Спасение Уолл—стрит: как это было. Часть 1

Редко можно встретить журналистскую работу, которая вызывает не только восхищение, но и гордость за всю профессию. Как раз такую сделал Эндрю Росс Соркин, ведущий в “The New York Times” колонку о слияниях и поглощениях. Получив на работе 4—месячный отпуск, он с пристрастием допросил банкиров, чиновников ФРС и минфина, и написал книгу “Too Big To Fail: The Inside Story of How Wall Street and Washington Fought to Save the Financial System — and Themselves”. По—русски это звучит немного не так: “Слишком большие, чтобы упасть. Как Уолл-стрит и Вашингтон пытались спасти финансовую систему и самих себя: свидетельства очевидцев”. Для спасения было предпринято все. Чиновники ФРС и минфина США даже переквалифицировались в специалистов по слияниям и поглощениям.

Расследование Соркина

Это не записки журналиста, а действительно истории, рассказанные их участниками. Самым сложным было добиться, чтобы эти люди заговорили. Экс-министр финансов Генри Полсон прячется от журналистов с момента своей отставки, не горели желанием делиться воспоминаниями и другие участники тех бурных дней, когда решалась судьба крупнейших банков мира. В интервью Vanity Fair Соркин так вспоминает о проделанной работе:

— Это была самая тяжелая репортерская работа в моей жизни. Она основана на интервью с сотнями людей, прочтении тысяч документов и добывании информации, которую ее носители считали наиболее конфиденциальной из всего, с чем они сталкивались за свою карьеру. Моя работа была в том, чтобы заставить людей рассказать об этих звонках и встречах. В конце концов, как ни странно, у меня не было недостатка в информации — наоборот, ее было слишком много.

Свою попытку восстановить тогдашние события — то, что стояло за газетными статьями, — Соркин сравнивает с “Расемоном” Акиро Куросавы. Этот фильм рассказывает о реконструкции преступления свидетелями и обвиняемыми, которые выдвигали совершенно разные версии произошедшего.

— Я потратил массу времени, пытаясь согласовать разные версии событий. Приходилось прибегать к пометкам, сделанными участниками во время встреч, электронным письмам, отправленным до и после переговоров. Все эти люди в те дни были настолько усталыми и невыспавшимися, что их воспоминания часто противоречили друг другу.

Это были трудные для всех дни. Один из собеседников Соркина был убежден, что был на встрече, на которой он на самом деле он не присутствовал. А руководитель одного из банков рассказывал об одном разговоре, но у всех остальных участников этого разговора было другое мнение о том, когда и как это происходило.

— В течение недель этот CEO доказывал мне, что все, что я пишу, — ложь. Пока мы не прослушали запись того разговора. Некоторые из моих собеседников рассказывали одно, пока рядом находились юрист или пиарщик. А затем перезванивали, чтобы рассказать, что было на самом деле. Подчас приходилось несколько раз возвращаться к участникам того или иного разговора, чтобы они пришли к общему соглашению, что же произошло во время той встречи.

Соркин признает, что полной объективности достичь вряд ли возможно. Многие люди будут стремиться “пригладить” свои цитаты, утверждая, что ту или иную мысль они высказали так, а не иначе.

— В определенный момент мне приходилось брать ту или иную сторону — решать, кто из участников событий заслуживает большего доверия. Но именно поэтому я стремился поговорить со всеми, с кем только возможно, и посмотреть максимум документов.

Инвестбанкиры оказались более полезными собеседниками, чем чиновники. Но изначально делиться информацией не был готов никто. В общении с каждым собеседником была решающая точка, заставляющая его раскрыться.

— В какой—то момент я дошел до того, что мог сказать интервьюируемому: “Послушайте. Я знаю, что Вы присутствовали во время этого разговора. Это было в восемь вечера. Я знаю трех других Ваших собеседников. Вот что Вы им сказали. Во время разговора Вам пришлось отвлечься: звонила жена и спрашивала о сыне”. Выслушав это, люди, изначально не готовые делиться информацией, чувствовали себя более расположенными к разговору.

Впрочем, чиновники тоже оказались полезны Соркину. Иначе как бы он узнал, что после разговора с председателем Федерального резервного банка Нью-Йорка Тимоти Гейтнером Полсона вырвало в собственном офисе? К тому моменту Полсон всю неделю спал не более трех часов в сутки, а финансовый мир, в котором он проработал всю жизнь, рушился прямо у него на глазах. Гейтнер тогда фактически сообщил Полсону, что их попытки спасти Morgan Stanley, Goldman Sachs и Wachovia имеют все шансы закончиться неудачей.

Паника ширится

Что же узнал Соркин? Книга должна выйти в издательства Penguin Group 20 октября, а в ближайшем номере журнал Vanity Fairs публикует обширные фрагменты из нее.

Эта часть повествования начинается на следующей неделе после краха Lehman Brothers, в среду 17 сентября 2008. Всем было понятно, что следующими могут умереть Morgan Stanley и Goldman Sachs. Тогда хеджфонды один за другим забирали деньги из инвестбанков, а цена акций Morgan Stanley упала за день на 42%. Чем сильнее падали акции, тем больше было клиентов, желающих забрать средства.

Паника распространялась и становилась все сильнее. Министр финансов Генри Полсон воспринимал ситуацию как свою личную проблему. Накануне он и председатель ФРС Бен Бернанке согласились, что нужно найти системное решение. Ведь стоит дать упасть еще одному большому банку, как посыпятся и остальные. “Это смешно, что в такое время я не могу организовывать сделку с Goldman”, — возмущался Полсон в разговоре с чиновником минфина Бобом Хойтом.

Первым должен был лишиться ликвидности Morgan Stanley. Но Полсон все больше беспокоился и за Goldman Sachs, где он проработал 30 лет, семь из которых — руководителем банка. Падение Goldman будет означать полный развал всей финансовой системы, считал Полсон. Но заступая на должность министра, Полсон должен был подписать особенное письмо, гарантирующее, что он не будет вовлечен в какие—либо дела, касающиеся Goldman. Еще в марте 2008, после краха Bear Stearns, Тимоти Гейтнер убеждал Полсона: “Если будет рушиться еще один крупный банк, никто, кроме Goldman, не сможет его спасти. Но сделка с Goldman не может быть организована без министра финансов”.

Полсон и сам признал, что ситуация ухудшается, и остаться в стороне от дел Goldman ему не удастся. Это было зафиксировано письменным отказом от того этического письма. Чиновники администрации США, отвечающие за поведение в случае конфликта интересов, с этим согласились. При этом данное при поступлении в минфин Полсоном обещание не касаться дел Goldman Sachs было публичным, а отказ от него — тайным. Таким образом, втайне от наблюдателей Полсон получил полную свободу помогать Goldman, отмечает Соркин.

Своя тревога была и у Кевина Уорша, одного из пяти членов совета директоров ФРС. Он больше всего переживал за Morgan Stanley, где работал шесть лет назад. Уорш понимал, что его бывший банк быстро теряет доверие рынка, и его единственный шанс на спасение — купить большой банк с мощной депозитной базой. Подходящим кандидатом на покупку казалась Wachovia — четвертый по размеру в США коммерческий банк с большой депозитной базой. Он был на грани банкротства из-за сделанной три года назад покупки фирмы Golden West, занимавшейся упаковкой ипотечных кредитов в ценные бумаги.

В поисках выхода

Получив разрешение на участие в делах своего бывшего работодателя, Уорш позвонил руководителю Wachovia Роберту Стилу и посоветовал ему в течение 20 минут набрать главу Morgan Stanley Джона Мэка. Morgan Stanley был заинтересован в депозитной базе Wachovia. А Стилу улыбалась перспектива возглавить крупный банк — Мэк собирался уйти в отставку.

После разговора Мэка и Стила банкиры Morgan Stanley взялись за изучение баланса Wachovia. Чем дальше оно продвигалось, тем очевиднее становилось, что дыра в балансе Wachovia слишком велика: у нее было на $122 млрд ипотечных активов. А ведь вице-президент Morgan Stanley Роберт Скалли сразу остудил пыл коллег:

— Стил работал в Goldman Sachs, инвестбанкиры Wachovia — оттуда же. Полсон — определенно оттуда. Единственная причина, по которой нам встретилась Wachovia — это то, что Goldman не хочет этой сделки для себя!

Но никакого другого банка в тот момент на рынке не было. Акции Morgan Stanley продолжали падать, на рынке ходили слухи, что у него зависла гигантская сумма в страховой компании AIG. Мэк был вне себя. Он звонил Джеку Иммельту, главе General Electric, владеющей частью CNBC, ругаясь на “говенное” (“bullshit”) освещение телевизионщиками событий вокруг банка. А вашингтонских и лондонских чиновников Мэк уговаривал ввести запрет на короткие продажи акций финансовых компаний. Один из подчиненных Мэка даже пытался науськать на продавцов прокурора Нью-Йорка Эндрю Куомо.

Казначей Morgan Stanley Колм Келехер подсчитал, к концу этой или началу следующей недели банк мог остаться без средств.

К четвергу паника распространилась и на Goldman Sachs. Каждые пять минут очередной хедж-фонд требовал у банка вернуть деньги. Morgan Stanley уже замедлил выплату средств клиентам. Теперь фонды тестировали Goldman Sachs, не будучи уверены в его платежеспособности. Акции за два с половиной дня упали на треть. Три десятка трейдеров, уставших следить за падением акций своего банка, исполняли The Star-Spangled Banner, американский гимн.

Глава JPMorgan Джеми Даймон звонил подчиненным Мэка в Morgan Stanley и спрашивал, не может ли чем-либо для них быть полезным. И в то же время Даймон не был настроен на слияние с Morgan Stanley. А перед тем звонил Тимоти Гейтнер и сообщил, что JPMorgan — возможный партнер для слияния с Morgan Stanley. Разумеется, это была бы совсем другая сделка, чем с Wachovia — главным здесь был бы JPMorgan. “Если хочешь быть полезным — звони мне, я не хочу, чтобы ты звонил моим парням”, — сказал Даймону Мэк, повесив на этом трубку.

Аналогичный “звонок” получил и Goldman Sachs. Один из трейдеров написал Бланкфейну, главе Goldman Sachs, что JPMorgan переманивает его клиентов, убеждая их, что банк идет ко дну. Бланкфейн, как и Мэк из Morgan Stanley, позвонил Даймону, сказав о недопустимости таких действий. Тот ответил, что не в курсе действий трейдеров, но JPMorgan собирается остаться в этой передряге победителем. Бланкфейн призвал Даймона вести бизнес этично, и спустя полчаса тот разослал по компании письмо, что Morgan Stanley и Goldman Sachs — конкуренты, но хищнически отбивать их клиентов не надо.

“Держитесь, мы упадем через 30 сек после вас”

Подталкивая Wachovia в объятья Morgan Stanley, а сам Morgan Stanley — поближе к JPMorgan, член совета директоров ФРС Кевин Уорш в то же время посоветовал сопрезиденту Goldman Sachs Гэри Кону подумать о слиянии с Citigroup. Идея состояла в том, чтобы Goldman получит банк с большим количеством депозитов, а Citi — команду, которую поддерживают инвесторы.

Но Goldman не был настроен на слияние — из-за недоверия команде банкиров Citi и подозрений, что банк в неважном состоянии. “Слишком велики [в случае слияния с Citi] будут социальные проблемы”, — заметил Кон Уоршу. На жаргоне Уолл-стрит выражение “социальные проблемы” означает “глава банка”, пишет Соркин. “Не беспокойся о социальных проблемах, — отвечал тот. — Об этом мы сами позаботимся”. Это означало, что глава Citi Викрам Пандит после слияния, вероятно, останется без работы. Неудивительно, что и он сам был против объединения.

У Бланкфейна была другая идея, как спасти банк. Вместе с юристом Роджином Коэном из Sullivan & Cromwell он прорабатывал возможность преобразования инвестбанка в регулируемую ФРС банковскую холдинговую компанию. Тем самым Goldman получал доступ к кредитам ФРС.

Тем временем Мэк надеялся на покупку 49%-ого пакета акций Morgan Stanley суверенным инвестфондом China Investment Corporation. Это была ближайшая на тот момент “скорая помощь”. У CIC уже было 9,9% акций Morgan Stanley, купленных в 2007 г., по докризисным ценам и обесценившихся вдвое. Новая покупка удешевила бы для CIC цену акций Morgan Stanley и повысила бы шансы на то, что банк выживет, и первую инвестицию не придется вообще списать.

Но CIC не торопился со сделкой. Тогда Мэк прибег к помощи Полсона, гордившегося своими китайскими контактами. Нужно было попросить китайское правительство ускорить сделку. Обращаться к правительству как к брокеру было нетривиальным, но Мэк уже был в отчаянии. Полсон ответил, что работает над этим и, возможно, Джордж Буш позвонит китайскому председателю Ху Цзиньтао. “Нам нужен независимый Morgan Stanley”, — заверил Полсон. Том Найдс, административный директор Morgan Stanley, полагал, что Полсоном движут более прозаические мотивы: “Ему нужно, чтобы мы были живы, потому что следующий, кто уйдет — Goldman Sachs”.

Это прекрасно осознавали и в Goldman Sachs. Бланкфейн даже позвонил Мэку, чтобы надоумить его начать, как и Goldman, преобразование в холдинговую компанию (чтобы получить возможность брать кредиты ФРС). Тогда он сказал Мэку: “Вы должны держаться, ведь через 30 сек после вас упадем мы”.

Тем временем команда Morgan Stanley пришла к выводу, что из ипотечного пакета Wachovia не меньше 19% придется списать. Это значит, чтобы сделка состоялась, Morgan Stanley нужно было привлечь $20 — 24 млрд в капитал объединенного банка. А может быть, потери окажутся в два раза выше. “Этот […] сэндвич даже я не проглочу”, — выругался финдиректор Morgan Stanley Колм Келехер, проверив положение Wachovia. Без господдержки такое слияние состояться не могло. А на нее тогда никто не рассчитывал. После банкротства Lehman Brothers банкиры были уверены, что никаких госгарантий от ФРС они не дождутся.

Тогда же, 19 сентября, Morgan Stanley получил предложение о покупке от крупнейшего японского банка, Mitsubishi UFJ. Предложение японцев было совершенно неожиданным для Morgan Stanley. Ведь двумя днями раньше глава Mitsubishi UFJ заявил, что после банкротства Lehman его банк не будет инвестировать в США. Но руководители Morgan Stanley были уверены, что японцы будут входить в сделку по обыкновению медленно и осторожно, и помощь в итоге запоздает.

Борис ГРОЗОВСКИЙ