Игорь Литовченко: “Мы все делаем мягко и незаметно”

Украина — единственная страна, где Vimpelcom Ltd. решил отказаться от бренда “Билайн” после объединения “Вымпелкома” с местным “Киевстаром”. Почему было принято такое решение, в каком состоянии оказался украинский бизнес “Вымпелкома” и на чем объединенная компания сэкономит $500 млн, “Ведомостям” рассказал президент “Киевстара” и руководитель украинской бизнес-единицы Vimpelcom Ltd. Игорь Литовченко.

— Что изменилось в управлении “Киевстара” после создания Vimpelcom Ltd.? Решение каких вопросов штаб-квартира в Амстердаме делегирует менеджменту “Киевстара” и что решает ее наблюдательный совет?

— С операционной точки зрения мы более свободны, чем это было в предыдущий период: раньше к нам постоянно направляли различных консультантов от Telenor, которые очень хотели быть вовлечены в бизнес и операционную работу. После объединения “Киевстара” и “Вымпелкома” работу с консультантами акционера заменили так называемые мини-советы. Мини-совет состоит из представителей главного офиса Vimpelсom Ltd. и двух акционеров — российского и норвежского. Эти мини-советы собираются раз в два месяца или раз в квартал по мере необходимости. Решаются те же операционные вопросы, но финальное решение все равно принимал Александр Изосимов, как президент и гендиректор группы. С точки зрения бизнеса последняя модель более эффективна.

По мере необходимости и ежемесячно мы, как и другие бизнес-единицы, отправляем отчеты и норвежцам, и россиянам, и в главный офис — это основные показатели, тенденции, события, информация о том, какие регуляторные проблемы существуют, также все, что связано с персоналом. По назначениям у нас по-прежнему работает grandfather's principle — все члены правления утверждаются советом директоров и гендиректором группы. Я являюсь членом правления Vimpelсom Ltd., так же как и руководители других бизнес-единиц. Мы регулярно встречаемся либо в Амстердаме, либо в Москве. Как будет работать Vimpelсom Ltd. — обновленный и удвоенный после слияния с Wind Telecom, — можно будет сказать несколько позже.

— Какие задачи перед вами поставили акционеры?

— Задача “Киевстара” — это укрепление лидерства в украинском телекоме, развитие нового направления (передачи данных, интернета) и завершение интеграции “Билайн-Украина” в рамках объединенного “Киевстара”. Очень много уже сделано, но и многое еще предстоит сделать — завершить объединение абонентских баз и сетей, формирование единой команды, единой корпоративной культуры.

Одна из главных задач, которую перед нами поставили акционеры, — в течение пяти-шести лет эффект от синергии должен составить $500 млн. В прошлом году синергия составила около $52 млн, в этом году мы должны показать порядка $170 млн. Синергию мы показываем хорошую — частично как раз за счет того, что уходим от дублирования инвестиций в емкость сети — как голосовой, так и интернета и FTTB (Fiber-To-The-Building, оптоволоконный кабель до жилого дома. — “Ведомости”).

— Какова стратегия развития объединенного “Киевстара” помимо акцента на FTTB?

— До момента слияния мы уже были лидерами в мобильной связи и мобильном интернете по количеству абонентов и доле рынка в доходах. У нас 3,3 млн абонентов мобильного интернета по технологии EDGE (лицензии на 3G у нас в стране, к сожалению, пока нет ни у одного оператора, кроме недавно приватизированного “Укртелекома”). “Билайн-Украина” же изначально была нацелена на нишевую аудиторию — все, что связано с интернетом и международной связью. Они активно инвестировали в FTTB.

Когда “Киевстар” и “Билайн-Украина” объединились, получился мультисервисный оператор с хорошей перспективой. Мы поставили перед собой цель укрепить лидерство в мобильной связи, быть номером один в мобильном и фиксированном интернете благодаря синергии и слиянию и быть номером один в мультимедиа.

Другие операторы еще не определились, насколько бизнес мультимедиа может быть для них интересным, а мы на этом заработали 326 млн гривен в прошлом году. В частности, речь идет о цифровой музыке. У нас есть молодежный бренд djuice, которым пользуется порядка 6,5 млн абонентов. Специально для них мы придумали музыкальный портал, на нем мы отлично продаем не только известную музыку в цифровом формате, но и “молодую”, никому не известную музыку. Путем голосования молодые музыканты попадают на коммерческую витрину, с которой мы эту музыку продаем. Мы даем известность музыкантам, абоненты получают хорошую музыку, а оператор — дополнительные доходы. Все довольны.

Во многих домах люди получают услуги от разных операторов: телевидение — от одного оператора, интернет — от другого и мобильную связь — от третьего оператора. А мы хотим быть мультисервисным оператором, чтобы все услуги предоставлять из одних рук.

— Но “Укртелеком” вы вряд ли обгоните по числу абонентов фиксированного доступа в интернет.

— “Укртелеком” — постгосударственная компания, и пока что мы не слышали, какую стратегию изберут [ее] новые акционеры. Мы хотим стать первым, так называемым альтернативным, игроком, который будет лидером в FTTB.

— Почему было решено отказаться от бренда “Билайн”? На Украине он слабее и менее известный, чем “Киевстар”, но хорошо известен в России и других странах СНГ.

— Была очень долгая дискуссия между нами, российскими и норвежскими акционерами и главным офисом в Амстердаме. “Билайн” используется во всех странах, кроме Украины. Причина проста. “Киевстар” — бренд номер один в Украине не только в категории телекоммуникаций, но и в целом по стране. Это самый дорогой бренд в стране. Его ценят клиенты, и он хорошо зарабатывает — люди лояльны к нашему бренду, хотя мы не понижаем существенно тарифы. Абонентская база бренда “Киевстар” составляла на момент объединения более 16 млн человек (если из общего количества абонентов нашей сети исключить 6,5 млн тех, кто обслуживается на тарифах молодежного бренда djuice), а “Билайн” — всего порядка 2 млн.

Бренд “Билайн” неплохо “работает” в летнее время для узкой аудитории, когда приезжают роумеры, особенно на Южный берег Крыма. Поэтому мы вывели “Билайн” из массового и бизнес-сегмента — он остался как нишевый бренд: под ним продаются летние предложения исключительно для роумеров из России и стран СНГ, где работает Vimpelсom. Иначе нет экономической целесообразности тратить деньги на рекламу и поддержание этого бренда. Мы оставляем бренды “Киевстар” для массового рынка, djuice — для молодежи и “Киевстар бизнес” — для корпоративных клиентов.

— UMC тоже был достаточно популярным брендом, сопоставимым с “Киевстаром”. Но в 2007 г. МТС, купив одноименную компанию, приняла решение отказаться от бренда…

— Я думаю, что одна из причин этого ребрендинга — попытка увеличить долю рынка, так как к тому времени UMC уже проиграла “Киевстару”, несмотря на то что мы на три года позже вышли на рынок и в отличие от UMC не имели возможности использовать инфраструктуру “Укртелекома”. Но в Украине этот ребрендинг сработал достаточно слабо. Кроме того, в свое время у UMC были резонансные аварии, проблемы с качеством сети, обслуживания и т. д. Ребрендинг позволил им заглушить шлейф негативных ассоциаций.

— Но сейчас МТС почти приблизилась к “Киевстару”, например, по абонентам.

— Давайте приведем все к единому учету. Они учитывают клиентов по шестимесячной методике и показывают 18 млн абонентов, мы же считаем по трехмесячной и показываем 24,5 млн абонентов. Разница и так большая, а если все привести к единому знаменателю, то разница будет еще больше — около 8 млн человек. То есть разрыв очень существенный.

— Расскажите, в каком состоянии вам достался украинский бизнес “Вымпелкома”.

— В целом состояние удовлетворительное. Но есть проблемы — с системами, процессами учетов и т. д. “Киевстар” — это большая и отлично отлаженная машина, все работает как нужно до последнего винтика. В украинском “Билайне” было немного по-другому. Ведь ранее украинское подразделение “Билайна” не представляло существенного веса в группе, там не проводился глубокий аудит, и сегодня, когда мы с трудом получаем доступ к отчетности и системам, в них нужно разбираться и разбираться. Это далеко не подарок. У меня большие вопросы, начиная от должностных инструкций и заканчивая описаниями различных процессов и ответственностей в “Билайне”.

Интегрируя “Билайн-Украина”, мы используем проверенные стандарты и наработки “Киевстара”. Сейчас основное направление — объединение коллектива, дальше объединение сетей и технической базы, выведение единых тарифов и оптимизация избыточного: как в технической части, так и в маркетинге. Этот процесс уже начался, также и часть людей уже покинули компанию. Мы уже вывели единый тариф под названием “25 миллионов” для общей абонентской базы. Причем для нас важно, чтобы клиент был максимально огражден от влияния нашего внутреннего процесса интеграции. Мы все делаем максимально мягко и незаметно для клиента — не переводим “насильственно” из сети в сеть, при этом больше половины абонентов “Билайна” уже могут пользоваться сетью “Киевстара”.

— Сколько времени уйдет на завершение интеграции?

— Интеграцию персонала и маркетинга мы закончим в текущем году, объединение сетей — в следующем. В основном мы взяли из “Билайна” хорошую команду по FTTB и корпоративному сегменту бизнеса, этим направлением занимается Андрей Милиневский. К 2013 г., думаю, мы полностью закончим объединение, включая все юридические аспекты.

— Давайте поговорим про финансовые результаты объединенного “Киевстара”. В IV квартале 2010 г. его выручка упала на 5% по сравнению с предыдущим, несмотря на то что уровень пользования услугами (MOU) вырос. А еще сократилось число абонентов на фоне присоединения “Билайна”. С чем это связано? Какие меры компания принимает?

— Сокращение абонентов в IV квартале по сравнению с третьим связано с двумя причинами. Первая — это приведение различий в учете абонентов “Билайн-Украина” и “Киевстара” к единому знаменателю. Вторая — это сезонные абоненты, которые приезжают летом в Украину на отдых и в конце каждого года исключаются из учета в базе.

Первый и второй квартал 2010 г. база снижалась, потому что политика акционеров на момент объединения была нацелена на OCF (Operating cash flow, операционный денежный поток) — нам нужно было генерировать деньги для того, чтобы выплачивать их через дивиденды акционерам перед сделкой и во время нее. В целом на протяжении последних лет мы не ввязывались в ценовую войну, которую развязал “Астелит”, выведя на рынок нулевой тариф. МТС почувствовала отток клиентов и вывела аналогичный тариф. Два оператора с нулевыми тарифами, естественно, оттягивали нашу абонентскую базу, и в итоге в I квартале прошлого года мы наблюдали падение в djuice.

Но мы отреагировали своевременно: уже во II квартале 2010 г. мы выпустили новый тариф — “djuice бомба”, где предложили низкую цену звонков на другие сети. После этого мы выпустили еще один тариф и увидели, как наша база стабилизировалась и даже стала прирастать. Если посмотреть на динамику абонентской базы в целом за 2010 г., то мы приросли на 1,5%. В начале 2011 г. этот тренд продолжается.

— Но ведь в IV квартале у объединенного “Киевстара” выручка упала на 5%.

— Это связано с корректировками цены на интерконнект. Сегодня стоимость интерконнекта — 0,36 гривны, а была 0,5 гривны. Плюс межоператорский бизнес: “Билайн-Украина” в свое время аккумулировала международный трафик и была транзитером в Украине, т. е. выпускала весь международный трафик, который шел из России, и за счет разницы у нее была хорошая маржа. Теперь этот трафик мы, как и другие операторы, перевели на себя, поэтому доходы нивелированы.

— В 2010 г. выросла стоимость использования частот: вы говорили, что раньше платили ежемесячно 2,4 млн гривен, а теперь — около 13 млн гривен. В связи с этим не собираетесь ли продать дополнительные частоты, которые вам достались вместе с “Билайном”?

— У нас в первом чтении принят закон о технологической нейтральности, второе чтение должно состояться осенью. Если этот закон будет принят и не будет никакой перспективы развития 3G, то, используя возможности этого закона, мы вполне серьезно будем рассматривать LTE на частотах 1800 МГц. Мы это видели у Ericsson, Huawei. Поэтому мы для себя приняли решение, что эти частоты пока не отдаем.

— Приняли ли вы решение о передаче обслуживания сети на аутсорсинг?

— Для меня это вопрос. Мы провели тендер, и даже есть финалист тендера. Но наши ожидания пока что не подтверждаются обязательствами, которые может обеспечить предполагаемый победитель. К концу мая [2011 г.] мы окончательно должны определиться, отдаем ли на аутсорсинг хотя бы частично обслуживание нашей сети или нет. Аутсорсинг предполагает очень много составляющих, например связанных с налогами, также с рисками по работе сети. Репутацию и имидж бренда потерять можно очень быстро, когда ты не отвечаешь за сеть. Как в случае проблем объяснить абоненту, что сеть обслуживает не “Киевстар”, а партнер?

— Помимо объединения мобильного бизнеса и расширения FTTB-бизнеса какие еще плюсы получил “Киевстар” от создания Vimpelсom Ltd.?

— Мы имеем возможность продавать услуги корпоративным клиентам комплексно — мобильную связь, интернет и фиксированную связь.

Синергию можно увидеть также в области закупок оборудования, но пока об этом еще рано говорить. Мы пока ничего нового не закупаем. Если появится 3G в Украине, естественно, мы посмотрим на цены, которыми пользовался Vimpelсom Ltd. при закупке в других странах.

В группе Telenor у нас всегда была самая лучшая цена, мы умудрялись договориться с Ericsson так, что получали цену лучше, чем у Telenor. Есть такая возможность проявить себя в этом направлении и сейчас.

— Как вам удавалось получать такие цены? Влияла структура рынка, уровень жизни на Украине, дар убеждения?

— Уровень жизни не влияет. При продаже оборудования они не заглядывают вам в карман, не делают расчет, сколько вы заработаете. Наверное, за счет дара убеждения (улыбается).

— В середине апреля была завершена сделка по объединению Vimpelсom Ltd. с Wind Telecom Нагиба Савириса. У объединенной компании пока что сохраняется дивидендная политика, предполагающая выплату в качестве дивидендов 50% свободного денежного потока “Вымпелкома” и “Киевстара”. Не опасаетесь, что штаб-квартира будет требовать от вас значительных выплат для выполнения этих обязательств и сокращения долговой нагрузки?

— На этот год точно нет, потому что мы утвердили наш бюджет, уровень капвложений. Но этот бюджет не включает в себя инвестиции в развитие 3G. Если будет проведен конкурс на 3G-лицензию, мы сможем внутри себя перераспределить этот бюджет, не исключаю, что мы приостановим развитие FTTB. Хотя хотелось бы развивать и то, и другое. Рынок мобильных голосовых услуг практически не растет — если он вырастет на 1 млрд гривен, это хорошо (в 2010 г. вырос, по данным iKS-Consulting, на 1,2-1,3 млрд гривен примерно до 24 млрд гривен. — “Ведомости”). Все остальное мы должны получить от фиксированного и мобильного интернета, а также от дополнительных услуг.

— А как в целом вы оцениваете состояние украинской экономики?

— Я вижу стабилизацию и рост экономики по сравнению с 2009 г. Если в 2009 г. падение ВВП было 15%, то в 2010 г. рост более 4%, инфляция остановилась на уровне 10%. Макроэкономические показатели, которые влияют, значительно лучше, чем год назад. Нынешнее правительство занимает правильную позицию. Единственное, хотелось бы, чтобы правительство понимало значимость телекома для развития страны. Так, например, в России руководство страны озвучило, что телеком является одной из приоритетных областей развития экономики. В Украине этого пока нет.

Для Украины это очень важно, особенно в преддверии “Евро-2012”, когда приедут гости со всего мира, которые все захотят получить доступ к скоростному мобильному интернету из любой точки. Сегодня единственная лицензия на 3G есть у “Укртелекома”. Не уверен, что этот оператор сможет обеспечить в полном объеме потребности гостей и самих украинцев.

— Как на доходах “Киевстара” сказываются российско-украинские отношения?

— Никак. Все-таки мы национальный оператор и не концентрируемся на том, что наши акционеры норвежцы, россияне или главный офис у нас в Амстердаме. Я не вижу проблем, также нет и влияния — ни плохого, ни хорошего.

— Вы руководите “Киевстаром” уже 15 лет. Какой был самый сложный период?

— Каждый год преподносит свои неожиданности. Образно говоря, я создавал “Киевстар” своими руками. В 1993 г. в голову пришла идея, в 1994 г. мы ее реализовали. Год мы искали партнеров и инвесторов, перевстречались со многими европейскими операторами. В 1996 г. я познакомился с тогдашним руководителем Telenor Туром Хермонсоном в Питере, рассказал ему об Украине, о том, что есть такая компания и мы ищем партнеров по бизнесу. Он прислал консультантов, они все проверили и в итоге приняли решение, но только в конце 1997 г. А в 1996 г., когда мы выиграли тендер, мы познакомились с Ericsson. Они первые протянули нам руку помощи. Представьте: создается бумажная компания, которую не знает никто, она выигрывает тендер тоже благодаря Ericsson, который завозит свое оборудование. Мы подписываем кредитное соглашение с поставщиком, где мы закладываем абсолютно все. До этого я занимался совершенно другим бизнесом (торговлей компьютерной оргтехникой, цветными металлами и нефтью, международными перевозками), который был продан. Часть денег была вложена в развитие “Киевстара”, но, естественно, объемов средств для телекомбизнеса у меня было недостаточно. Поэтому мы познакомились с инвестиционным фондом “Спутник” Леонида Рожецкина, потом пришла Telenor, которая в 1998 г. купила 35%. Затем ушел “Спутник”, пришла “Альфа”. Так и остались — “Альфа”, Telenor и мы. Примерно четыре года назад мы продали свои акции “Альфе”, как раз перед конфликтом между Telenor и “Альфой” до момента слияния. Сейчас я остался просто руководителем компании.

— А акционерный конфликт как сказался на “Киевстаре”?

— Я могу сказать, что в этот период мы показали такой отличный результат, как никогда. Единственная проблема, которая была в этот период, — это кризис. Перед кризисом на счетах “Киевстара” скопилось больше $2 млрд нераспределенной прибыли. Когда грянул кризис, в течение трех месяцев мы потеряли около $500 млн за счет изменения курса. Я думаю, что этот факт сыграл немаловажную роль в том, что акционеры сели за стол переговоров.

— Не жалеете, что продали долю в “Киевстаре”?

— Я придерживаюсь такого принципа: не жалей того, что сделал, потому что это сложно вернуть обратно. Лучше постараться приумножить то, что есть сегодня.

Я уже 15 лет в одном бизнесе, я его знаю от и до, мое имя уже тесно связано с брендом и компанией. Но думаю, что настанет время, когда мне захочется попробовать себя в другой сфере. По большому счету настоящему менеджеру неважно, в какой области работать. Технологию той или иной отрасли до конца вы можете и не знать, вы ее изучите в процессе работы. А вот менеджерским качествам научиться невозможно. У меня первое образование — история КПСС, из нас готовили будущих партийных работников. Когда я начал заниматься телекоммуникациями, я понимал, что мне не хватает знаний. Самая лучшая школа у нас Одесская академия связи. Уже имея первое высшее образование, я поступил туда на третий курс заочно и закончил ее с отличием, затем защитил диссертацию “Экономика связи”.

— Насколько серьезно вы сейчас рассматриваете смену сферы деятельности?

— Контракт мой заканчивается в конце этого года. Решать акционерам. Если мне предложат остаться на этой должности, наверное, я останусь. До этого я ни разу не проходил объединения активов, поэтому мне будет самому интересно посмотреть, смогу ли я это сделать правильно. Если же решение акционеров будет другое — буду искать себе применение в другой отрасли.

— Какое у вас хобби?

— Я безумно люблю французские вина, я собираю и пью их. У меня есть свой погреб, в котором 1900 бутылок. В основном это большая шестерка великих вин Франции. Самое старшее вино у меня с 1966 г. Также есть уникальная коллекция коньяков, некоторые из них я покупал на аукционе. Есть коньяк, который был закрыт в 1801 г. в честь прихода на престол Александра I и разлит только в 2004 г. — все это время он хранился в бочке. Очень старый виски, порто.

Мое второе хобби — рыбалка. Я очень люблю глубоководную рыбалку, мой личный рекорд — рыба-парус 2,75 м длиной. Тунцы, голубые марлины где-то под 100 кг. Также люблю рыбалку здесь у нас. У меня есть озеро, в нем водится 12 видов рыб — осетрина, форель, угорь и т. д. Я на рыбалке расслабляюсь, вода меня успокаивает. Кроме того, это азарт, смена направления мыслей.

Биография

Родился 10 мая 1966 г. в Донецке. В 1990 г. окончил Киевский государственный университет им. Т. Г. Шевченко (исторический факультет), в 2002 г. — Украинскую государственную академию связи им. А. С. Попова (специальность — “экономика”)

1990 — начал карьеру в производственном объединении “Вита”, где работал заместителем директора

1991 — директор выставок Детского фонда им. Ленина

1992 — директор фирмы “Лотос”

1996 — назначен президентом “Киевстар ДжиЭсЭм”

2010 — возглавил украинскую бизнес-единицу Vimpelcom Ltd.

“Заложили абсолютно все”

Образно говоря, я создавал “Киевстар” своими руками. В 1993 г. в голову пришла идея, в 1994 г. мы ее реализовали. Год мы искали партнеров и инвесторов, перевстречались со многими европейскими операторами. В 1996 г. я познакомился с тогдашним руководителем Telenor Туром Хермонсоном в Питере, рассказал ему об Украине, о том, что есть такая компания и мы ищем партнеров по бизнесу. Он прислал консультантов, они все проверили и в итоге приняли решение, но только в конце 1997 г. А в 1996 г., когда мы выиграли тендер, мы познакомились с Ericsson. Они первые протянули нам руку помощи. Представьте: создается бумажная компания, которую не знает никто, она выигрывает тендер тоже благодаря Ericsson, которая завозит свое оборудование. Мы подписываем кредитное соглашение с поставщиком, где мы закладываем абсолютно все. До этого я занимался совершенно другим бизнесом (торговлей компьютерной и оргтехникой, цветными металлами и нефтью, международными перевозками), который был продан. Часть денег была вложена в развитие “Киевстара”, но, естественно, объема средств для телекомбизнеса у меня было недостаточно. Поэтому мы познакомились с инвестиционным фондом “Спутник” Леонида Рожецкина, потом пришла Telenor, которая в 1998 г. купила 35%. Затем ушел “Спутник”, пришла “Альфа”. Так и остались — “Альфа”, Telenor и мы. Примерно четыре года назад мы продали свои акции “Альфе”, как раз перед конфликтом между Telenor и “Альфой” до момента слияния.

“Киевстар”

Оператор сотовой и фиксированной связи

Финансовые показатели (US GAAP, 2010 г., данные с учетом украинских операций “Вымпелкома”):

выручка — 12,49 млрд гривен ($1,57 млрд по среднегодовому курсу), чистая прибыль — 3,9 млрд гривен ($491 млн).

Основной акционер — Vimpelcom Ltd. (31% голосующих акций — у “Альфа-групп”, 30,6% — у Нагиба Савириса, 25% — у Telenor).

Крупнейший сотовый оператор Украины, в конце марта 2011 г. обслуживал 24,4 млн абонентов, или 45,5% рынка (оценка AC&M-Consulting). С 2010 г. управляет также украинским бизнесом “Вымпелкома”.

$500 млн. Цена конфликта

До создания Vimpelcom Ltd. в октябре 2009 г. “Альфа” и Telenor враждовали пять лет из-за стратегии развития совместных активов. Поэтому они не могли договориться, в частности, о дивидендах “Киевстара”, на счетах которого скопилось больше $2 млрд в 2008 г. “Когда грянул кризис, в течение трех месяцев мы потеряли около $500 млн за счет изменения курса”, — вспоминает Литовченко.

Тимофей ДЗЯДКО