ДАЙДЖЕСТ

Мирные лидеры и военачальники: кто эффективнее?

[17:45 22 апреля 2011 года ] [ Slon.ru, 22 апреля 2011 ]

Недавно Эрик Шмидт ушел с поста главы Google, и его место занял основатель компании Ларри Пейдж.

Многие публикации в СМИ были посвящены способности Шмидта быть “лицом компании”: Пейдж — куда более робкий и погруженный в себя человек, чем общительный и четкий Шмидт. Хотя это интересный вопрос, тут упущен главный момент: Эрик Шмидт был далеко не просто лицом компании; будучи “гендиректором мирного времени”, он руководил величайшей экспансией высокотехнологичного бизнеса за последние 10 лет. Ларри Пейдж, напротив, похоже, убежден, что Google вступает в войну, и он определенно намерен быть “гендиректором военного времени”. Это означает глубочайшие перемены как для Google, так и для всей индустрии высоких технологий.

Определения и примеры

Мирное время в бизнесе — это то время, когда у компании есть крупное преимущество над конкурентами на ключевом рынке, и рынок этот растет. Во времена мира компания может сосредоточиться на расширении рынка и укреплении своих сильных сторон.

В военное время компания отбивается от надвигающейся экзистенциальной угрозы. Источников такой угрозы может быть много, в том числе конкуренты, кардинальные макроэкономические перемены, изменения на рынке, изменения в системе поставок и т.д. Энди Гроув, великий CEO военного времени, прекрасно описывает силы, которые могут перебросить компанию из мирного времени в военное время, в своей книге “Выживают только параноики”.

Классическая задача мирного времени — это проект Google по ускорению интернета. Компания настолько сильно доминирует на рынке поиска, что они решили: все, что делает интернет быстрее, идет им на пользу, так как позволяет пользователям выполнять больше поисковых запросов. Будучи четким лидером рынка, компания больше сосредоточена на его расширении, чем на разбирательствах с конкурентами. Напротив, классическая задача военного времени — это попытка Энди Гроува выйти из бизнеса по производству микросхем памяти в середине 1980-х из-за неизбежной угрозы со стороны японских производителей полупроводников. Тут угроза со стороны конкурентов — которая могла обанкротить компанию, — была столь велика, что Intel пришлось отказаться от своего ключевого направления бизнеса, где были заняты 80% их сотрудников.

Я сам был CEO мирного времени около 9 месяцев, а затем — CEO военного времени около 7 лет. Мое самое главное открытие за время этого перехода — это то, что военное время и мирное время требуют принципиально разных стилей управления. Любопытно, что большинство книг по менеджменту описывают методики для руководителя мирного времени, тогда как приемы для руководителя военного времени затрагивают очень немногие. К примеру, базовый принцип в большинстве книг по менеджменту — что совершенно недопустимо ставить сотрудника в неловкое положение на публике. С другой стороны, Энди Гроув однажды, будучи в комнате, полной людей, сказал опоздавшему сотруднику: “Все, чем я располагаю в этом мире — время; и ты тратишь мое время”. Почему подходы к управлению столь различаются?

В мирное время лидеры должны максимизировать и расширять имеющиеся возможности. В результате лидеры мирного времени опираются на методики, стимулирующие креативность в самом широком смысле и внесение работниками вклада по большому кругу возможных задач. В военное время, напротив, у компании обычно есть одна пуля в барабане, и она должна во что бы то ни стало попасть в цель. Выживание компании в военное время зависит от строгой приверженности этой главной задаче.

CEO мирного времени	CEO военного времени
знает, что правильный алгоритм действий ведет к победе.	нарушает этот алгоритм, чтобы победить.
сосредоточен на общей картине и делегирует людям право принимать существенные решения.	может привязаться даже к пылинке на заднице у комара, если это мешает выполнению главной цели.
строит масштабируемые и масштабные машины для рекрутирования новых кадров.	тоже это делает, но при этом выстраивает HR-структуру, способную эффективно увольнять людей.
тратит время на определение корпоративной культуры.	позволяет войне формировать эту культуру.
всегда есть план действий в непредвиденных обстоятельствах.	знает, что иногда просто необходимо выбросить “шестерку”.
знает, что делать с крупными преимуществами.	параноик
старается не использовать ругательных слов.	иногда ругается целенаправленно.
думает о конкурентах как о других кораблях в большом океане, которые могут никогда не встретиться.	чувствует, что конкуренты подбираются к его дому и намерены выкрасть его детей.
стремится расширять рынок.	нацелен на то, чтобы завоевать рынок.
стремится терпимо относиться к отклонениям от плана, если при этом видит добросовестность и креативность.	совершенно нетерпим.
старается не повышать голос.	редко разговаривает нормальным тоном.
работает над минимизацией конфликтов.	разжигает противоречия.
стремится к тому, чтобы как можно больше сотрудников понимали и поддерживали его инициативы.	не тратит время на то, чтобы добиться консенсуса, и не терпит несогласных.
ставит большие, трудные, смелые цели.	слишком занят борьбой с врагом, чтобы читать книги по управлению, написанные консультантами, которые даже за прилавком не стояли.
обучает сотрудников, чтобы те могли добиваться удовлетворенности и развивать свою карьеру.	обучает сотрудников тому, чтобы они не дали себя подстрелить в бою.
в ходу правила вроде: “Мы будем уходить с тех рынков, где мы не занимаем первое или второе место”.	зачастую нет таких рынков, где компания занимала бы первое или второе место, и потому он не может себе позволить следовать этому правилу.

Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компанию отделяли от банкротства считанные недели — типичный сценарий военного времени. Ему нужно было, чтобы все действовали чрезвычайно четко и в точном соответствии с его планом; для личного креатива за пределами этой миссии просто не было места. Совсем наоборот, когда Google добился доминирования на рынке поиска, менеджмент компании стал поощрять инновации мирного времени, позволяя и даже требуя от каждого сотрудника тратить 20% времени на свои собственные новые проекты.

И методика военного времени, и методика мирного времени могут быть чрезвычайно эффективны, если их применять в нужных ситуациях, но они очень сильно отличаются. CEO мирного времени ничем не похож на CEO военного времени.

Можно ли быть и воином, и мирным лидером?

Может ли CEO развить набор навыков, позволяющих руководить и в мирное, и в военное время?

Можно легко доказать, что у меня ничего не вышло в качестве CEO мирного времени, но что я преуспел в качестве CEO военного времени. Джон Чемберс здорово руководил Cisco в мирное время, но столкнулся с трудностями, когда Cisco вступила в войну с Juniper, HP и рядом новых конкурентов. Стив Джобс — это классический руководитель военного времени — ушел с поста CEO Apple в 1980-х, в самый долгий мирный период в истории компании, и вернулся через десять с лишним лет, чтобы возглавить Apple в период самых интенсивных войн.

Я думаю, что ответ на поставленный вопрос — скорее да, но это очень тяжело. Добиться совершенства как в навыках военного времени, так и в навыках мирного времени означает понимание множества правил менеджмента и понимания того, когда им стоит следовать, а когда — нарушать.

Имейте в виду, что книги по менеджменту обычно пишут консультанты, которые изучают успешные компании в мирное для тех время. В итоге книжки описывают методы CEO мирного времени. И в сущности, кроме книг Энди Гроува я не припомню никаких книжек по управлению, которые бы учили вас действовать в военное время, как сам Энди или Стив Джобс.

Возвращаясь к началу

Google по-прежнему доминирует на поисковом рынке, но на рынке социальных сетей ему нужно зайти совсем с другой стороны. Воспарит ли Google при Пейдже или столкнется с проблемами? Это зависит от того, насколько успешным руководителем военного времени он окажется. И еще больше зависит от того, сможет ли самая характерная компания военного времени изменить свою культуру согласно законам военного времени.

Бен ХОРОВИЦ, партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz