7 принципов, которые помогут измениться в лучшую сторону

Это может принести массу разочарования. Часто наши усилия вызывают противоположный эффект: трещину в отношениях, ухудшение результатов труда или поспешное бегство сотрудника. И все же при правильном подходе перемены возможны.

Мы изучили данные о 2852 подчиненных 559 руководителей. Подчиненные дали оценку 49 разным приемам своих начальников, а также оценили то, насколько эффективно им удается вести людей к изменениям. Конкретно речь шла о способности менеджера влиять на других в направлении, нужном организации. Затем мы проанализировали профили участников с самыми низкими и самыми высокими показателями в преобразовательных усилиях — посмотрели, какие оценки они получили по сорока девяти разным приемам.

Мы обнаружили: для того чтобы сподвигнуть других на перемены, некоторые приемы малоэффективны. Мы нашли два из них, которые не приносили никакой (или почти никакой) пользы, из чего можно сделать вывод, что так поступать не нужно.

• Быть приятным во всех отношениях. Увы, славные парни проигрывают битву за перемены. Наверное, было бы здорово, если бы для инициации перемен было достаточно установить теплые и тесные отношения с коллективом. К сожалению, это не так.
• Постоянно засыпать окружающих просьбами, предложениями и советами. В народе это называют “надоедать”. Большинству находящихся на принимающей стороне это нисколько не нравится: это приводит не к переменам, а лишь к постоянному раздражению. (И, несмотря на это, именно этот подход обычно выбирают неопытные управленцы).

Затем мы проанализировали приемы, которые шли рука об руку с исключительной способностью вести подчиненных к позитивным переменам. Мы обнаружили семь основных действий, которые эффективно помогают другим людям меняться. Мы приводим их ниже в порядке убывания значимости.

1. Вдохновлять других. Пытаясь мотивировать других меняться, обычно мы обращаемся к двум самым распространенным подходам. В самых общих чертах их можно назвать “Тяни” и “Толкай”. Некоторые интуитивно начинают “толкать” других, постоянно произнося речи о необходимости перемен, беспрестанно напоминая, а иногда усиливая эффект предупреждением о возможных последствиях, если этого не произойдет. Это такой классический подход “с нажимом”. (Как мы говорили выше, такой нажим обычно не срабатывает.)

   Альтернативный метод — “тянуть”, который включает в себя несколько приемов. Например, ставить вместе с подчиненным воодушевляющие цели, искать альтернативные пути решения задачи — например, сообща разработать методику движения вперед. Этот подход лучше всего работает, когда для начала вы поймете, чего хочет добиться другой человек, а затем проведете некую связь между его целями и предлагаемым вами изменением. Подлинные лидеры, умеющие вдохновлять других, понимают необходимость эмоциональной связи с коллегами. Они хотят вызвать у человека не страх ослушаться, а желание измениться. Во многих рабочих ситуациях может также помочь разговор по душам, в котором вы убедительно объясните логику той перемены, которую вы бы хотели видеть в вашем подчиненном.

2. Замечать реальные проблемы. Большое количество советов по управлению направлено на расширение навыков эффективного разрешения проблем. Однако есть одно важное качество, которое необходимо нам еще до этого. Это умение распознавать проблемы — видеть ситуации, требующие непосредственного вмешательства, и замечать потенциальные ловушки раньше, чем они дадут о себе знать.

   Например, в одной компании, с которой мы работали, людей регулярно хвалили за героизм в кризис-менеджменте — спасение ситуации в проектах на грани фола или “чудесную” своевременную доставку опаздывающей продукции. Новая руководительница поняла, что подобная закономерность сигнализирует о серьезной проблеме. Она совершенно правильно заметила, что постоянный героизм — не признак упорного труда, а симптом недостаточно отлаженных процессов.

5. Укреплять доверие к вашим суждениям. Это означает, что ваши мысли должны становиться все более мудрыми, а окружающим важно об этом знать. Хорошие управленцы принимают решения тщательно, предварительно собрав информацию из многих источников и спросив мнение тех людей, которые заведомо будут с ними не согласны. Они понимают, что спрашивать совета у других — значит демонстрировать свою силу и уверенность, а не слабость. А благодаря их умению вызывать доверие к своим решениям их способность порождать изменения повышается до невообразимых высот! Если люди не доверяют вашему суждению, вам будет очень трудно убедить их воплотить в жизнь необходимые вам изменения.
6. Быть мужественным. Аристотель сказал: “В этом мире ничего нельзя сделать без мужества. Это величайшее свойство ума, соседствующее с честью”. И действительно, любая ваша инициатива как бизнес-лидера, каждый новый принятый на работу человек, каждое изменение процедуры, каждый новый продукт или идея, каждая затеваемая перестройка, каждая произнесенная речь, каждая беседа, когда вам необходимо дать коллеге нелицеприятную обратную связь, и каждая инвестиция в новое оборудование требуют мужества. Оно необходимо в самых разных областях.

   Иногда люди говорят: “Ой, мне так поступать некомфортно”. Наши наблюдения подсказывают нам, что бОльшая часть того, что делают подлинные лидеры, и особенно инициируя перемены, требует готовности пожертвовать своим душевным комфортом.

7. Ставить нужные перемены во главу угла. Один из законов термодинамики Ньютона говорит о том, что тело, находящееся в покое, имеет тенденцию оставаться в покое. Замедление, остановка и покой не требуют усилий. Многие преобразовательные усилия не увенчиваются успехом, поскольку становятся лишь одним пунктом в длинном списке дел. Чтобы успешно воплотить перемены в жизнь, нужно устранить конкурирующие приоритеты и поставить попытки изменений во главу угла. Лидеры, идущие по этому пути, ежедневно фокусируются на необходимых переменах, тщательно замеряют прогресс и подбадривают окружающих.

Если вы научитесь помогать людям меняться, это положительно повлияет на каждый аспект вашей жизни — как на работе, так и дома. И это даже может помочь вам изменить самого себя.

Джек ЗЕНГЕР, Джозеф ФОЛКМАН