Чистота и профит

Уильям О'Рурк возглавил российский филиал Alcoa, когда мировой лидер алюминиевой отрасли приобрел у Олега Дерипаски два крупных производственных предприятия — в начале 2005 г. Председатель правления Alcoa Ален Белда вызвал тогда вице-президента корпорации О'Рурка к себе и сказал, что, посоветовавшись с тогдашним финансовым директором Ричардом Келсоном, пришел к выводу: Уильям О'Рурк — идеальный кандидат “на Россию”.

После небольшой паузы Белда со вздохом добавил, что понимает: О'Рурк наверняка откажется. Тот попросил сутки на размышление. На другой день согласился. “В моей жизни был такой период, — рассказывает 58-летний президент Alcoa Russia, — что предложение стоило принять”. Дети уже заканчивали колледж. Годом раньше умерла жена, которая, по словам О'Рурка, была ему лучшим другом. Хотелось резко сменить обстановку. Работа в России показалась масштабным делом, в которое можно уйти с головой. Действительно: по замыслу руководства Alcoa, российские прокатные заводы, чья продукция пользовалась все меньшим спросом, должны были стать поставщиками аэрокосмических концернов Boeing и Airbus. В “большой” Alcoa Билл О'Рурк курировал охрану природы и человеческих ресурсов, а также корпоративный аудит. Знания в этих сферах, по стратегии американской корпорации, следовало применить на Самарском металлургическом заводе (СМЗ) и Белокалитвенском металлургическом производственном объединении (БКМПО) в первую очередь.

115 млн. долларов прибыли в 2005 г. получила Alcoa на заводах, которые годом ранее были убыточны

Покупка

Штаб-квартира Alcoa Russia базируется в Самаре. Здесь около трех десятков иностранцев, половина числится в штате СМЗ. Свои successiоn plans по истечении стандартного трехлетнего контракта они должны передать российским преемникам. На БКМПО та же система — к ключевым местным управленцам до поры приставлены иностранные кураторы. Билл О'Рурк возглавляет не только Alcoa Russia, но и советы директоров обоих российских заводов компании. Его рабочий стол стоит рядом с такими же стандартными столами остальных сотрудников филиала. Ровесник О'Рурка, генеральный директор Самарского завода Михаил Федоров, как и при прежнем собственнике, “Русале”, сидит в отдельном кабинете и пытается учить английский. Иногда вечерами американец и русский встречаются в задней комнате директорского кабинета, чтобы поговорить о производственных проблемах.

Федоров проработал на самарском заводе 35 лет, застав времена, когда на предприятии трудились 23 000 человек. Во всей глобальной Alcoa сегодня числится 129 000. Но на СМЗ сейчас работают всего 5800 сотрудников. Возглавил завод Федоров при Дерипаске. “В 1998 г. он со мной советовался: покупать завод или нет, — вспоминает Федоров. — У нас состоялся разговор, что если на долгосрочную перспективу, то да. А если хотите краткосрочные успехи, то не получится. В итоге активы нашей компании были проданы”.

В рекордном 1989 г. СМЗ выпустил 650 000 т алюминиевого проката. Завод гордился самым большим в Европе прессом размером с пятиэтажный дом. Из 3 млн т алюминия, производимых в СССР, около 2,6 млн т потреблялось внутри страны. Завод не знал отбоя от заказчиков, предлагая им широкую линейку продукции: стойки шасси для авиапрома, крупногабаритные поковки и штамповки, трубы и т. п. Завод в Белой Калитве (Ростовская область) делал в общем то же самое, только несколько больше был ориентирован на авиацию.

По данным Merrill Lynch, после развала Союза экспорт алюминия из России вырос с 0,219 млн т в 1980-1991 гг. до 2,962 млн т в 1992-2004 гг. На столько же снизилось внутреннее потребление алюминия. На момент покупки Самарского завода Дерипаской в 1998 г. выпуск проката там упал в 8 раз — до 78 000 т. БКМПО вошло в “Русал” двумя годами позже. Приобретения в “Русале” объясняли стратегией развития компании, нацеленной на рост выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. А на самих прокатных заводах готовились получать заказы от входивших в империю Дерипаски авиазавода “Авиакор”, ГАЗа и автобусных заводов холдинга “Руспромавто”.

Новые хозяева принялись оптимизировать деятельность двух заводов, передав выпуск колесных дисков с СМЗ на БКМПО. В Самаре начали воплощать давно вынашиваемую Дерипаской идею по выпуску баночной ленты и ряд проектов поменьше. Общая сумма инвестиций составила порядка 40 млн. долларов. Дела пошли неважно. Первые 5000 т ленты, которые в Самаре выпустили, не дождавшись от поставщиков необходимой специальной смазки, оказались бракованными. Гендиректор Федоров тогда, по его словам, каждый день ждал увольнения. Потом на заводе случился пожар и вышел из строя так называемый холодный стан. Зарабатывать не получалось. “Авиакор”, который когда-то выпускал по пять самолетов в месяц, теперь делал не более двух в год. Раскладушки и прочие товары народного потребления стоили копейки. Отечественные автомобилестроители использовать алюминий для отделки машин отказывались из-за дороговизны материала. СМЗ делал только радиаторы и бамперы для “Жигулей”, но это был мизер, говорит Федоров.

Олег Дерипаска стал терять интерес к заводам, доставлявшим столько неприятностей. Консультанты из McKinsey & Company посоветовали ему продать активы (сейчас McKinsey консультирует Alcoa). Рассматривался также вариант СП с Alcoa, но он был признан нецелесообразным. “Им (Alcoa) нужен алюминий и гарантированный поставщик, — поясняет замгендиректора “Русала” по стратегии и корпоративному развитию Павел Ульянов. — А нам нужна лента (для производства пивных банок). И все это регулируется договорами, а не совместными ежемесячными заседаниями с обсуждением очередного станка, который нужен, чтобы произвести качественную ленту”. Дерипаска решил продать заводы. После восьмимесячных согласований с российскими властями (часть продукции заводов имеет стратегическое значение) Alcoa стала владельцем 82% акций БКМПО и 95,8% акций СМЗ, отдав за все 257 млн. долларов. “Русал” сосредоточился на производстве и продажах первичного алюминия, оставив, правда, у себя компанию “Ростар” с заводами по производству пивных банок во Всеволожске (Ленинградская область) и подмосковном Дмитрове.

Перестройка

Чистая прибыль Аlсоа в 2005 г. составила 1,23 млрд. долларов против 1,31 млрд. долларов годом ранее — не лучший фон для приобретения убыточных производств на emerging markets. В отчете корпорации за 2005 г. интеграция в Аlсоа двух российских прокатных заводов упомянута в одном перечне с такими рисками, как ураганы в Мексиканском заливе, остановки производства по причине внеплановых сбоев при подаче энергии и забастовок в Европе, а также рост цен на сырье и энергоресурсы. Но Билл О'Рурк верит в светлое будущее СМЗ и БКМПО. Потребление алюминия в США составляет сейчас около 35 кг на душу населения в год, а в России — всего 5 кг. “Рынок России должен вырасти куда сильнее, чем в любой другой стране мира”, — делает вывод президент Alcoa Russia.

Борец за экологию, культуру и безопасность производства, О'Рурк начал перестройку на Самарском заводе с наведения элементарного порядка и придания предприятию благообразного внешнего вида. Покрасили памятник Ленину у входа в заводоуправление. Надписи в вестибюле и столовой сделали двуязычными — на русском и английском. Вместо субботников на СМЗ теперь другая массовка — “всеобщее техобслуживание оборудования”. Это мероприятие из разряда так называемых TPM (total productive maintenance), которые входят в “бизнес-систему Alcoa” (ABS), разработанную в американской корпорации по примеру Toyota. В отличие от субботников станки и оборудование на СМЗ теперь чистят и прибирают в рабочее время. “Вот одно из наших TPM, — с гордостью демонстрирует О'Рурк фотографию толпы одинаковых людей в спецодежде. — Вот я, вот мой помощник”. Помимо новой спецовки все работники получили обязательные каски, а те, кому необходимо, — защитные очки и наушники. Каски пытались внедрить и раньше, но, поскольку само заводское начальство не придерживалось установленных им правил техники безопасности, разболтались и рабочие. “А вот американцы — молодцы, — говорит Федоров. — Ходят в спецодежде, несмотря на регалии”.

В результате серии TPM с двух заводов за год было вывезено 20 000 т металлической стружки и лома — столько весят 400 танков, можно укомплектовать дивизию. Не реже одного раза в квартал проводятся мероприятия с участием сотен людей, в том числе офисных работников. “Как-то раз на тэпээме, — рассказывает один из рабочих, — под слоем пыли в палец толщиной нашли почти отвинтившийся от станка болт. Больше всех радовался бригадир, который все не мог выяснить причину поломок”. Простои станка снижали показатели эффективности использования рабочего времени, бригада сидела без премий.

С самого начала О'Рурк повел непримиримую борьбу с так называемыми недоделами. Это страшное для оборачиваемости капитала явление заключается в следующем. Клиент заказывает партию продукции, к примеру, на 5000 т. Завод же делает только 4000 т, потому что на остальное не хватает металла — просчитались при закупках сами или подвел поставщик. Вся недоделанная партия неделями лежит в цехе или на складе. В феврале 2005 г., когда О'Рурк принял дела, недодел на СМЗ составлял более 9000 т — трехнедельный объем производства СМЗ. В декабре показатель составлял уже всего около 700 т.

Самарскому металлургическому еще есть куда стремиться. На заводах Alcoa принято персонально закреплять производственные участки и станки. На СМЗ предполагается “нарезать” зоны ответственности к началу 2007 г. А затем СМЗ начнет догонять эталонный завод американской корпорации в венгерском Секешфехерваре. Там, по нашим меркам, творятся чудеса. Один пример. Во время работы оборудования используются смазочные материалы. На станке образуется липкая смесь, на которой накапливается пыль. Если слой толстый, поверхность станка плохо видно. Но на венгерском заводе каждый болт помечен белой риской, как и место на поверхности агрегата, к которому он привинчен. Если риски не совпадают, значит, болт отвинтился. Поскольку каждый станок за кем-то персонально закреплен, все риски на местах.

Alcoa планирует модернизировать производство, но не сказать чтобы слишком радикально. До 2008 г. корпорация собирается вложить в свои российские заводы около $200 млн, треть из которых пойдет на реализацию программы по выпуску деталей для аэрокосмической промышленности. Примерно в 40 млн. долларов обойдется печь Эбнера (для отжига проката) для предприятия в Белой Калитве — на Самарском заводе такая уже есть. Обсуждается, по словам О'Рурка, вопрос о закупке оборудования для производства крышек к пивным банкам — пока на СМЗ умеют делать только ленту. В общем, планы переоснащения воображение не поражают. “Никаких особенно новых технологий в алюминиевой промышленности не изобретено, — объясняет О'Рурк. — Важно другое: качество и умение работать с клиентами”. Ради расположения последних американец и внедряет в России ABS и TPM.

Цель

Хотя Alcoa остается мировым лидером алюминиевой отрасли, дела корпорации при Алене Белде, сменившем в 2001 г. на посту председателя правления харизматичного Пола О'Нила, идут не так хорошо. В отличие от предшественника, который ориентировался на автомобилестроение, Белда сделал упор на авиацию. О'Нил был противником расширения бизнеса за счет России — Белда пересмотрел и этот элемент стратегии. Но обстоятельства подвели нового главу Alcoa.

Цены на алюминий хотя и росли в последние годы, но энергоресурсы — а алюминиевая отрасль одна из самых энергоемких — росли еще быстрее. Шоком для Alcoa стали перемены в авиастроении — производители самолетов отказываются от алюминия в пользу композитных материалов, титана. Например, лайнер Boeing-787 будет состоять всего на 20% из алюминия вместо привычных 75%.

Белда тем не менее не теряет надежд ни на кратный рост российского рынка алюминиевого проката, ни на поставки с Самарского завода изделий для Boeing и Airbus. Во многом именно ради этих потенциальных клиентов старается О'Рурк привести в порядок СМЗ — чтобы его не стыдно было показать представителям ведущих мировых аэрокосмических концернов, которые теперь стали более капризными и обязательно приедут посмотреть, в каких условиях производится для них продукция. Завод в Белой Калитве, в свою очередь, не должен отпугивать западных автомобилестроителей: пока российский внутренний рынок не вырос до пределов, о которых мечтают в Alcoa, именно за счет поставок зарубежным автоконцернам Alcoa Russia рассчитывает увеличить сбыт.

На этом пути Биллу О'Рурку за 1,5 года удалось сделать немало. Клиентами Белокалитвенского объединения уже стали Ford, GM и Chrysler. В следующем году они получат из Белой Калитвы по прямым поставкам 200 000 колесных дисков. Оба прокатных завода за 2005 г. — первый год под управлением Alcoa — увеличили выручку по сравнению с предыдущим годом: СМЗ — на 5,5%, до 10,6 млрд руб., БКМПО — на 7,7%, до 3,5 млрд руб. Суммарные убытки по двум заводам за 2004 г. в 20 млн. долларов обернулись прибылью в 115 млн. долларов Если воплотится замысел с поставками для Airbus и Boeing, прибыль еще вырастет. Ведь баночная лента стоит около 3000 долларов за 1 т, в то время как сплавы для аэрокосмической отрасли идут по 5000-7000 долларов.

Анастасия ГЕРАСИМОВА