Впечатления ТОП-менеджеров “Сбербанка России” по итогам поездки в Кремниевую долину

Юлия Чупина рассказывает о новациях корпоративной культуры компаний Кремниевой долины; Вадим Кулик, — о посещении офиса Pivotal; Александр Торбахов, — о технологическом подтексте успеха Netflix; Анатолий Попов — об офисе и бизнес-модели Uber; Виктор Орловский — об эволюции компаний-“единорогов”; Святослав Островский — о посещении виртуальной лабратории Стэнфорда и компании Impossible Foods. 

Юлия Чупина, Старший Вице-президент “Сбербанка России”: 

Добрый день, дорогие друзья, дорогие коллеги. Очень приятно приветствовать вас на нашей традиционной встрече лидеров. Сегодня она у нас будет немножко необычная. Мы изменили формат, потому что сегодня она вся будет посвящена одной теме. Как вы знаете, в банке есть добрая традиция учиться всем, включая руководство. И недавно мы приехали после очень полной впечатлений и новых знаний поездки в Стэнфорд, о которой сегодня хотим вам рассказать…Я предоставляю слово Герману Оскаровичу Грефу, Президенту, Председателю Правления, который начнет рассказывать о своих впечатлениях от этой поездки. 

Юлия Чупина: Спасибо большое, Герман Оскарович. Я не удержалась — вчера в ночи, конечно же, нарисовала презентацию, консультантское прошлое не дает успокоиться. Я заранее извиняюсь, что некоторые тезисы будут повторены: мы не сговаривались, потому что оба делали это сегодня ночью. Несколько фактов о стратегии и культуре. Вот те вызовы, которые остались у меня в памяти — в первую очередь это действительно изменение модели банковской индустрии, это битва за взаимоотношение с клиентами, то есть вот это наше слово клиентоцентричность — уже принимает совершенно другую окраску, и новые бизнес-модели и модели управления. Герман Оскарович уже упомянул — я не буду подробно рассказывать, но действительно для меня это было тоже совершенным потрясением. Когда мы услышали о том, что если мы начинали когда-то, как общество, с бартера, потом появились деньги, потом финансовые посредники, то, возможно, всё это изменится благодаря blockchain. И, действительно, Банк Англии делает потрясающий эксперимент, который, я думаю, будет иметь большие последствия для всей банковской индустрии. И недаром 42 крупнейших банка объединились в консорциум R3 и тоже вкладываются и вместе, и каждый отдельно, в развитие этой технологии. И, кстати, этой технологии будет посвящена наша следующая инновационная сессия. 

С точки зрения битвы за отношения с клиентами: те стартапы и многие другие, которые сейчас появляются в Кремниевой долине, делают несколько вещей. Первое: они всё знают о клиенте. То есть на сегодняшних и последующих выступлениях вы узнаете более подробно о Netflix, например, который совершенно фантастически анализирует те данные о клиенте, которые у него есть. Что еще они говорят: мы сэкономим ваши деньги. Герман Оскарович упомянул, например, страхование: нам было сказано, что клиент обладает инерцией. Но если ему предложить что-то в 10 раз дешевле, чем то, что есть сейчас, он перейдет. И есть уже целые области в финансовой индустрии — например, страхование, которые этому были подвержены. Дальше был более традиционный игрок, Charles Schwab, но они, например, тоже делают интересные вещи. Они говорят: если вы недовольны нашим сервисом, мы вернем вам комиссию. То есть это тоже, с одной стороны, неслыханно, но затем мы общались с Сашей Торбаховым и думали, насколько может быть в рознице такое обещание выполнено. Нам кажется, что стоит об этом подумать.

Новые бизнес модели. Опять же был упомянут Social Finance — стартап, который сейчас привлекает огромное внимание: The Economist о нем пишет, в него инвестируют. Почему? Потому что они пытаются уйти от вот этой нишевости стартапов, которые обычно сконцентрированы на одном-максимум двух продуктах, а построить полномасштабные отношения с клиентами. Что интересно — посмотрите внизу: “Great News: We're Not a Bank”. Они говорят: мы вам дадим все услуги 7 дней в неделю — и по кредитованию, и по сохранению ваших средств, но при этом мы не будем с вас брать лишних комиссий, и вам будет в нами гораздо лучше, чем с банком. Очень серьезный конкурент наш растет. 

Вы слышали про модели управления. Действительно, agile is everywhere, и мы будем продолжать об этом с вами говорить, наверное, тоже очень долго. Здесь есть и крупные компании, и мелкие стартапы, которые работают в этой модели управления. Была очень интересная дискуссия с целым рядом представителей венчурной индустрии, которые рассказывали нам про все эти стартапы, и под конец мы не выдержали и спросили: скажите, сколько у нас времени, сколько еще запас? Они сказали: у вас есть некоторое преимущество, например, большая клиентская база, у вас есть данные, каналы дистрибьюции. Но весь вопрос в том, кто быстрее научится: или стартапы получат всё ваше — большую клиентскую базу, дистрибьюцию и т. д. Или вы научитесь быстро принимать решения, становиться технологичными и учиться решать проблемы не за счет того, чтобы бросать туда огромные массы людей, а за счет того, что вы будете применять новые технологии, двигаться быстро и иногда партнериться там, где вы не можете сами это развить.

Кремниевая долина — это не место, это образ мышления. Не обязательно доехать до Стэнфорда, чтобы действовать так, как действуют люди, которые работают в стартапах. Это возможно и у нас с вами. Мы все креативны, мы все инновационны. Самое главное — чтобы мы эту энергию в себе высвободили и начали так жить. 

 

Переходя к культуре... Несколько вещей, на которые хотела обратить ваше внимание: эмпатия как проявление эмоционального интеллекта, коллаборативность и то, как продвигать культуру в массы — потому что мы действительно очень большая организация, нам важно, чтобы не только менеджеры, сидящие здесь и слушающие нас сегодня, но и все люди соответствовали этой культуре. 

Эмпатия. Мы все с вами помним, что это способность почувствовать то, что чувствует другой человек. Это нам нужно для того, чтобы работать друг с другом, в том числе в тех самых agile-командах, которые мы будем у себя растить, и для того, чтобы понимать, что нужно в этот момент клиенту, что для него важнее всего, и для того, чтобы принимать правильные решения и добиваться результата. Потому что работа в команде должна обязательно приносить тот результат, ради которого команда создана. 

У нас была очень интересная профессор, которая сказала: вы знаете, обычно люди, особенно в бизнес-мире, стараются оперировать фактами, мы с вами сегодня хотим казаться рациональными и говорить языком фактов. Но очень часто людей трогает история, потому что людям нужны не только бизнес-результаты, им нужно понимать социальное значение того, что они делают. И через истории, — мы так с вами устроены, что “включаемся” гораздо быстрее. И эти истории не должны быть длинными. То есть они могут быть буквально в 6 слов. Нам показали, как можно быстро сделать это упражнение, мы начнем его применять в тренинге по культуре буквально завтра. И вот эти истории помогают и людям становиться ближе друг к другу, и совершенно по-другому начинает работать мозг, включается интуитивная часть, тогда мы открыты к пониманию людей, клиентов и т. д. Вот целый ряд инструментов: как развивать эмпатию — мы тоже будем учиться. В том числе банк историй: нам очень понравилось. Мне кажется, это то, что мы можем тоже в ближайшее время внедрить в рамках проекта культуры.

 

С точки зрения работы в команде, друг с другом, коллаборации. Мне тоже здесь очень понравился тезис о том, что иногда, чтобы заработала неформальная коллаборация, сначала нужно применить формальные инструменты. И один инструмент я вам здесь покажу, тоже с нами был проведен эксперимент прямо там. Нас попросили, чтобы мы потренировались в том, чтобы просить помощи: каждый должен был сделать небольшое объявление — что ему нужно, и дальше другие люди говорили, дадут или не дадут эту помощь. Вы видите здесь: Герман Оскарович написал, что ему нужна помощь для того, чтобы внедрить agile в организации, и целый ряд записок от разных руководителей, которые тем или иным способом предлагали свою помощь. И это было сделано каждым из нас. Это тоже очень простой инструмент, которым вы можете начать использовать уже завтра в своей команде, и он хорошо работает. 

Соответственно, когда есть технологии, пускай даже такие простые инструменты, когда люди открыты друг перед другом, чтобы работать — еще одна важная вещь — это пространство, в котором мы находимся. Сегодня тоже упоминалось о том, что Citi пересадил всё руководство. Это, конечно, очень странно — видеть офис CEO с небольшими перегородочками от собственного секретаря, от своих замов... Но действительно: когда это начинается с руководства компании и дальше идет на всю компанию... Нам также показали проект нового офиса Apple, который представляет собой круг, внутри которого зона кафе, баров, куда люди сходятся для того, чтобы общаться друг с другом. Это тоже важно, и мы тоже будем об этом думать. 

И последняя тема была — как продвигать культуру в массы. Было предложено много важных моментов. Я бы отметила, наверное, два. Первое: не устану повторять, что культура — это не про то, что мы говорим, а про то, что мы делаем. И второе: если мы хотим, чтобы message, который мы передаем, доходил до людей, инструменты должны быть простыми. Нам там, например, приводили примеры, как в одной из больниц медсестрам объяснили, что если ставить под правильным углом постель больного, то у него будет лучше состояние. Естественно, все это забывали — до тех пор, пока просто не нарисовали линию, по которой эта постель должна стоять. И больше ни у кого не было ни дискуссий, ни вопросов. Вот и нам нужно будет в этом году в рамках проекта “Культура”, и с вашей помощью найти такие инструменты, которые будут простыми и доведут messageдо каждого. 

Закончить я хотела бы еще одной фразой, которая мне очень понравилась: о том, что Кремниевая долина — это не место, это образ мышления. То есть необязательно доехать до Стэнфорда, чтобы действовать так, как действуют люди, которые работают в стартапах. Это возможно и у нас с вами. Мы все креативны, мы все инновационны. Самое главное — чтобы мы эту энергию в себе высвободили и начали так жить. На этом заканчиваю и передаю слово Вадиму Валерьевичу. 

Вадим Кулик, Заместитель Председателя Правления “Сбербанка России”: 

Спасибо большое, Юлия... Прежде чем я более-менее детально расскажу о Pivotal, мне бы хотелось рассказать о своих трех впечатлениях, которые я вынес оттуда. Первое мое впечатление: тезис, который мы здесь обсуждали внутри себя, что данные — это новая нефть, для нас пока является скорее теоретическим выводом, а там он стал практическим. И Александр — я не буду отнимать его хлеб — будет рассказывать о том, как на практически маленькой луже этой нефти Netflix делает совершенно великие вещи. И мне кажется, что революция в данных и привела к тому, что теперь нет понятия процесса или продукта. Потому что на самом деле извлечение смысла из этих данных позволяет процессы и продукты слоить и кастомизировать настолько, что очень сложно сказать — а что же больше продукт: само это знание потребностей клиента, его предсказание и доставка этой стоимости, или какое-то вроде бы коробочное решение. На самом деле, этих коробочных решений просто больше не существует. Это первый вывод. 

Второй вывод: я бы его назвал культура производства. Это не только про культуру взаимоотношений в командах, а это вообще новый производственный процесс, при котором люди сидят вот в этих мультифункциональных командах совсем в другом пространстве, и это тоже, собственно, культура. Они используют совсем другие инструменты, это тоже культура производства. Они имеют при этом достаточно жесткий цикл исполнения и достаточно жесткую дисциплину. То есть свобода этих команд, тем не менее, базируется на дисциплинированном исполнении определенного ритма и определенных инструментов. И вот эта удивительная культура сочетания свободы и в то же время запланированных действий и достижения целей — то есть направленности на цель с использованием инструментов — это удивительный для меня вывод, который я вынес.

И, наверное, третье. Почти везде мы слышали такой тезис, он звучал как simplicity. Это упрощение продуктов и процессов прежде, чем их перевести в новую... Собственно, прежде, чем отдать вот в эти команды на производство, нужно переосмыслить процессы и продукты. Их обычно в старых банках достаточно много. Первый раз мы столкнулись с этим, когда посещали ING, и теперь это увидели везде. 

Для того, чтобы стать современной технологической компанией, нужно действительно иметь три элемента. Первое — современные методы разработки. Второе — современная платформа. Платформа — имеется в виду как, собственно, сам софт, так и “железо”. И — все современные инструменты для работы с данными. Вот три элемента, которые необходимы для того, чтобы вас можно было считать — или нас можно было считать — современной ИТ-компанией. А так как практически все на текущий момент перестали быть просто производителями алюминия или самолетов — как вот сообщает товарищ из General Electric: даже в общем в таких традиционных областях они понимают, что перестают быть просто производителями того или иного commodity. Речь идет об этом. 

Я, если можно, закончу про simplicity. Это интересный момент: переосмысление процессов и продуктов — это предшествующий шаг для того, чтобы, собственно, перейти в эту модель производства. 

И заканчивая вот этим слайдом, я могу сказать теперь несколько слов о Pivotal. Это компания, основатель которой является одним из авторов 12-ти принципов “Манифеста Agile”. То есть это тот, кто стоял у истоков рождения этой производственной системы. Что было интересно. Интересно, первое — насколько сам этот процесс применен у них к собственному производственному циклу; второе — насколько они смогли на своем опыте абстрагировать правила и, собственно, донести эти правила до очень понятных, применимых не только ими инструментов и начать применять и продавать свои услуги как люди, которые помогают организациям перейти из классического состояния в agile. И в этом смысле мне было приятно увидеть, что есть те, кто в состоянии сопровождать кого-то при этом переходе. Причем они это сделали не как опыт где-то на ком-то, а опыт на себе. И это был для меня очень приятный вывод. 

Второе — конечно, они были, очевидно, очень близки — так как сами технологическая компания — к пониманию взаимосвязи между архитектурой и производственным процессом. Это часто у них звучало: облачная платформа, или платформа софта, которая может быть перенесена в облако, современные языки... И это, наверное, такой большой для нас вопрос: о том, что может переходить, что не может переходить. Поэтому их презентация, на мой взгляд, — когда вы будете ее смотреть, — она будет давать вам, во-первых, часть ответов, но при этом в то же время будет ставить и вопросы, которые нам с вами предстоит решить. Собственно, наверное, на этом всё. Я передаю слово Александру. 

Александр Торбахов, Заместитель Председателя Правления “Сбербанка России”: 

Доброе утро, коллеги! Я расскажу про визит в компанию Netflix. Если кто не знает, компания вышла, в числе огромного количества стран, в Россию, поэтому ее услугами вы теперь можете пользоваться. С января они являются одним из ведущих стриминговых сервисов. Стриминг — это когда вы смотрите кино в Интернете по собственному выбору, по собственному заказу. И в России есть лидеры, но тем не менее я думаю, что компания Netflix очень быстро за счет своего сумасшедшего разнообразного контента будет нагонять и, скорее всего, станет лидером у нас в России также. 

Несколько показателей. Собственно говоря, в 192 страны они вышли буквально в январе, до этого они были в нескольких десятках стран. Они одним огромным ударом вышли на весь мир, и сегодня они практически во всем цивилизованном мире кроме Китая, куда планируют выйти в конце года. Чтобы было понятно: компания сегодня стоит 42 млрд долларов. Сбербанк, если кто не знает, — 35 млрд. То есть эта небольшая кучка людей, собственно говоря, с одним единственным сервисом стоит сегодня дороже, чем наша огромная организация. Понятно, что рубль сегодня недооценен и т. д., макроэкономика... Но тем не менее, — чтобы вы понимали вот этот масштаб, о котором говорил Герман Оскарович: да, это безумная скорость, как люди в течение менее 10 лет создают стоимости десятка миллиардов долларов. Собственно говоря, это не мои слайды, у нас было 5 презентаций от них, и я просто выбрал слайды из их презентаций для того, чтобы просто вас провести по тому, о чем они рассказывали нам. И мне кажется, лучшим оглавлением этого рассказа является то... Их стратегические приоритеты, как они сами видят. И, собственно, по этим стратегическим приоритетам мы и пройдем.

Первое: на гребне интернет-волны нормально видеть в Кремниевой долине компании, которые созданы как интернет-компании. То есть они с самого начала и бизнес-модель предполагали. И, нам об этом не рассказывали, просто я сам знаю, — Netflix на самом деле был создан в 1997 году как компания по доставке DVD-дисков по почте. Это был лидер рынка видео-проката. Если помните, у нас в районе метро стояли будки, где выдавали видеокассеты. В Штатах люди были более продвинутые, они выдавали не видеокассеты, а DVD-диски, и не выдавали в будке, а слали их по почте: вы заказывали их по телефону, был залог — депозит, и вам отправляли. Вот они были крупнейшим видеопрокатчиком в Штатах, основанным всего-навсего в 1997 году. А потом, в 2006 году, или в 2007, их CEO сказал: всё, едем не туда, нужно идти в стриминг, нужно идти в Интернет. И, собственно, современный Netflix, каким мы его знаем, рожден в 2007 году: когда компании еще не было 10 лет, они решили уйти в Интернет-телевидение. В 2008 году они, кстати, уже закрыли сервис доставки по почте и полностью сосредоточились на стриминговом, потоковом Интернете, потоковое видео. 

Масштаб. На самом деле — при том, что я за ними слежу — для меня это была новость, и я знаю прекрасно... Вот, например, этот сериал, House of Cards, это мегапопулярный в мире сериал про то, как работает Вашингтон, как работает верхняя политическая власть США. Говорят, шикарный сериал — я сам его не смотрел... Оказалось, что это производство Netflix. То есть последние несколько лет Netflix занимается не только закупкой контента у major-правообладателей и предоставлением этого сервиса своим клиентам, он также занимается производством контента. И сегодня они производят уже производят уже 300 часов контента в год, и понятно, что по нарастающей. Особенно имея такой успех, какой случился с этими сериалами, понятно, что они будут заниматься этим дальше и больше. Ну, и, собственно говоря, покрытие по странам вы видели: 192 страны — это, конечно, не может не впечатлять.

Netflix сегодня стоит 42 млрд долларов. Сбербанк, если кто не знает, — 35 млрд. То есть эта небольшая кучка людей, собственно говоря, с одним единственным сервисом стоит сегодня дороже, чем наша огромная организация… Это безумная скорость, как люди в течение менее 10 лет создают стоимости на десятки миллиардов долларов. 

Дальше — к технологиям. Герман Оскарович уже сказал, для меня это тоже самое большое откровение от поездки: насколько все компании на самом деле уже однозначно... Банкиры еще немножко оговорки делают — наверное, для регуляторов, на всякий случай. Но компании типа Netflix оговорок уже не делают, и для них выбор однозначен: никаких собственных дата-центров, только публичные облака. Перед нами выступал их технологический лидер, и он показал таблицу Gartner, которая ставит Amazon сегодня безусловным лидером в области предоставления публичного облака для потребителей. 

Собственно говоря, они выбрали... пользуются сервисами Amazon. И он уделил некоторое время тому, чтобы развенчать несколько мифов. Он сказал: есть миф о том, что облака — это дорого. Он утверждает, что они сумели сократить стоимость на единицу потребления на 85% по сравнению с тем, если бы они пользовались собственным проприетарным дата-центром. И поделился несколькими уроками. Я не буду сейчас пытаться это пересказать — честно говоря не большой специалист в облачных технологиях — но то, что я вынес: изначально вся архитектура компании должна строиться под облако, производство всех приложений должно делаться под облако и, в общем, вся технологическая культура компании должна строиться под облако. Презентация есть более подробная, я на этом больше не буду останавливаться. 

И что касается данных. Несколько раз коллеги уже анонсировали: понятно, что весь Netflix — это о том, что когда вы открываете netflix.com- вы можете открыть его в приложении на айфоне, можете открыть его на AppleTV — и вы видите стартовую страницу, подобранную для вас. Вот, в общем-то: вся компания работает для того, чтобы вы посмотрели на эту страницу и выбрали на ней что-то. Понятно, что всё это крутится вокруг работы с данными, и интересно, как люди говорят про это. Они говорят, что... В общем, так как весь бизнес — про данные, то это не то что какой-то специалист в каком-то углу сидит и занимается данными, а это культура, и не просто культура. Это культура, превращенная в организацию, превращенная в навыки большого количества людей, которые умеют с этим работать. И это сверху вниз, снизу вверх, справа налево и слева направо. То есть вся организация — про это. И это не про каких-то отдельных умников где-то там, по какому-то адресу размещенных. 

Очень интересны принципы... Мы и в прошлый приезд в Стэнфорд об этом слышали, просто мне это настолько нравится, этот принцип HIPPO, что... Они его тоже привели, и я с удовольствием повторяю. Hippo — это сокращенно “гиппопотам” по-английски, но при этом это аббревиатура. Эта аббревиатура означает highest paid person's opinion, то есть мнение высокооплачиваемого сотрудника, собственно, всех нас, здесь находящихся. То есть: здесь находятся самые высокооплачиваемые сотрудники банка. И как вы знаете, мы все часто любим “речь толкать”, мы любим высказывать свое мнение, и мы это делаем с таким серьезным видом, что у наших подчиненных не остается шансов потом не воспринять эту речь как истину в последней инстанции. Такие компании, как Netflix, с этим борются, и они считают это большим злом. Потому что любой, даже высокооплачиваемый, сотрудник — это живой человек, как уже сказал Герман Оскарович: он может быть движим эмоциями, в разные моменты разными эмоциями. И он, скорее всего, ошибается. Поэтому данные — это король, а всё остальное, в том числе “гиппопотамы”, — это, в общем, на самом деле вред. И вся культура стоит вокруг этого. 

Вторая очень интересная история — это эволюция их работы с клиентами. Они шли от того, что разговаривали с клиентами и, в частности, разговаривали посредством рейтингов. Они просили клиентов “отрейтинговать” то, что те уже увидели, а сейчас они отказались от этого. Я спросил, почему они это сделали. Они сказали, что клиент опять же живой человек, эму тоже часто кажется не то, что на самом деле есть. Поэтому надо, на самом деле, не спрашивать клиентов, а внимательно наблюдать за тем, что он делает. И поэтому они в этой своей эволюции дошли до того, что наблюдают за клиентом: как себя ведет клиент, где он бросает просмотр фильма, сколько он бродит по странице в поиске, что он смотрит, что смотрят его друзья, и т. д., там тысячи параметров, за которыми они наблюдают. 

Ну, и A/B-тестирование. Опять же, я надеюсь, что все здесь присутствующие это уже знают... Вместо того, чтобы долго спорить, десятки часов, на тему — что правильно, “A” или “B”, на самом деле, в компаниях, в том числе технологических, создана такая среда, где люди пробуют. Всегда есть действующее решение “A”, и у него всегда есть конкурент. Это называется концепцией champion challenger, когда всегда есть конкурент, который конкурирует, пытается побить чемпиона, пытается сделать более качественное решение. Понятно, что это в том числе технологические решения: условно говоря, в один и тот же момент времени — допустим, это одинаковые клиенты — один клиент будет видеть одну картинку, а второй будет видеть вторую картинку, и всегда будет сравниваться, на что отклик лучше. 

Собственно, здесь представлена эволюция: начиная с рейтинга и дальше, всё усложняя и усложняя. Сейчас они пришли к рекомендациям с учетом контекста, на основе обработки огромного количества информации. Это та самая картинка тот самый “момент истины”, как они это называют. “Моментом истины” они это называют потому, что клиент обычно не тратит больше 90 секунд на это. И он либо отсюда уходит куда-то в этот контент, выбирает что-то для просмотра, либо уходит прочь. И, собственно, поэтому это называется “момент истины”, потому что либо пан либо пропал, много времени для общения с клиентом у компании нет. 

Здесь опять же упомянуто, что тысячи инноваций в год компания пробует — таких вот опытов A/B. И архитектура предполагает возможность этого тестирования... На самом деле всё сделано только для того, чтобы люди, которые уже занимаются этим, могли творить, могли реализовывать новые технологические концепции. Это уже абсолютно просто для компании. Ну, и культура, конечно — и есть суть того, что там происходит. Они нам порекомендовали... Для них это знаковая книга: Патрика Ленсиони, достаточно известного автора, которая — я не читал, честно говоря, — как я понимаю, культивирует обратную связь. Интересно, что у нас были дебаты, мы несколько раз дебатировали на тему: можно или нельзя давать отрицательную связь, в том числе сильную отрицательную связь? Не разрушает ли это человека, его сущность и т. д. Они сказали: конечно же, да, и как раз невежливо — не давать отрицательную связь: если вы видите, что что-то не так, и при этом это умолчать. Поэтому в этой компании культура обратной связи поставлена во главу угла, и вот эта конструктивная критика, которая регулярна и открыта — приглашаете к ней критика, выдаете эту критику; понятно, что это должно делаться в удобоваримой манере — в компании это сделано отлично. По крайней мере, как они говорят. 

Ну, и полномочия, и ответственность, которую они дают людям: тоже всё построено на том, что невозможно всё это согласовывать на десятках комитетов. Людям даны зоны ответственности, и люди очень быстро экспериментируют, очень быстро дают результат — или проигрывают и честно разбирают ошибки и понимают, почему это произошло…Спасибо большое! Передаю слово Анатолию Попову. 

Анатолий Попов, вице-президент — директор департамента организации розничного обслуживания и продаж “Сбербанка России”: 

Спасибо Александру Юрьевичу!..Uber в Москве уже чуть больше года. Есть ли клиенты этой компании здесь?... Удивительно, что, как сказал и Герман Оскарович, и то, что меня поразило: компания, которая еще имеет отрицательный денежный поток, уже имеет капитализацию 60 млрд долларов. Это заставило по крайней мере меня серьезно задуматься. И тиражируемость бизнес-модели поражает: уже 300 городов, хотя компания основана в 2009 году в Сан-Франциско. И в Сан-Франциско последние 2 месяца как раз прекратила существовать компания муниципальных такси, основной перевозчик, потому, что не выдержала конкуренции с этой бизнес-моделью. А бизнес-модель достаточно проста: продукт должен казаться волшебством, он должен быть удобным и доступным. 

И это, в том числе, подтвердила и моя история: когда мы со Славой Островским решили проехаться на Uber в районе Сан-Франциско и заказали... Но как всегда, с Uber есть одна небольшая проблема: тебе приходится чуть дольше с водителем “аукать”, потому что водитель не местный, он приехал откуда-то, он приехал по карте, он точно не знает, о каком месте ты говоришь. Но когда мы сели в замечательную машину, чистую, большую... Я потом просто сравнил другой клиентский опыт на муниципальном такси — когда ты садишься, извиняюсь за выражение, в такой просиженный длинный американский бьюик... И мы поехали. Ехали мы примерно 30 минут, надо было заехать в несколько мест — заплатили 25 долларов. Обратно мы решили поехать... попросили заказать такси — проехали за 50 долларов. То есть компания смогла построить такую бизнес-модель, которая обладает и отличным сервисом, и в 2 раза дешевле. Это как раз и отличает те новые, инновационные продукты: они не просто будут на 10% дешевле, на 5% дешевле и удобнее — они в 2 раза удобнее и в 2 раза дешевле. Это, конечно, делает этот прорыв таких продуктов на рынке. 

Что делают коллеги? Во-первых, они серьезно работают с BigData, анализируя фактически все клики всех своих клиентов. Это у них отдельный фокус работы для того, чтобы понимать: как сделать так, чтобы клиент заказывал такси в 1 клик. Второе — это, конечно, скорость разработки, тот agile, на котором я еще чуть подробнее остановлюсь. У коллег получается выпускать приложение 1 раз в неделю, потому что оно... Они говорят: мы бы с удовольствием и больше бы выпускали, просто Apple не может так часто загружать; мы бы готовы были и каждый день выпускать новое приложение, но выпускаем 1 раз в неделю. И при этом — показатель надежности 99,95. И, конечно, самое важное — это ориентация на культуру и ценности при масштабнейшей децентрализации — что поразило и о чем мы будем говорить. И, конечно, самое главное: фокус и на клиента, и на водителя. Тезис, который сказал собственник компании, очень простой: если водители будут несчастливы, то у нас не будет бизнеса. Нам надо сделать не только... Ну, как вот мы говорим про счастливого сотрудника, так и они говорят — мы должны сделать счастливого водителя, мы должны для него сделать удобным бизнес. 

Сценарный анализ — это как обеспечить то, чтобы в нужный момент, в соответствии с ожидаемым пиком загрузки — когда клиенты едут из Центра, не знаю, за город, или куда-то по своим делам — чтобы требуемое количество автомобилей было на месте. Этому уделяется огромное внимание: определяются точки заказов, концентрации. И вы знаете, что в Uber есть динамическое ценообразование: те, кто, собственно, пользуются, знают, что сейчас в часы пик... Вот коллеги кивают головой, они удивляются, что это иногда бывает дешево, а иногда бывает почему-то дороже. Но выбора все равно нет, и приходится заказывать. Собственно: что делает Uber, над чем работает. Эта модель не просто позволяет использовать... Персональный автомобиль в среднем провозит в день 1,6 пассажиров, получается 5,6 пассажиропоездок в день. Если работает модель Uber, то это уже 72 пассажиропоездки в день. 

Говоря о будущем и переходя на те автомобили, которые будут сами ездить — вот Илья Стребулаев уже рассказал о том, что он проехал, там, из Пало-Альто до Сан-Франциско на автомобиле, который сам ехал по хайвею, и они не прикоснулись к рулю. То есть если год назад об этом говорили как о будущем, то сейчас это уже тестируемое настоящее. Понятно, что автомобиль еще не перемещается по городу, но это уже ближайшее будущее. То есть фактически те люди, которые относятся к автомобилю как к средству доставки из пункта Aв пункт B, им не так важен цвет, марка, роскошь, престиж или какие-то скоростные характеристики, им надо просто из пункта Aв пункт B... Мы будем спускаться в наш гараж в Сбербанке, видеть там 30 автомобилей одинакового цвета, садиться в любой, и он вас будет доставлять в тот пункт, который необходим. Я думаю, что это не наши дети увидят — это нам посчастливится увидеть. Совместное использование автомобилей — за этим большое будущее. Доставка еды — тут уже понятно. Тут Uber тестирует новые бизнес-модели — так же, как в Турции между Босфором водители этих лодочек, которые перемещаются по Босфору, тоже используют Uber. 

Agile. Я понимаю, что многие коллеги связаны с разработкой. Я думаю, что полезно видеть некоторые принципы, которые используют, и нам об этих принципах посчастливилось узнать. Фундаментальный принцип: есть два типа команд — инфраструктурные и инженерные. То есть компании, которые разрабатывают продукты и компании, которые совершенствуют инфраструктуру. И они работают почти независимо. 9 мест по миру — расположение инженеров, нет единого менеджера проектов. То есть ни один человек в компании, даже сам CTO — он сказал: я не знаю точно, какой проект где сейчас реализуется, и это определенный дискомфорт, но с другой стороны, я знаю, что у нас работает хорошая команда, и они вряд ли делают что-то плохое. Ни один человек не видит... Над командами нет координационной надстройки.

И очень важно, что ответственность за качество при подготовке продукта несет сама команда. И как следствие — нет релиза. Около 70 000 мини-обновлений происходит в системе в неделю, и команды не используют какой-то централизованный софт для того, чтобы осуществлять проектный менеджмент. И команды не используют какое-то централизованное программное обеспечение. Каждая команда выбирает свое программное обеспечение, которое считает нужным для того, чтобы добиваться своих целей. И у них нет так называемого софта для проектной деятельности, который некоторые компании используют. Два раза в год происходит перебалансировка ресурсов, компания перераспределяет проекты. И таким образом — движение вперед. Спасибо! Передаю слово Виктору Михайловичу.

Главное — это культура. Я хотел подчеркнуть одну фразу: культура удерживает компанию на границе между порядком и хаосом. А все остальное — это удобство, доступность и волшебство.

Виктор Орловский, директор УК венчурного фонда SBTV Fund I “Сбербанка России”: 

 

Здравствуйте, друзья! Спасибо коллеге за интересное выступление. Я вам сегодня расскажу про… “единорогов” — это частная, не публичная компания, которую инвесторы оценили в 1 млрд долларов или блее в одном из раундов, как правило в последнем раунде. Я уверен, что вы все знаете большое количество компаний, которые здесь, на слайде, присутствуют: Stripe — Герман Оскарович Рассказывал про него, несколько компаний... Вот компания Palantir — это был один из первых “единорогов” в области аналитики больших данных...

 

Кто помнит, как всё начиналось? А начиналось всё достаточно недавно. Первые компании с valuation в частном, не публичном бизнесе стоимостью более 1 млрд долларов появились в январе 2011 года. И вот — как это всё продолжается теперь. Вы видите, что количество компаний — “единорогов” в мире резко увеличивается, и вот здесь даже сложно показать на графике это облако “единорогов”, которое появляется в мире в 2014-2015 гг. уверен, что такая тенденция будет только продолжаться. Где место “единорогов” в нашем мире? Вот так выглядит слайд на конец 2014 года: все “единороги” в мире помещаются, с точки зрения их valuation, между Apple и Google. На самом деле, в какой-то момент времени, в 2015 году я видел слайд похожий, но, к сожалению, с более худшей аналитикой: сумма всех “единорогов” в мире уже по стоимости превысила valuation крупнейшей компании в мире Apple. 

Поехали дальше. Кто кормит “единорогов”? “Единорогов” кормят венчурные фонды. Это 8 наиболее успешных венчурных фондов, и я думаю, что тут дело не только в везении. Конечно, нужно угадать, конечно, нужно почувствовать, в какую компанию вкладывать, в какую нет. Но тем не менее лучшие компании, лучшие фонды обладают определенными, как вы видите, компетенциями в инвестировании в лучших “единорогов”. Как мы видим, например, компания Sequoia Capital — один из крупнейших фондов — тем не менее упустила крупнейший на сегодняшний день “единорог”, про которого рассказывал Анатолий, — Uber. Поэтому все-таки доля везения здесь тоже есть. Кстати, интересный факт: компания Lyft— второй по величине перевозчик а-ля Uber в Америке, примерно в 20 раз меньше, чем компания Uber, появилась в Кремниевой долине раньше, чем Uber. 

Натиск на этом рынке, как я говорил, только усиливается. И если посмотреть на график фондирования, то есть сколько “еды”, сколько денег отдается “единорогам”, отдается всем компаниям с венчурным капиталом в долине — а все без исключения “единороги” профинансированы венчурным бизнесом — мы увидим, что количество денег растет, количество сделок в 2015 году немного упало по сравнению с 2014-м. И это означает, что отдельные компании стали получать еще больше денег. Закон степеней в действии: все вы знаете law of power. Если посмотреть на valuation компаний-“единорогов”, то мы увидим, что 10 крупнейших компаний-“единорогов” имеют суммарный valuation почти 50% от всех “единорогов” в мире. И интересно то, что в 2015 году компания Uber получила больше денег в раунде, чем все остальные “единороги” в мире. То есть такой же закон степеней действует и в случае с фондированием на поздних раундах. Денег на поздних раундах становится все больше и больше, это тренд. “Единорогов” будет так же становиться все больше и больше. 

Интересно, что если посмотреть на Exit, то есть продажу этих компаний либо публичным компаниям, либо частным — здесь имеются все без исключения Exit — вы увидите, что компании, которые продались на рынке с суммой valuation менее 50 млн, 54%. Компаний, которые, собственно говоря, являются единорогами, в сумме в Exit чуть больше 3%. То есть на самом деле это иллюзия, иллюзия, созданная прессой — что все компании “доживают” до миллиарда долларов. Большое количество успешных компаний выходят из бизнеса, как правило, с прибылью, на значительно более ранних стадиях.

Вы понимаете, почему эти компании назвали “единорогами”. Единорог. Первый мой вопрос был: кто его видел? Очень, очень редкое животное. Вот так выглядит график доли проинвестированных на ранних стадиях стартапов, которые стали “единорогами”. Считается, что за пределами 2009 года — это компании уже зрелые на рынке. Так вот, среди зрелых успешных компаний всего 1,28% стартовавших, получивших раунд в 2009 году, сегодня являются “единорогами”. Вы видите: 2012 год — 0,25%. Здесь нет компаний, которые по каким-то причинам покинули рынок: либо были куплены на более ранней стадии более крупными игроками, либо прекратили свое существование. Известно, что более 80% стартапов, к сожалению, умирают, так и не доживая до выхода. 

Ну, и... Коллеги, кто хочет стать хозяином “единорога”, поднимите, пожалуйста, руки. Слава богу, хоть 5% рук. Вы можете воспользоваться таким уникальным ресурсом, как Sharespost, адрес есть. Каждый из вас может приобрести акции “единорога”. Обычно это небольшие пакеты, которые продают сотрудники, у которых случается вестинг от так называемого опциона. Так что вы можете попробовать оседлать “единорога”. Желаю вам в этом большой удачи. Большое спасибо! Я приглашаю на сцену Славу Островского, который продолжит рассказ.

Святослав Островский, директора управления “Банк XXI” “Сбербанка России”: 

Виктор, спасибо! Добрый день, коллеги! Сегодня хочется поделиться с вами двумя посещениями в Стэнфорде. Одно из них — это Лаборатория виртуальной реальности Стэнфордского универстиета. Лаборатория была создана 7 лет назад и она занимается исследованием поведения человека в виртуальной реальности. Она занимается технологиями погружения и присутствия — когда вы действительно понимаете, что находитесь уже совершенно в другом, ином месте. Они занимаются созданием тренажеров эмпатии и исследуют различные области виртуального обучения. На сегодня это самая современная лаборатория виртуальной реальности в мире. Где-то несколько лет назад — ходит такая легенда — Марк Цукерберг, глава Facebook, после посещения этой компании вложил в компанию Oculus и купил ее за 2 млрд долларов. 

Вот в этой комнате мы были всей командой. Это комната необычная, вокруг нее где-то 24 камеры, около 60 колонок по всему периметру. Пол вибрирует, то есть там есть специальное оборудование, которое делает эту вибрацию. В центре находится шлем, который человек одевает. И, соответственно, вот в той каморке находится около 20 компьютеров, которые обеспечивают отрисовку картинки и воспроизведение всего, что вы видите там. Всей командой нам удалось попробовать это лично. И вот здесь — может быть, не так хорошо видно, просто комната темная — Юлия Германовна “летит” по городу, Герман Оскарович пытается ее остановить в этой реальности, но она находится уже совершенно в другой. Каждый попробовал какие-то разные демо, но я хочу сказать, что ощущения совершенно потрясающие. То есть вы действительно, если есть... Когда вы погружаетесь в это, вы не чувствуете, что происходит вокруг, вы полностью находитесь “там”. 

И область применения... Многим из нас кажется: это для видеоигр, сейчас будут все играть в видеоигры. Но на самом деле это не так, область применения гораздо шире. Я, например, участвовал, то есть моя презентация была... Я играл роль, мой виртуальный аватар была афроамериканская женщина. И, соответственно, был белый мужчина, который говорил всякие обидные вещи. И это используется в том числе чтобы почувствовать, проэмпатировать таким людям и посмотреть, что же на самом деле происходит и открыть какие-то разные социальные аспекты. Это используется для образования, это может использоваться для тренировки фобий или избавления от фобий, то есть боязни высоты, полетов и т. д. То есть область применения гораздо шире, чем мы себе это представляем. 

Что примечательно: эта лаборатория создавалась 7 лет, и было потрачено около 200 тыс. долларов на оборудование, чтобы это сделать. Так вот, этой весной уже выходят продукты компании Oculus — это компания, которой владеет Facebook, и продукт компании HTCVive. За 700 долларов это оборудование будет доступно каждому из нас фактически уже этой весной. И это не какая-то область... Вот основной, наверное, вывод для меня, в том числе: это не вопрос какого-то будущего. То есть технологи меняются гораздо быстрее, чем мы это можем осознавать, чем я лично это осознавал. Потому что для меня это была перспектива нескольких, 3-5 лет. На самом деле это происходит уже сейчас. 

Вторая компания Impossible Foods, которая производит совершенно уникальный продукт — фарш, мясные продукты — из растений. И это совершенно уникальная технология. Презентовать ее к нам приехал Патрик Браун, президнт и CEO компании, профессор Стэнфордского университета, а также биоинженер. Ребята — такие биохакеры, они смогли сделать обратный инжиниринг компонентов, из которых состоит мясо. И вот этот сок, который — мы все думаем, что это кровь — на самом деле не кровь, а вода, смешанная с белком, который называется миоглобин. Именно эта вода придает мясу характерный запах. Соответственно, когда мясо готовится, всё это ощущение можно абсолютно  — как говорит г-н Браун — воссоздать с помощью растений. Компания получила 180 млн инвестиций, уже запатентовала эту технологию в десятках стран. Сейчас они производят 300 кг в месяц, но в принципе планируют, что они будут производить больше. Вот. Лично для меня основной вывод здесь... Может быть, многие не согласятся, кто-то не будет есть и т. д. Но: любая самая классическая индустрия, даже такая, как животноводство, сельское хозяйство и переработка мяса, подвержены изменениям технологий, которые происходят. И поражает даже не то, что эти люди... Они могут быть и не успешные. Может быть, они провалятся, может быть, будут очень нишевым продуктом. Но поражает дерзость, с которой они это делают в Кремниевой долине. И эта дерзость, это такой отрезвляющий душ для меня лично, и он очень бодрит. Спасибо! Я передаю слово Герману Оскаровичу. Герман Оскарович, пожалуйста!..