Спасут ли независимые советы директоров госкорпорации

Я столкнулся с этим при общении с клиентами и попытался сформулировать, в первую очередь, для себя, что это такое, и почему это столь важно.

Думаю, если в компании нет системы корпоративного управления, то единственное, что позволяет бизнесу работать эффективно, — это “вертикаль власти”.

То есть диктатура первого лица — будь то собственник или управленец.

Но когда все замкнуто на одного человека, риски слишком велики, и система становится очень хрупкой.

Особенно если речь идет не о малом и среднем бизнесе, а о крупных компаниях.

Это общая проблема. Компании во всем мире прошли долгую и трудную школу, прежде чем нашли решение. Поэтому и говорят, что corporate governance — это не наука, это лучший опыт — best practices.

По сути, корпоративное управление — это отношения между собственником и управленцем. Когда человек создает свой бизнес и сам им руководит, он воплощает в себе корпоративное управление.

Бизнес растет, и собственнику приходится формировать команду. Появляется директор, который является нанятым менеджером. Появляются отношения между собственником и директором.

Это уже следующая ступень корпоративного управления. Пока компания небольшая, собственник может держать в руках все нити: есть план, есть идея и есть люди, которые эту идею воплощают.

Когда же бизнес выходит на следующий уровень, появляется слишком много факторов, которые один человек физически не может учесть и просчитать. На этом этапе уже нельзя допускать, чтобы важные для бизнеса решения принимались единолично, базируясь на субъективных ощущениях собственника.

Когда компания достигает определенного масштаба, пора думать о создании системы весов и противовесов, то есть о введении корпоративного управления. Да, это переломный момент, и при желании собственник может найти миллион поводов, чтобы этого не делать.

Толчком к созданию нормальной системы корпоративного управления может быть поглощение компании более крупной структурой или необходимость привлечения инвесторов, когда бизнесу нужны новые деньги. Ситуации бывают очень разные.

В западных странах, когда компания достигает определенного размера, она обычно выходит на IPO. В этот момент она становится публичной, что само по себе требует формирования четкой системы управления.

В наших постсоветских странах это происходит немного по-другому. Культура и традиция IPO еще очень слабые, компаний, которые вышли или собираются выйти на IPO, — единицы. Даже после выхода на IPO в большинстве случаев собственник остается во главе бизнеса.

У нас главный драйвер несколько другой. Компании в основном финансируются за счет банковских кредитов. Если ситуация ухудшается, банк начинает активно интересоваться: что там у вас происходит, как все управляется?

Есть ли наблюдательный совет? Если есть, мы хотим ввести в него своего человека. То есть идет давление со стороны кредитора.

Наблюдательный совет — ключевой элемент системы корпоративного управления.

Он выполняет четыре основные задачи: защита интересов собственника, контроль финансовых результатов деятельности компании и формирование бюджета, оценка работы менеджмента, управление рисками и обеспечение стратегического видения развития бизнеса.

Это своеобразный мозговой центр, члены которого смотрят на бизнес как бы со стороны и, обладая опытом и знаниями, не позволяют менеджменту расслабиться, сбиться с курса и завести компанию в тупик.

Членов наблюдательного совета можно разделить на две основные категории: представители собственника или кредитора и независимые директора — эксперты, обладающие компетенциями, в которых компания нуждается на данном этапе.

Правильный подбор таких экспертов — важнейший фактор успеха. Тут могут быть самые неожиданные решения. Приведу пример.

Очевидно, что банковской системе в ее классическом виде во всем мире рано или поздно придет конец. Банки вынуждены меняться, предлагать все новые услуги, ориентироваться на меняющиеся запросы клиентов.

Они должны учиться “упаковывать” и продавать свой продукт так, чтобы он был востребован. В этом плане им могут помочь эксперты из сферы ритейла — люди, привыкшие иметь дело с потребителями и понимающие, как это работает.

Еще пример. Компания хочет освоить новое направление деятельности, скажем, расширить свое портфолио за счет продуктов новой категории. В этом случае ей пригодится опыт эксперта в этой — новой для компании — области.

В этой связи важным является поддержанный недавно Верховной Радой законопроект №3062 о внесении изменений в некоторые законодательные акты относительно управления объектами государственной собственности.

Он разрешает включение независимых директоров в наблюдательные советы госкомпаний. Это правильный шаг, поскольку государственные компании Украины нуждаются в нормальном корпоративном управлении в первую очередь. Им предстоит пройти долгий путь, чтобы понять, как функционирует бизнес.

Пока они работают не как коммерческие структуры, а как подразделения своего профильного министерства. Структура управления в них остается неизменной еще с советских времен. В этом плане интересен латвийский опыт.

До кризиса 2008-2009 годов в большинстве крупных государственных компаний Латвии были наблюдательные советы. В них в основном входили политики, которые, естественно, не приносили бизнесу никакой пользы.

После кризиса правительство упразднило наблюдательные советы как “лишнюю” надстройку, требующую дополнительных затрат, и компании начали отчитываться напрямую министерству как представителю собственника-государства.

Сложилась интересная ситуация: некий сотрудник министерства отвечает за одну или даже несколько крупных компаний. Спрашивается: как один человек может справиться с такой задачей? Да никак! Это значит, что у руководства этих компаний развязаны руки, и они могут делать все, что угодно.

Поэтому недавно на законодательном уровне было принято решение возродить наблюдательные советы в государственных компаниях.

Правительство поняло: наблюдательный совет, состоящий из людей, которым небезразлична судьба компании, которые обладают знаниями, опытом и могут принести бизнесу реальную пользу, — совсем не “лишняя” надстройка, а важнейший фактор обеспечения успешной работы предприятия.

Если проводить параллели со структурой государства, наблюдательный совет — это законодательная власть, руководство компании — исполнительная, а внутренний аудит, отчитывающийся наблюдательному совету, — судебная власть.

Как и в государстве, эти три ветви власти должны быть независимыми, заниматься своим делом и не лезть на территорию друг друга. Это и есть залог успешной и эффективной работы предприятия, кому бы оно ни принадлежало.

Виестурс ЛИЕГИС, управляющий партнер Amrop в Украине