Заміна цієї команди “Нафтогазу” стала б великою помилкою для України — голова наглядової ради

- Давайте розпочнемо не з обвинувачень на адресу наглядової ради (про них трохи пізніше), а з 5-річної стратегії, яку представило правління. Це головна подія, яка сталася минулого тижня. Наскільки я розумію, тепер цю стратегію має затвердити наглядова рада, а затвердження урядом вже не потрібне. Коли ви плануєте розглянути цю стратегію, і ваша оцінка цього документа?

— Члени наглядової ради долучалися до роботи над нею та до регулярних обговорень на різних етапах. Ми цілковито підтримуємо цю стратегію, вважаємо дуже важливою для “Нафтогазу” й рішуче заохочуємо її виконання. 

- І все ж таки, має бути підтвердження від наглядової ради, якесь офіційне рішення стосовно цього? Чи все, що там було сказано, вас влаштовує, чи до якихось тем, тезисів у вас є якісь питання або вам потрібна додаткова інформація?

— Це динамічний документ. Стратегія розроблена з урахуванням відомої станом на сьогодні інформації, але значна її частина продовжуватиме формуватися впродовж років. Наприклад, ми взяли на себе зобов’язання досягти вуглецевої нейтральності до 2040 року. Але ще не знаємо, яким буде шлях. Частина цього бачення є, але протягом наступних кількох років багато що зміниться, змінюватиметься і наш шлях до мети. Тож зараз ми ще багато працюємо над планами в сфері зеленої енергетики. Зокрема, визначаємося, які напрями є доцільними для “Нафтогазу”, а які краще залишити іншим компаніям. Це дуже кропітка праця, але ми знаємо свої завдання на наступний рік і знаємо нашу кінцеву мету.

Щодо формального рішення, то його ми вже прийняли і затвердили стратегію. 

- Моє питання пов’язане з тим, що під час презентації було названо доволі велику суму, яка необхідна для впровадження стратегії -- це $7,3 млрд? Чи є вже зрозумілі для вас джерела залучення цих коштів і які, на ваш погляд, основні джерела можуть бути?

— Загалом йдеться про власні грошові кошти: спрямування отриманих прибутків на здійснення інвестицій.

Але ми повністю залежимо від випуску єврооблігацій, успіх якого залежить, перш за все, від політичної стабільності в Україні. Інвесторам  необхідна впевненість у тому, що уряд дозволить “Нафтогазу” і заробити кошти, і погасити ці облігації.

Випуск єврооблігацій має критичне значення для впровадження стратегії. Що означає, що потрібні також умови, які дозволять інвесторам ухвалити рішення інвестувати в нас.

 

- Чому я власне про це питаю: стратегію затверджує наглядова рада, але прибуток Компанії розподіляє уряд. Ми знаємо, що минулого року 95% прибутку, здається, пішло у бюджет. Як узгодити ці зовнішні умови для виконання цієї стратегії і для забезпечення необхідного фінансування? Як ви бачите комунікацію з урядом для реалізації цієї стратегії?

—  Звісно, у нас є альтернативні плани на випадок, якщо ми не зможемо залишити частину прибутку для інвестицій. І якщо ми не зможемо випустити бонди... то є очевидним, що неможливо інвестувати гроші, яких у нас не буде.

Ми — державна компанія, і для нас критично важливо спілкуватися з урядом, щоб Кабінет міністрів чітко розумів, що ми пропонуємо і чому. І ми повинні чітко розуміти позицію уряду.

Знову ж таки, забезпечення доходів для бюджету країни є спільним завданням. Якщо уряд, наприклад, вирішить зробити крок назад в реформах і залишити обмеження ціни на газ для домогосподарств, то він має усвідомити, що таке рішення зупинить розвиток “Нафтогазу” і зруйнує можливості для інвестицій. 

- Була критика цієї стратегії стосовно того, що “Нафтогаз” трошки відходить від свого головного профілю і витрачає інвестиції на якісь нові сектори — альтернативна енергетика, сонячна енергетика, енергоефективність, торгівля електроенергією. Наскільки, на погляд наглядової ради, яка має міжнародний досвід, такий підхід до ведення бізнесу зараз є актуальним і дозволить збільшити капіталізацію компанії?

— Суть якраз у тому, що це дозволить збільшити капіталізацію. Світові реалії абсолютно чітко дають зрозуміти, що нафтогазові компанії повинні визначити свій курс відносно “зеленого” майбутнього. Цим питанням я невпинно опікуюся і вважаю, ми дещо запізнилися.

Ми серйозно розмірковуємо над тим, яким буде шлях “Нафтогазу” до нового світу. Ми маємо зосередитися на наявних можливостях.

Наприклад, невідомо, чи будемо ми серйозно рухатися в напрямку сонячної енергетики. Ми можемо, але це не є 100%-м завданням, бо там є інші, більш підходящі інвестори. Сонячна енергетика не належить до наших  сильних сторін. А от воднева — навпаки.

Україна також має потужний агропромисловий комплекс з великою кількістю сільськогосподарських відходів, які можна використовувати для виробництва біогазу. А це вже наша основна спеціалізація.

Тож ми в постійному процесі руху до нового світу — в обережний, добре продуманий спосіб. Ми маємо переконатися, що у нас є всі можливості і що ми матимемо з цього прибутки. Немає сенсу інвестувати в те, що не приносить прибутку, оскільки саме це є ключовим для розвитку компанії та добробуту народу України.

Адже ми, як вартові важливої для України компанії, маємо пересвідчитися, що вона працює на благо українського народу. 

- Коли ми говоримо про публічні компанії, то при презентації таких стратегій, як правило, завжди даються якісь фінансові прогнозні показники: прибуток, бо це цікавить акціонерів, або можливе зростання вартості компанії, капіталізації. Ми не почули цього під час стратегії. Чи є у вас такі прогнози? Чи надавало вам їх правління?

— Перш за все, компанії не часто дають прогнози. Наприклад, у нашому випадку, прибуток суттєво залежить від цін на газ. Ми можемо вважати, що здатні спрогнозувати ціни на газ, але, чесно кажучи, ні ми, ні хтось інший на це не здатен.

Натомість ми працюємо зі сценаріями: дивимось на сценарії за умови високої ціни, низької ціни, середньої ціни на газ, дивимось на відповідний прибуток.

Ключова зміна для “Нафтогазу” —  трансформація компанії. Ми маємо переконатися, що знаємо кожну особу, відповідальну за результат. Все, що ми робимо, повинно базуватися на чіткому розумінні, хто за що відповідає, з якою командою. Ми також маємо дати командам чіткі показники ефективності, щоб всі розуміли, чого саме має досягти команда, успішна її робота чи ні.

Наша внутрішня дисципліна міцніша, ніж будь-коли. Ще не вся організація пройшла крізь зміни, але Отто (виконавчий директор “Нафтогазу” Отто Ватерландер — ІФ) проводить важливу роботу, поширюючи цю культуру на всю організацію.

При цьому рентабельність не повністю залежить від нас, оскільки деякі обставини знаходяться поза нашим контролем. Говорячи про підконтрольні нам сфери, ми звичайно маємо для них прогнози та прогнозні показники. 

- Ви щойно сказали про ціни. Ми справді бачимо гойдалки, які зараз відбуваються на світовому ринку. З одного боку, газ почав дешевшати, але нафта піднялася до цін, яких мало хто очікував ще кілька місяців тому. Наскільки ця стратегія, на ваш погляд, є залежною від цін на світовому ринку? Чи є якісь чинники, які дозволяють забезпечити її виконання за доволі великих коливань цих цін, які ми бачимо останні роки? Яка є система захисту? Бо одна з причин, чому зірвалася програма 20/20, що вона розроблялася, коли ціни були високими, а потім вони справді впали дуже драматично.

— Ми чітко управляємо своїм портфелем проектів на основі низки прогнозів. Ми повинні показувати результат, як за сценарію низьких цін, так і за сценарію високих цін. Коли ми розглядаємо питання інвестицій у розвідку нових родовищ, у буріння нових свердловин, одна з речей, на яку ми звертаємо увагу — це прогноз цін, а потім — рівень цін, за якого не очікується жодного прибутку. Якщо ви зробите проект рентабельним за  умов  дуже низьких цін — чудово.

Ще є такий інструмент як хеджування ризиків низьких і високих цін. Хеджування коштує грошей, але захищає від збитків. Ви не можете хеджувати ризики на весь десятирічний період, прогнозуючи, що інвестиція буде вдалою, але можете на перші рік-два. І це значно впливає на підвищення впевненості в очікуваних грошових потоках. 

- Майже все по стратегії. Ще одне питання про “Укрнафту”. Ми вже знаємо, що керівництво “Нафтогазу” запропонувало перші кроки для розділення компанії. Наскільки це узгоджено з наглядовою радою? Підтримуєте ви ці кроки чи не підтримуєте?

—  Так, тому що нафтовий сегмент — це інший бізнес і управляти ним можна окремо. Тому так, я цілком підтримую. 

- Це складний бізнес просто тому, що це складний бізнес, чи тому що партнером в цьому бізнесі у “Нафтогазу” є група “Приват”? І постійно ми бачимо нові обвинувачення в бік “Укрнафти”, що вона дешево продає газ, дешево продає нафту.

— “Укрнафта” є справжньою проблемою для нас. Наприклад, обвинувачення в тому, що “Укрнафта”, так чи інакше, надто дешево продавала газ своїм міноритарним власникам, справедливі. Але проблема у способі організації державного аукціону, що дозволяє маніпулювати ціною.

Ми чудово це розуміли, намагалися змінити правила, але вони регулюються урядом і законодавством (закон “Про нафту і газ” — ІФ). Силами “Нафтогазу” ми не можемо змінити правила, які дають можливості для маніпуляцій.

Якщо ми зможемо відділити свою частину “Укрнафти”, розділити бізнес та отримати повний контроль над своєю часткою, то компанія стане суттєво прозорішою, а нам не доведеться мати справу з усіма цими проблемами.

Ще одне питання — проблеми з отриманням їхньої фінансової звітності. Отримати в “”Укрнафти звітність, підтверджену аудитом, виявляється дуже непросто, вони намагаються тримати нас подалі від даних. Незважаючи на те, що ми — мажоритарний власник цього бізнесу. Як на мене, це просто неймовірно.  Ми не можемо отримати інформацію від компанії, де ми  — мажоритарний власник, що означає, що ми не можемо нею повноцінно керувати чи перевіряти звинувачення на її адресу. 

- Можливо ви щось хочете додати щодо стратегії, чого я не спитав?

— Зовнішні спостерігачі не повинні недооцінювати зміни, які відбуваються в “Нафтогазі”. Трансформація способу ведення бізнесу через зміну корпоративної культури, трансформаційних зусиль просто неймовірна. Це суттєво змінить спосіб реагування керівництва на вимоги бізнесу. Це спростить процедури, які дозволяють переконатися, що компанія на правильному шляху. Культура ведення бізнесу вимагає багатьох змін, і вони вже відбуваються. 

- Чи є сенс міняти наглядову раду під час виконання такої масштабної стратегії? І керівництво?

—  Гадаю, у нас чудова команда менеджменту. Одним із ключових завдань будь-якої наглядової ради є забезпечення відповідності голови виконавчого органу займаній посаді. Щоб він приймав зважені рішення, справлявся з формуванням чудової команди і забезпечував командну роботу. Чесно кажучи, “Нафтогаз” наразі демонструє злагоджену роботу і, я вважаю, що наглядова рада зробила в це чималий внесок, допомагаючи та заохочуючи впровадження необхідних змін.

Тож особисто я не вважаю, що правління чи наглядову раду слід змінити, хоч не нам це вирішувати. Але мене б дуже засмутило, якби менеджмент змінили, адже, як на мене, вони прекрасно виконують роботу на благо народу України. Заміна цієї команди стала б великою помилкою для України. 

- Я вже почув відповідь на звинувачення на адресу менеджменту і пропозицію щодо його зміни. Але є також і обвинувачення щодо формування складу наглядової ради, мабуть — до акціонера. На думку в.о. міністра енергетики пана Вітренка у раді відсутні спеціалісти з газовидобування та міжнародної фінансової звітності. Ви могли б прокоментувати?

— Що стосується аудиту, у мене за плечима чималий досвід в цій сфері. Я очолювала напрям аудиту в низці британських компаній, наразі є й була раніше членом багатьох аудиторських комітетів як у великих, так і в малих компаніях. Тож я розуміюся на аудиті, як і Бруно (Лескуа — ІФ), який також був головою або членом аудиторських комітетів у багатьох компаніях. Ми обоє чудово розбираємося в питанні і  співпрацювали з аудиторами десятиліттями.

Сумніваюся, що у складі наглядової ради потрібен ще сертифікований фахівець зі стандартів звітності, оскільки для аудиту нашої діяльності ми залучаємо дійсно професійних, незалежних, сертифікованих аудиторів.

У нас також є блискучий фінансовий директор, Петер (ван Дріл -- ІФ). Гадаю, що компетенцій з аудиторських питань у нас достатньо і наглядова рада не потребує додаткового фахівця з аудиту.

Що стосується видобування, я дуже засмутилася, коли Стівен Хейсом, який дійсно розумівся на видобуванні, склав повноваження. Ми не хотіли його втрачати. Він відмовився від призначення ще на першому засіданні наглядової ради. Я думаю, через те, що він просто не хотів мати якесь відношення до української політики та зумовленими нею складнощами. Він просто хотів виконувати свою роботу у видобувній сфері й мати можливість діяти без обмежень, але відчував, що йому ніколи не дозволяють дійсно виконувати свою роботу в наглядовій раді належним чином.

З тих пір важко знайти відповідну кандидатуру. Я особисто шукала кандидатів із досвідом у видобуванні, щоб розширити компетенції нашої наглядової ради.

Але обрання членів наглядової ради належить до повноважень уряду. Непросто знайти хороших членів правління  з урахуванням політичної невизначеності в Україні. Однак я вважаю, що в межах самого “Нафтогазу” ми маємо дуже сильну виробничу команду, яка розбирається у видобутку. Не менш сильну, ніж команда аудиту.

Цією командою керує Отто Ватерландер, в якого є багато знань про видобуток, він вибудовує розуміння цього напряму діяльності “Нафтогазу” та відповідну дисципліну. Цього, гадаю, нам раніше бракувало.

Ми створюємо партнерства з організаціями та людьми з-за кордону, оскільки маємо справу з речами, яких раніше не бачили в Україні. Нам потрібні експертиза та досвід цих людей, наприклад з покладами газу щільних порід.

Саме тому одним з наших завдань є забезпечення співпраці з досвідченими експертами світового рівня. Але, знову ж таки, для залучення таких партнерів необхідна політична стабільність в Україні і стабільність в “Нафтогазі”.

Безперечно, я була би не проти мати когось в наглядовій раді з досвідом у видобутку. Але ми не маємо такої нагальної потреби, оскільки довіряю фахівцям Групи і нашим партнерам.

Я регулярно зустрічаюсь із нашими партнерами за межами “Нафтогазу” -- в Європі, в Лондоні, щоб обговорити перспективи нашого партнерства. І зараз до нас приєдналися справді достойні партнери. 

- Я не чув останнім часом обвинувачень у тому, що незалежні члени наглядової ради залежні від уряду, але час від часу звучать обвинувачення, що є залежність від менеджменту. Ви могли б також це прокоментувати? Чи є якась взагалі основа під цими обвинуваченнями?

—  Я вважаю це запитання дещо дивним, оскільки, вочевидь, жоден член наглядової ради ніяк не залежить від менеджменту. Ми незалежні, ми не маємо проблеми з тим, щоб висловити свою незгоду з менеджментом і говоримо їм, що насправді думаємо з того чи іншого питання.

Якби ми були вороже налаштовані до цього менеджменту і, зокрема, до голови правління, це означало б, що ми не довіряємо йому. У такому разі ми мали б його змінити.

За свою кар’єру я кілька разів керувала процедурою звільнення керівника, виконавчого директора або голови ради директорів, оскільки я відчувала, що вони не впоралися зі своєю роботою у компанії.

Якщо ж вам пощастило мати керівника, якому ви довіряєте, який займається своєю справою, діє доброчесно, приймає розсудливі рішення, немає потреби критикувати всі його дії та протистояти йому. Бо, щиро кажучи, він йде правильним шляхом.

Тому добрим знаком є те, що ми йому довіряємо і загалом вважаємо, що він чинить правильно. Це зовсім не означає, що у нас відсутні запитання. І, звичайно ж, якщо ми з чимось не погоджуємося, ми рішуче висловлюємо свою думку. Але якби ми завжди були вороже до нього налаштовані, це було б неправильно. 

- Ще одне питання. Останнім часом йде дискусія стосовно KPI’s для членів наглядової ради. Як ви до цього ставитеся? Як би ви пропонували оцінювати ефективність вашої роботи?

—  Жодна наглядова рада в жодній компанії, в якій я коли-небудь працювала, не мала нічого подібного до KPI, оскільки їх дуже важко встановити. Наш успіх — це насправді успіх команди менеджменту. Якщо ж ефективна менеджерська команда відсутня, то наш обов’язок змінити її. Але нам дійсно пощастило з менеджментом і гадаю, що це ключовий показник нашого успіху.

Ми насправді завдячуємо своїм успіхом успіху компанії. І успіх компанії буде залежати від стратегії. Наглядова рада зібрана з міжнародних експертів, що дає нам дуже гарний досвід ведення бізнесу та найкращих практик у всьому світі. Ми свідомо передаємо цей досвід одній з найважливіших компаній України. І нашим завданням є зробити “Нафтогаз” більш успішним та прибутковим.

Це частина нашої роботи: переконатися, що “Нафтогаз” розвивається так, щоб відповідати світовим тенденціям. І тоді я запитую себе: як ви встановите KPI для цього? З іншого боку, якщо ми не просуватимемо свій порядок денний, то не виконаємо якісно своєї роботи.

Сподіваюся, зміни в “Нафтогазі” є очевидними. Компанія дотримується етики та має гарну команду. Велика заслуга в цьому нашого CEO та чудової команди менеджменту, яка посилилася. А це вже означає, що ми, як наглядова рада, виконуємо свою роботу добре. 

- До речі, з питання недоцільності KPI’s членів наглядової ради ваша позиція збігається з думкою пана Вітренка. Передостаннє питання: чи готові ви продовжити контракт, якщо така пропозиція надійде з боку Кабінету міністрів?

—  Я погоджуватимусь, допоки буду бачити позитивні зміни, які я допомагаю здійснювати через покращення результатів компанії на благо громадян України.

Доки я маю змогу це робити, я б дуже хотіла продовжувати. Отже, відповідь — так, тому що я вважаю, що зараз у “Нафтогазі” відбувається багато справді позитивних змін. І я б хотіла бути свідком їхнього продовження.

- Останнє питання -- щодо COVID-19. У дискусіях з членами наглядових рад я чув, що це справді було проблемою, особливо на початку карантину. Наскільки це заважало “Нафтогазу”? Чи навчилися ви працювати за цих нових умов?

—  Найбільшою зміною є те, що ми не маємо змоги приїхати в Україну через епідемію COVID-19. І це шкода, бо я дуже цінувала свої візити в Україну. Під час них я зазвичай проводила робочі зустрічі з представниками МВФ, посольств країн Великої сімки, “Нафтогазу”. Ми змогли виконати багато дипломатичної роботи від імені компанії з Енергетичним співтовариством. Зараз це набагато складніше.

Але я думаю, що наглядовій раді насправді вдається напрочуд ефективно функціонувати дистанційно. Ми навіть здійснили віртуальний візит на виробничий об’єкт і він був дуже успішним. Тож відеозв’язок і дрон забезпечують візити членів наглядової ради на об’єкти тоді, коли організація реальних візитів може бути недешевою та складною.

Це працює досить добре і, на превелике моє здивування, робота безпосередньо наглядової ради суттєво не постраждала.

Але я вже зробила перше щеплення, адже Велика Британія значно випереджає в цьому інші країни. Через тиждень я практично матиму повний захист від COVID-19. Я вже могла б подорожувати, але проблема в тому, що на інших це не поширюється. Думаю, ми ще деякий час будемо стабільно працювати дистанційно.

Дмитро КОШОВИЙ