“Та що ім’я...” Нові індустріальні країни намагаються створювати світові бренди

Америка і надалі постачатиме накачаних спортсменів, але розумними ноутбуками та комп’ютерами, завдяки яким будуть можливі матчі, забезпечуватиме КНР

Компанію Lenovo 1984 року заснували 11 інженерів Китайської академії наук заради додаткового підробітку до своїх мізерних стипендій. На розбудову бізнесу в Піднебесній знадобився не один рік. Але 2005-го компанія вирвалася на світову арену і посіяла паніку в Конгресі США, придбавши ThinkPad — підрозділ IBМ, який розробляв і виробляв персональні комп'ютери. Нині Lenovo — другий у світі виробник персональних комп’ютерів. Фірма сподівається незабаром потіснити лідера, компанію Hewlett-Packard.

Lenovo — одна з кількох компаній на новому індустріальному ринку, які намагаються стати світовими брендами. Їх уже не задовольняє становище чорноробів у наймах західних фірм, на що є дві прості причини: небрендові компанії зазвичай отримують валовий прибуток 3—8% і постійно ризикують втратити позиції через дешевших конкурентів. Брендові фірми мають більш ласий шмат (від 15%) і лояльніших клієнтів.

Однак пробитися у світові бренди стає дедалі важче. Компанії з країн, що розвиваються, потерпають від обмежених фінансових можливостей і безмежних упереджень. Компанія GfK Group, яка спеціалізується на ринкових дослідженнях, виявила, що лише третина американців готові принаймні замислитися над придбанням автомобіля індійського або китайського виробництва. Ус­піш­­на індійська аутсорсингова компанія Wipro зауважує, що загальний обсяг її продажів приблизно дорівнює маркетинговому бюджету ІВМ. Лише чотири фірми з так званих нових індустріальних країн зараховано до рейтингу 100 найдорожчих брендів консалтингової агенції Interbrand: південнокорейські Samsung і Hyundai, мексиканська пивна марка Corona і тайванська НТС.

Як інші можуть потрапити до заповітного списку? Певні підказки можна знайти в книжці “Нові мультинаціона­­льні компанії нових ринків” (The New Emerging-Market Multinationals), авторами якої є: Амітава Чаттопадх’яй з відомої бізнес-школи INSEAD і Раджив Батра зі Школи бізнесу імені С. Росса при Мічиганському університеті.

Насамперед, для просування на нові ринки вони мають використовувати свої основні переваги — заощадження на масштабах виробництва і знання місцевих умов. Одні компанії так освоїли вітчизняні ринки, що їм просто не можна не виходити на міжнародний рівень. Наприклад, турецький виробник Arcelik контролює 50% турецького ринку побутової техніки і зараз швидко просувається в Європі. Близько 42% продажів Lenovo припадає на Китай, де компанія має в 40 разів більше магазинів, ніж Apple у цілому світі. Другі використовують свої знання місцевих ринків для розширення у світовому масштабі: індійська фірма Marico випускає шампуні, що підходять для хлорованої во­­ди, що тече з кранів на Близь­­ко­­му Сході. Треті намагаються яко­­­­мо­­га швид­­ше зло­­вити зручний момент. Примі­­ром, турецький виробник Evyap став найбільшим продавцем дешевого мила і парфумів у Росії після розвалу Радянсь­­кого Союзу.

На думку Чаттопад­­х’я­­йя і Батри, компанії з країн колишнього третього світу мають до цього додати ще три складові. Перша — це фокус: їм слід визначити сегмент ринку, на якому в них є шанс досягти світового рівня. Бразильська косметична компанія Natura Cosméticos зробила ставку на ринок природної косметики на основі інгредієнтів із рослин тропічних лісів. Lenovo перед виходом на споживчий ринок зосереджувалася на виробництві ком­­п’ютерів для корпоративних клієнтів. Китайський виробник посудомийних машин і холодильників Haier працює на споживачів, на яких не зважають конкуренти, наприклад на студентство.

Друга складова — інновації. Компаніям потрібні нові продукти та процеси, які привертають увагу. НТС випускає 15—20 нових моделей мобільних телефонів на рік. Natura кожні три робочі дні пропонує новий продукт. Haier продовжує видавати на-гора нові ідеї (наприклад, холодильники з замками на дверцятах, щоб сусіди по квартирі не тягали ваше сало), компактні пральні машинки (для одягу собачок та інших домашніх улюбленців) і морозильні камери з відсіками, де морозиво залишається м’яким (для нетерплячих ласунів і ласунок). Індійська фармацевтична компанія Ran­­baxy розробила системи контрольованого дозування, які дозволяють пацієнтам вживати лише одну пігулку на день замість кількох дрібніших доз.

Третя складова — це старе добре створення брендів. Бізнесмени на нових індустріальних ринках мусять долати чимало брендингових проблем. Як діяти: штампувати своє ім’я на продукті, як це робить Toyota, чи використовувати інші, за прикладом Procter & Gamble, що має цілий арсенал брендів — від лез для гоління Gillette до підгузків Pampers? Як вдало побудувати маркетингову стратегію своєї компанії в різних країнах, щоб це не вдарило по кишені? У Lenovo взяли на роботу високооплачуваного американського експерта з маркетингу, але гро­­ші заощаджують, замовляючи майже всю рекламу в Бангалорі.

Помилитися в процесі створення бренду дуже легко. Найшвидший спосіб його створити — купити готовий. Але придбані бренди буває важко інтегрувати у свій бізнес (у чому компанія Lenovo мала нагоду переконатися, купивши IBM ThinkPad) або вони дуже повільно повертають вкладені кошти (що відчула на власній шкірі індійська автомобільна фірма Tata Motors у випадку із Jaguar). Почати роботу з нуля? На це можуть піти десятки років. А користуватися цілим портфелем брендів надто складно і відповідально: люди, які нажили статки на виробництві продукції, можуть і не орієнтуватися в ефемерному світі бренд-менеджменту.

Але немає жодних сумнівів щодо одного: нові торговельні марки на нових ринках зараз на підйомі. НТС — один із лідерів продаж серед смартфонів у Америці. Китайська фірма Huawei нещодавно обігнала свого шведського конкурента Ericsson і стала найбільшим у світі виробником телекомунікаційного обладнання. Ще одна китайська компанія, BYD, виробляє 85% усіх літій-йонних батарей для мобільних телефонів у світі.

Фірми на нових індустріальних ринках багато в чому повторюють шлях японських компаній 1960—1970-х років — від простого кравця до маестро високої моди. У 1985-му Філіп Котлер, професор Вищої школи менеджменту Келлоґа при Північно-Західному університеті, зауважив, що японські компанії перейшли від “підрізання” своїх західних конкурентів до прямих лобових атак. Зараз повторюється та сама історія, але масштаб значно ширший.

© 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved