“Человек он очень хороший, но работать невозможно”

Сотни классных специалистов в момент кризиса без колебаний покидают своих эмпатичных и чувствительных шефов, объясняя это примерно так: “Человек он очень хороший, но работать невозможно”.

Сейчас, после самоизоляции, такие случаи происходят на каждом шагу. Вот истории, которые я узнала недавно. Руководитель рекламного агентства сам подбирал команду, каждого сотрудника буквально “принимал в семью”, вкладывался в их обучение, позволял брать выходные, по-человечески относился в каждой ситуации 一, но в момент кризиса вся команда разбежалась по более надежным, платежеспособным и удобным компаниям. На вопрос, почему они так поступают, сотрудники отвечали, что им хочется понимать, что руководитель знает, как действовать во время кризиса и умеет принимать решения, которые помогут компании пережить тяжелые месяцы.

Второй случай: мягкий и эмпатичный лидер команды разрешил сотруднику поправить свои дела дома, дал длинный отпуск, “прикрыл” его перед начальством 一 а тот не вернулся, потому что его привлекла более амбициозная команда с более жестким руководителем.

Третий случай: глава сети с десятками ресторанов в нескольких регионах мог полностью терять фокус, энергию и испытывать сильное разочарования от нескольких негативных отзывов в соцсетях. Он также признавался, что, когда его сотрудники допускали ошибки или решали перейти к конкурентам, он воспринимал эти истории как личное предательство.

Почему так происходит? В какую ловушку попадают менеджеры, делая ставку на эмпатию? Как на самом деле нужно сопереживать, чтобы оставаться эффективным лидером?

Сразу самое главное: почти всё, что говорят и пишут о важности soft skills и эмоционального интеллекта в управлении, я считаю чистой правдой. Об этом говорит мой личный опыт бизнес-коучинга. Ошибка, вероятно, в том, что зачастую люди сводят эмоциональный интеллект к эмпатии, умению разделять с другими людьми их эмоции. На самом же деле, эмоциональный интеллект  一 гораздо более широкое понятие, а эмпатия 一 это лишь первый шаг к управлению эмоциями. Он очень важен, но если не двигаться дальше, вы не только не почувствуете эффекта, но и рискуете потерять в эффективности. 

Откуда берется дар сочувствия?

Наши эмоции 一 продукт конкретных нейробиологических процессов. Сочувствие чужой боли на нейробиологическом уровне, как пишет американский исследователь Роберт Сапольски, происходит в передней поясной коре головного мозга (ППК). Интересно, что у млекопитающих этот участок мозга отвечает за обработку сигналов от внутренних органов, то есть боль или какой-либо сбой работы. Человеку же доступны более разнообразные ощущения. Наша ППК отвечает за конфликтные чувства, когда ожидание не совпадает с реальностью, причем гораздо более остро ППК реагирует на ситуации, когда реальность нас разочаровывает. Также ППК способна распознавать смысл той или иной пришедшей боли, причем не только физической, но и душевной. Она возбуждается на любой сигнал, в том числе пришедший извне и не относящийся к нашему телу  一 например, когда мы слушаем историю о чужих несчастьях или когда наш коллега сидит с печальным лицом. И чем больше страданий испытывает тот, кому мы сочувствуем, тем активнее возбуждается наша ППК. 

Важно помнить: участки мозга, отвечающие за эмпатию, не разбирают, насколько возникшая боль касается лично нас. “Я принимаю твою боль как свою”  一  слова, имеющие под собой серьезную нейробиологическую основу.

Как мы попадаем в ловушку эмпатии?

Как это часто бывает с любым тонко устроенным инструментом, эмпатию можно использовать как во благо, так и во вред. Если вы видите, как идущий впереди вас человек ударился о стеклянную дверь, вы сможете представить, буквально почувствовать его боль и, мгновенно сделав выводы, не последовать его примеру. Эмпатия очень важна, чтобы понять, что чувствует ваш коллега, когда у него срывается важная сделка: этим вы моментально объясните себе и окружающим, почему сейчас к нему лучше не подходить с ненужными вопросами. Эмпатия, безусловно, поможет руководителю сообразить, что ощутит подчиненный, когда ему объявят, что не его, а другого специалиста назначили начальником отдела.

Но если мы используем эмпатию как флагманскую эмоцию, отдаваясь ей без остатка, происходит следующее: мы постоянно “дергаем” себя за переднюю поясную кору головного мозга, постоянно испытываем боль других, иногда путаемся и не отделяем собственные переживания от внешних переживаний, практически утопаем в боли и сочувствии, забывая о своих целях и задачах. 

Поэтому нельзя сказать, что эмпатия 一 это однозначное благо. Если увлечься, она может нас заставить забыть о конечной цели и затормозит активные действия.

Пять неправильных способов использования эмпатии:

1. Эмпатия как оправдание бездействия. Сочувствие другим — занятие энергозатратное. После него мы чувствуем себя усталыми, измотанными, выложившимися. Велик соблазн решить: ну вот, я сделал свою часть управленческой работы, я разделил с человеком его переживания. Теперь он должен ответить мне энтузиазмом, мотивацией, лояльностью и т.д. К сожалению, это так не работает: ваше сочувствие — только часть дела, за ним должно последовать собственно управленческое решение. Одна только эмпатия в сфере управления равна бездействию.

2. Эмпатия как личный пьедестал. Сочувствие удивительным образом связано с эгоизмом: кажется, что ты в центре мира и к тебе, как мотыльки на свет, слетаются все человеческие печали, боли и страхи. Думая о других, мы буквально зацикливаемся на себе и собственных ощущениях. В этом состоянии очень сложно вообще кому-либо помочь, даже себе.

3. Эмпатия как раздувание переживаний до состояния абсурда. Передняя поясная кора головного мозга активно участвует и в проживании депрессии: если она постоянно раздражается, со временем боль становится неприятным болезненным фоном. Мир вокруг кажется сплошной болью, вас так мало, а раздражителей так много… и вы оказываетесь в группе риска по эмоциональном выгоранию. А забота о себе 一 часть любой эффективной стратегии руководства. 

4. Эмпатия как чувство для избранных. Почти никто из нас не способен испытывать сочувствие в равной степени ко всему живому. Мы выбираем, на кого настраиваться и с кем разделять горе и печаль — и обычно кому-то достается больше эмпатии, а кому-то меньше. Самый осмысленный руководитель не может охватить своей включенностью и искренним сочувствием в равной мере всех сотрудников: он будет выбирать тех, кто ему по какой-то причине ближе. Все остальные рискуют не получить должного внимания, что приводит к отчуждению, конфликтам и потере контакта. 

5. Эмпатия как способ принимать решения. Отдавать судьбоносного клиента слабому менеджеру ради повышения самооценки 一 решение не для бизнеса. Рисковать сроками и качеством ради настроения команды 一 странно. В какой-то момент руководитель должен решать в пользу команды и бизнеса, и это решение в конечном итоге поможет и слабому менеджеру, и тревожному дизайнеру, и всей команде.

В ловушки эмпатии, перечисленные выше, чаще всего попадают руководители небольших компаний  из нескольких десятков человек. Многие знакомые предприниматели, не до конца усвоив, что же такое на самом деле эмоциональный интеллект, и наслушавшись, что эмпатия важна и помогает в бизнесе, начинали заниматься разрешением личных проблем своих сотрудников, взяв на себя роль “понимающего руководителя” и забыв, что потерялась главная цель 一 командная работа и создание добавленной стоимости.

Но задача руководителя 一 вовсе не в том, чтобы стать коллективным психологом. Такая эмпатия вам не заменит реальные менеджерские инструменты и, более того, не замотивирует ваших сотрудников. Более того, очень часто сами предприниматели-представители малого бизнеса с ростом и развитием забывают, что их компания не равна их “я”, это структура гораздо больше и объемней, и как раз чем больше становится компания, тем больше нужно именно ассертивности, обратной связи и умения принимать решения.

Золотая середина эмпатии

Значит ли все это, что эмпатия только мешает? Конечно, нет. Просто любую полезную идею можно при желании довести до абсурда, причем дважды: в сторону ее беспрекословного принятия или ее отрицания. Эмоциональный интеллект 一 это прежде всего контролируемый навык. Если мы в порыве сострадания отдаем последние деньги нищему или в отчаянии бьем кулаками по столу, это примеры плохо развитого эмоционального интеллекта.

Российский бизнес часто мечется между этими крайностями. Как правило, руководители компаний малого бизнеса берут лишнюю и вредную на себя работу коллективного психолога, сваливаются в разрешение личностных конфликтов, теряют спокойствие и сон. Этому еще способствует культура “русской кухни”, когда ты можешь поделиться личным и ждешь сочувственной обратной связи от коллег и даже от руководителей. Крупный же бизнес тяготеет как раз к полной эмоциональной закрытости и жесткости руководителей, которые держат в страхе подчиненных: негативные эмоции им помогают донести смысл до подчиненных.

Подобные перекосы в обе стороны 一 свидетельство того, что существует разрыв в компетенциях между руководителем и теми, к кому он чаще всего обращается. И этот разрыв обычно заполняется дополнительными эмоциями, признанными донести смысл до сотрудников. Поэтому сильные эмоции 一 это еще и сигнал о том, что сотрудники и сам руководитель нуждаются в дополнительной работе над своей коммуникацией.

Как показывает практика, самые спокойные, конструктивные и гармоничные отношения без сильных перекосов в любую сторону чаще всего встречаются в компаниях, где руководитель смог выстроить хороший “костяк” из нескольких заместителей, которые понимают основную линию и умеют дальше адекватно передать посыл по своим сотрудникам. Второе наблюдение: как правило, меньше всего проблем с правильным пониманием и использованием эмоционального интеллекта я вижу среди компаний из сервисной сферы. Возможно, постоянная работа с клиентами, обратная связь и понимание своей роли в формировании пользы для клиента 一антидот от пребывания в пограничных состояниях.

Правильное управление компанией 一 это и забота о здоровье сотрудников, и их психологическая поддержка (и с этим как раз вполне можно справиться благодаря эмпатии), но одновременно это еще и четкое выставление задач и обратная связь. И тут не обойтись без развитого эмоционального интеллекта, суть которого в том, что именно вы управляете своими эмоциями, а не они 一 вами.

Об авторе. Виктория Шиманская 一 доктор психологии, основатель образовательной платформы SKILLFOLIO.