курсы продадим, а русифицируйте вы их сами”. Тогда мы решили курсы писать сами, и делаем это до сих пор. У нас более 200 курсов в нашей библиотеке. Мы берем носителя контента плюс носителя методологии, как должен строиться электронный курс. Каждый курс мы так упаковываем. У нас есть и технологические курсы, и управление, и по иностранным языкам. В частности, у нас есть курс корпоративной этики на китайском языке.

— Носители контента — это люди из компании?

— Не обязательно. Мы привлекаем профессоров, например, из института нефти и газа, когда нам требовалась программа по нефтяному коксу. Мы оплачиваем работу, а потом курс становится нашей интеллектуальной собственностью.

— По итогам курсов люди сдают какие-то экзамены?

— Да, обязательно. Каждый курс скомпонован таким способом, что вам рассказывается в интерактивной форме, например, об электролизе алюминия, производстве нефтяного кокса. Затем вы проходите тесты, которые имитируют ваше общение с преподавателем. А в конце вы проходите итоговый тест, который делается по принципу multiple choice.

Сейчас мы обладаем десятилетней статистикой по каждому сотруднику: когда и что он изучал, с каким результатом, заходил ли он в систему вообще (смеется), смотрел ли рекомендованные курсы. Мы же пишем по итогам оценки деятельности план развития на каждого сотрудника. Мы смотрим, выполнял ли сотрудник вообще свой план развития, или он так и не удосужился заняться своим саморазвитием, а потом пишет нам страдательные письма, что никто его не продвигает.

— На каждого сотрудника есть план, сколько он должен курсов изучить и в какой срок?

— Конечно. Не обязательно это будут курсы СДО. В плане самообразования может быть задание прочитать книгу, пройти определенные тренинги, закончить программу “MBA—Производственные системы”, написать такой-то диплом.

Наш руководитель поставил перед нами интересную задачу. Он хочет, чтобы все наши директора по направлениям и директора предприятий были кандидатами наук, каждый в своей сфере, и каждый из нас написал конкретную работу об одной из тех задач, которой занимается на работе. Я пишу из последних сил. Это оказалось гораздо тяжелее, чем я думала. Но очень многие это делают.

— Насколько это оправдано, если вы справляетесь со своей работой? Для чего вам кандидатская и докторская?

— Это развитие. Это новые горизонты. Кандидатская или докторская, любой исследовательский проект позволяет систематизировать собственные знания. В преподавательском труде, когда вы передаете свои знания кому-то еще, а многие из нас еще и это делают, вы учитесь приводить все в логический порядок, учить других, смотреть, как они усваивают новые знания. Смотреть, как они растут.

У нас в компании существует еще программа наставничества. Мы проверяем, что наш подопечный сделал за месяц, какие книжки прочитал. Это достаточно легко говорить и делать в Москве, будучи работником офисной специальности. Ты отработал, домой вернулся, какие-то статьи в интернете почитал. И это достаточно тяжело делать в Саяногорске, где нет московских библиотек, где большинство не знает английского, а значит, весь иноязычный интернет остается для них закрытым. У меня есть такой наставляемый на одном из небольших заводов, которому я постоянно задаю вопрос: “Что вы за этот месяц сделали? Как вы развивались, почему в такой ситуации именно такие решения приняли? Проанализируйте ваше решение спустя месяц, когда видите результаты, как можно было поступить по-другому?” А как же иначе людей развивать?

— Намного вырос бюджет на образование?

— На самом деле наш бюджет на обучение не очень большой. Я просто знаю бюджеты западных компаний со сходным количеством персонала, они в десятки раз больше, чем у нас. Но мы многие вещи закрываем собственными силами. Во-первых, у нас есть система собственного обучения, которая много чего закрывает. Есть собственные тренеры, которые работают внутри компании. В прошлом году мы сильно озадачились тем, что у нас был бюджет в несколько миллионов долларов на обязательное обучение работников различным специальностям по линии Ростехнадзора. Мы заглянули внутрь бюджета и попытались разобраться, что составляет основные расходы. Выяснилось, что 2/3 этих денег — это не оплата курсов Ростехнадзора, а оплата командировок в города, где есть центры этой организации. Мы договорились с Ростехнадзором и разработали эти курсы в системе дистанционного обучения. Наши люди никуда больше не ездят, а проходят обучение в СДО на месте, а в день экзамена местный сотрудник Ростехнадзора приходит и удостоверяет, что за компьютером тест сдает Иван Иванович Иванов, который должен быть сертифицирован, а не компьютер решает задачи. Таким образом, мы на 2/3 бюджет сократили. То, что у нас небольшой бюджет, не говорит о том, что мы не учим.

— MBA программы собственными силами не проведешь. Какие школы выбираете, российские?

— Не обязательно. Наше базовое учебное заведение, в котором очень часто наши сотрудники учатся, — это Высшая школа бизнеса МГУ. Там у нас сотрудники проходят программы MBA и “MBA-Производственные системы”. У них также есть интересная программа “МВА-Логистика и управление материальными потоками”. В этом году мы вышли на французские и немецкие высшие технические школы, заключили несколько договоров с университетами Франции и Германии. Мы будем брать своих молодых сотрудников или будем рассматривать студентов после бакалавриата, чтобы бакалавриат они оканчивали в России, а в магистратуру ехали туда. И мы заключили договор о сотрудничестве с Гонконгским университетом. А в августе я еду в Сеульский университет, буду читать там лекцию, плюс договорилась о том, чтобы отправлять туда студентов и слушателей программ MBA.

— А про “Сколково” не думали?

— Мы не понимаем пока, чем они лучше, чем все остальные.

НЕТ ВРЕМЕНИ НА НЕОПЫТНЫХ

— Вы сказали, что набор новых сотрудников у вас небольшой, какими качествами должен обладать выпускник 2010, чтобы попасть в компанию?

— У нас есть договора с 83 вузами и ссузами. Выпускники и студенты у нас обязательно проходят практику, каждый студент обязательно делает проект. И результатом практики является его предложение по улучшению производства. У нас пару лет назад был конкурс студенческих работ, и это были очень серьезные предложения. Это молодежь, у которой голова не забита текущими проблемами.

— Что-нибудь взяли на вооружение?

— К нам пришла на практику девочка, которая учится по экономической специальности. Она увидела, что у нас в электролизных цехах есть проблема: технолог показатели приборов на каждом электролизере считывает и записывает их в блокнот, и проходит 2 или 3 часа до того момента, когда он заносит эти данные в компьютер. Получается, что система всегда запаздывает. И эта девочка с третьего курса сказала: “Почему вы не дадите людям “палмтопы”, чтобы они могли сразу вбивать данные и передавать их через интернет?” Получился какой-то сумасшедший экономический эффект. Сейчас у нас на очень редком предприятии увидите человека с блокнотом.

— Но получается, что за исключением случаев, когда студент пришел на практику, к вам не попадешь?

— Мы набираем очень редко. В управляющей компании все сложно. Много задач, и нам некогда обучать. Одним из ключевых параметров приема является опыт в данной сфере. У нас не будет времени взять молодого специалиста и по сантиметру идти и ждать, когда через семь лет при хорошем раскладе из него получится юрист.

— Но если пришел молодой человек, зарекомендовал себя, какие перспективы карьерного роста у него?

— Мы сейчас пытаемся как раз этот процесс прописать. Мы видели за эти годы очень разные варианты развития карьеры. У нас полностью прописана карьера рабочего: от прихода на предприятие до получения высшего разряда у нас ровно три года. Что касается служащих и специалистов — здесь очень различные варианты развития событий. Поэтому предсказать судьбу на этапе подбора очень сложно. Приблизительно можно понять, как будет развиваться человек.

— У вас существует кадровый резерв?

— Да, конечно. Туда тоже нельзя записаться просто так (смеется), туда тоже жестко кандидаты отбираются. Мы даем возможность заявиться всем. Сегодня в нашей базе более 4000 человек, которые заинтересовались и заявились. Но дальше они должны нам показать проекты улучшений, какой вклад они могут вносить в общее дело. У них должны быть высокие личные результаты, KPI же есть, можем четко оценить каждого. И этот человек должен быть хорошей ролевой моделью, к нему не должно быть нареканий по дисциплине, охране труда, корпоративной этике. Выход у нас был следующий: более 4000 записавшихся, 260 из них попали в резерв.

— А в резерве как долго находятся?

— Это зависит от конкретного случая, кто-то уже через месяц в резерве получает повышение, а некоторые надолго задерживаются. Либо нет свободных мест, либо человек просто не готов. Очень редко те, кто попадают в резерв, сразу готовы перейти на новую должность. Для этого нужно и учиться, и развивать опыт.

РАЗГОВОР С АКЦИОНЕРОМ

— Акционеры влияют на кадровую политику?

— Наш основной акционер, который является и генеральным директором, в очень большой степени влияет.

— В чем заключается его роль в кадровой политике?

— Нет, конечно, он много стратегических генеральных идей прорабатывает. Которые мы облекаем в практические программы.

— К примеру, что было его стратегической задумкой?

— Повысить зарплату рабочим, отправить людей учиться по определенным направлениям за границу. Он лично отслеживает кадровый резерв. Что там происходит, кого и как мы продвигаем. Он сам беседует на заводах с директорами по персоналу, по производству, по качеству. Недавно он был на КрАЗе. Директор по персоналу там работала несколько месяцев, и он, чтобы изложить ей свое виденье, что требуется от людей в этой сфере деятельности, разговаривал с ней час сорок. Сколько стоит этот разговор? В терминах денег очень много, а в плане философии, для происходящих в организации процессов, — это бесценно.

— Кроме гендиректора есть активные акционеры, влияющие на кадровую политику?

— Конечно, все стратегические решения принимает совет директоров. Но другие акционеры лично не ездят по нашим заводам.

— А гендиректора можно считать некой ролевой моделью для сотрудников?

— Да, потому что он очень часто ездит по предприятиям и требует того же от нас. Он обладает очень высокой трудоспособностью, всегда в теме. Он знает все технологические процессы и способен вести на любом уровне технологическую беседу. Он очень корректно и профессионально общается с людьми. Как акционер и руководитель компании, он правильная ролевая модель. Я вижу, как он относится к людям, как работает с вопросами. Он учит нас всех не скользить по поверхности. Не удовлетворяться первым бодрым рапортом, что все и так отлично.

УВОЛЬНЯТЬ БЕЗ СТЕСНЕНИЯ

— Как быть отрасли с избыточной трудовой силой? Что компании должны делать, и что должно сделать государство?

— Очень важно компании рационально относиться к трудовым ресурсам. Люди почему-то стесняются сокращать персонал. Есть тяжелое негативное чувство, что если мы человека уволим из организации, то он погибнет. Поверьте, не погибнет. Я не знаю ни одного, кто погиб бы. По-разному складывалась судьба, но ничто же нам не мешает, человека высвобождая, переобучить его или помочь найти новую работу.

Государство должно создавать новые рабочие места. Что происходит в сфере производства, например? У нас все рабочие места старые и производства все старые, построенные еще в Советском Союзе. Сколько более или менее крупных предприятий возникло за последнее время? Пальцы на одной руке все пересчитают. Это говорит о том, что бизнесу сложно развиваться, т.к. нужно выходить в чистое поле и платить за всю инфраструктуру, подключение к сетям, разрешения, покупку оборудования. Государство никак в этом не участвует. С кризисом проблемы обнажились. Вспомните пример “АвтоВАЗа”. Там десятки тысяч людей, которые, по сути, не заняты. Надо развивать производство, что-то строить в той местности, где люди уже обучены работать на производственном предприятии. У них есть образование. Почему не построить там что-то другое? Но никто ничего не сделал, и мы продолжаем, как налогоплательщики, содержать этих товарищей. Этих товарищей десятки тысяч. Если бы они начали программу по оптимизации производства раньше, то они бы уже в другой картине существовали. И машины были бы другими.

— Как приходится выстраивать отношения с профсоюзами? Этой весной снова взбунтовались горняки из Североуральска, которые заявляли о продолжении дискриминации членов независимого профсоюза.

— У нас мало конфликтов. Независимый профсоюз горняков России недоволен постоянно, но там в основном самопиар руководителя профсоюза. Ничего существенного.

— Стараетесь не обращать внимание?

— Мы иногда встречаемся, отвечаем на запросы и жалобы. Но его не поддерживает коллектив, это его больше всего и печалит. Периодически он мне пишет письма, когда бываю на СУБРе, то встречаюсь и с Золотаревым тоже. С другими профсоюзами таких конфликтов нет, с ними идет конструктивный диалог. Бывает недопонимание, но оно всегда разрешается путем переговоров.

— С другими идете на уступки?

— Договариваемся, находим компромисс. У нас не принято идти на уступки просто ради того, чтобы быть nice to everybody.

Екатерина ЧЕКМАРЁВА