Волки и овцы

В конце года “Агенство контакт”, опросив более 800 менеджеров среднего звена, определило 10 характерных для России типов управления компаниями. Типы вырабатывались по 4 критериям: схема принятия решений, схема построения отношений с сотрудниками, степень вовлеченности и свободы сотрудников (в том числе режим работы), типы личности самих сотрудников. Только 2,5% опрошенных определили, что работали в компании с типом управления “секта”. 18% респондентов считают, что работают в “спортивной команде”, 16,4% — в “команде экстремалов”, а 15,6% — в “кузнице кадров”, “волчьей стаей” свое место работы назвали лишь 4,9%.

Эксперты отметили и наиболее типичные отраслевые стили управления. Так, четверть респондентов из компаний с типом управления “команда экстремалов” работают в сфере “связь и телекоммуникации”, этот же тип управления, по словам исследователей, распространен в туризме, торговле и общественном питании. Более 20% респондентов, работающих в “теплице”, трудятся в сфере профессиональных услуг. “Соковыжималкой” чаще других называли работодателя менеджеры из компаний в сфере торговли, маркетинга и консалтинга, а “кузницей кадров” обычно становятся компании банковского и инвестиционного сектора и производственные предприятия.

“К примеру, наше агентство правильнее всего назвать “базаром” и отчасти “кузницей”, поскольку 85% наших сотрудников — яркие представители сейлзов”, — улыбается Алена Занегина , директор по развитию “Агентства контакт”.

Быстрее приживется

“Мы систематизировали неформальную типизацию, которую использовали в своем бизнесе уже давно, — рассказывает Занегина. — Для нас соответствие кандидата корпоративной культуре — один из наиболее важных факторов”.

По ее словам, более чем в половине случаев компании отвергают кандидатов не по профессиональным качествам, а корпоративно. Определив, в компаниях какого типа кандидат работал прежде, можно быстро понять, куда его направить, хотя в одной компании могут одновременно присутствовать характеристики нескольких типов, отмечает эксперт.

“Для российского бизнеса характерны компании типа “команда экстремалов”, а иностранцы работать в них категорически не в состоянии: они привыкли к более долгосрочному планированию, детальной оценке ресурсов”, — говорит Занегина и приводит пример из собственной практики.

Отечественная компания “экстремалов” решила пригласить на позицию директора по стратегическому развитию консультанта высокого уровня из компании “большой четверки”: человека, привыкшего работать в системной организованной среде, неукоснительно соблюдавшего требования действующего законодательства. Новая компания хотела от него гибкого подхода и подвергала сомнению многие решения. Ему приходилось себя ломать. Меньше чем через год консультант и акционеры расстались, разочарованные друг другом.

“Даже суперпрофессионал может не вписаться в компанию из-за несоответствия представлений о жизни внутри нее, — соглашается Ольга Рыбалова, руководитель группы подбора персонала кадрового центра “Юнити”. — Мы практикуем встречи в компании клиента для того, чтобы увидеть и постараться понять правила поведения, принципы построения и все, что касается корпоративной культуры. И это влияет на отбор кандидатов, несомненно”.

Психиатрия в помощь

Собственную типизацию корпоративных культур разработали и в компании “Тренинг-бутик”. Опираясь на систему архетипов, предложенную еще психотерапевтом Карлом Юнгом, там описали 12 основных типов организации: заботливый, творец, правитель, герой, бунтарь, маг, славный малый, любовник, шут, простодушный, искатель, мудрец.

“Для нас это прежде всего инструмент диагностики, — говорит Владимир Данкин, тренер-консультант “Тренинг-бутика”. — Часто заказчик жалуется на проблемы с корпоративными ценностями, но мы понимаем, что реально ему нужно разобраться с собой”.

Для начала надо понять, каковы основы и устои компании. Но, поясняет эксперт, подбирать в компанию определенного типа людей именно этого архетипа не стоит. Диагностировав тип культуры, можно определить, сотрудники каких архетипов будут для нее полезны.

Эта типизация носит условный характер и в практике международных компаний, таких как “Амвэй”, не применима, считает Марина Рудковская, директор по персоналу “Амвэй”: “Мы не используем каких-либо ярлыков для определения стиля управления. Просто стремимся к тому, чтобы менеджеры компании достигали важных стратегических целей”.

“Пока что адекватное самоосознание проходит трудно”, — комментирует Занегина. Но, по ее словам, этот инструмент компании смогут активно использовать не только для рекрутмента, но и для более эффективного управления процессами мотивации и оценки.

Зависит от развития

“Мечта любого руководителя — создать систему управления в компании по типу “спортивная секта с волчьим уклоном”, которую сотрудники бы воспринимали как “семейную теплицу” и “кузницу кадров”. Те компании, у которых это получается, имеют имидж привлекательного работодателя, все остальные — либо рабовладельцы, либо синекура, куда нужно попасть для того, чтобы безбедно встретить старость”, — смеется Владимир Зверев, исполнительный директор агентства “Полезные связи”.

Он полагает, что типы управления правильнее делить по степени развитости бизнеса. На периоде стартапа — это “соковыжималка” и “волчья стая”, где менеджеры доказывают владельцам свою нужность и востребованность, на этапе становления — скорее “спортивная команда” и “секта”: формируется костяк управленцев в горизонте работы 3-5 лет. Успешная, устойчиво развивающаяся фирма — это “кузница”, местами переходящая в вольницу.

Зверев убежден, что “теплица” или “семья” — глубоко нерыночные модели управления. “Будучи на месте амбициозного соискателя (не девушки в преддекретном состоянии души), несколько раз бы подумал по поводу работы в тепличных условиях, — восклицает Зверев. — С точки же зрения работодателя безусловную ценность представляют работники, прошедшие суровую школу жизни в экстремальных условиях прессинга и дедлайнов. Но, с другой стороны, руководить таким коллективом сложнее, потому что ты сам должен быть на порядок профессиональнее и жестче подчиненных!”

10 типов управления в российском бизнесе

“Спортивная команда” — у сотрудников есть иллюзия принятия коллегиальных решений;

“Команда экстремалов” — резкие смены курса, авральный подход к ведению бизнеса;

“Семья” — отношения строятся по принципу семьи, мама и папа (руководители) защищают сотрудников в любых обстоятельствах, но жестко карают за проступки, наносящие урон не бизнесу, а межличностным отношениям в коллективе;

“Секта” — четкие ценности, навязываемые сотрудникам и нетипичные для бизнес-среды. Фильтрация при приеме на работу по этим ценностям.

“Волчья стая” — жесткая структура, без права на ошибку у сотрудника;

“Соковыжималка” — компании с высокой текучестью кадров. От новых сотрудников получают максимум пользы на начальном этапе даже ценой быстрого выгорания;

“Кузница кадров” — культура, дающая хорошую школу сотрудникам;

“Теплица” — низкая текучесть кадров, комфортные условия работы и жизни;

“Казачья вольница” — установка на результат. Соблюдения графика и корпоративных правил не требуется;

“Базар” — экономический интерес в проектах всех членов команды.

Римма АВШАЛУМОВА