Семь уроков инноваций в условиях ограниченных ресурсов и борьбы с COVID-19

Согласно нашему анализу данных ВОЗ, примерно пятая часть этих инноваций появилась в небогатых странах Африки к югу от Сахары, в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. Все эти решения были нацелены на обеспечение потребностей бедных, маргинализированных и неохваченных сообществ, которые находятся “в основании пирамиды”.

За последний год мы многое узнали об этих вдохновляющих примерах. Мы могли и помогать новаторам, и учиться у них. Они нашли решения самого разного охвата и масштаба, отвечающие самым разным целям борьбы с пандемией: от профилактики и контроля заболеваемости до вовлечения сообществ, отслеживания контактов, социальной защиты, обеспечения непрерывной работы бизнеса и т. д.

В нашей статье мы опишем семь уроков, которые можно извлечь из опыта этих новаторов. Эти уроки могут быть полезны не только в борьбе с COVID-19, но и вообще в нашем подходе к инновациям, управлению инновациями и их стимулированию.

1. Решение должно учитывать местную социокультурную ситуацию

Инновации должны подходить людям, которым они призваны помочь. Если решение разработано с учетом местной социальной и культурной ситуации, его легче примут и будут активнее использовать. Это верно и для богатых, и для ограниченных в ресурсах стран.

Возьмем, например, систему отслеживания контактов в Кении. Больше половины жителей Найроби ежедневно пользуются общественным транспортом, и разработчики приложения для продажи билетов на автобусы немного адаптировали его, чтобы собирать в режиме реального времени данные о пассажирах в одном из наиболее мобильных (по количеству перемещений) городов. Теперь это приложение используется для отслеживания случаев заражения COVID-19, поиска будущих кластеров заболеваемости, автоматического предупреждения контактных пассажиров и контроля за максимальным числом людей, которых можно без риска посадить в каждый автобус.

Богатые страны перенимают опыт у бедных. Так, в штате Массачусетс, где люди намного больше волнуются о своей цифровой конфиденциальности, в разработке программы отслеживания контактов использовали опыт работы бостонской международной НКО Partners in Health в Африке. К программе в Массачусетсе (Massachusetts Community Tracing Collaborative Program) подключили частные компании, власти штата и муниципальных образований и 1,6 тыс. волонтеров, чтобы отслеживать возможные контакты всех, кто мог испытывать симптомы COVID-19, — и за основу взяли процессы, инструмент и опыт Partners in Health. Это позволило не только намного более гибко бороться с кризисом в стремительно меняющихся условиях, но и добиться столь необходимой гуманизации проводимых мероприятий.

2. Займитесь радикальным упрощением

В богатых странах бизнес и власти склонны переусложнять новые продукты и сервисы — в том числе потому, что культурные нормы и стимулы заставляют их предпочитать сложные технологичные решения простым и дешевым.

Но в менее богатых регионах новаторам приходится, напротив, упрощать существующие технологии и инструменты, избавляясь от всего, что не играет ключевой роли и только потребляет ценные ресурсы.

Например, доктора из Уханя на пике эпидемии (то есть в начале 2020 года) стали использовать вентиляцию в положении лежа на животе, то есть клали всех пациентов не на спину, а на живот, чтобы им было легче дышать. Этот простой прием, не требующий аппарата ИВЛ, оказался особенно важен при “работе в условиях ограниченных ресурсов, когда вентиляторов не было или почти не было”. В августе 2020 года Африканские центры по контролю и профилактике заболеваний разработали простой способ понять, когда и где этот прием может быть полезен. Исследование, проведенное в нескольких американских госпиталях, показало: положение лежа на животе может повысить уровень насыщения кислородом у тяжелых пациентов, и если положить их на живот в течение первых двух дней после поступления в отделение интенсивной терапии, смертность от острого COVID-19 снизится на 16%. Исследования продолжаются и в других странах.

Но, конечно, при радикальном упрощении приходится идти на компромиссы. Новаторы должны убедиться, что результат достигается не в ущерб функциональности решения и не в ущерб взаимоуважению, врачебному долгу или правам пациентов.

3. Используйте креативность тех, кто находится ближе всего к проблеме

Пока не было вакцин, в основании пирамиды COVID-новаторов стояли сотрудники первой линии, которые занимались профилактикой, обнаружением и контролем, а также работали с социоэкономическими последствиями пандемии.

Одно из лучших доказательств их креативности — пример Вьетнама. Здесь был внедрен ряд новаторских решений, придуманных на передовой: от использования роботов для уборки госпиталей до механизмов взаимопомощи в сообществах и снабжения едой самых уязвимых групп населения. Это помогло снизить число заражений и поддержать тех, кто мог особенно пострадать от локдаунов. Это инновации “от каждого и для каждого”.

4. Ищите новые решения, меняя и комбинируя старые

Когда нельзя просто направить на проблему больше ресурсов, попробуйте использовать несколько приемов: комбинирование (составить новое решение из двух старых, не связанных друг с другом), изменение (протестировать разные варианты существующего решения) и замену (заменить вводные, процессы или результаты решения).

Так, новаторы из небогатых стран разработали ряд решений, для которых не требуется ничего, кроме имеющихся в свободном доступе стандартных комплектующих. Один из таких примеров — портативный аппарат ИВЛ AgVa, быстро вышедший на индийский рынок:

• Он не требует подключения к источнику кислорода (используется комнатный воздух);

• Использует вычислительные мощности мобильных телефонов: работает через приложение;

• Намного легче, чем обычные коммерческие аппараты ИВЛ, поэтому его удобно переносить;

• Его документация опубликована открыто, поэтому его легко использовать в других странах и условиях;

• Стоит в десять раз меньше, чем обычные ИВЛ, и намного быстрее в производстве.

Есть примеры и из сегмента цифрового здравоохранения: инструменты, разработанные в ЮАР для рутинного контроля в здравоохранении, были быстро приспособлены для борьбы с пандемией (например, системы для наблюдения за вирусами и отслеживания распространения вакцин на Шри-Ланке и в Эфиопии).

5. Определяйте и используйте доступные ресурсы

Новаторы на нижних уровнях не могут получить помощь сторонних инвесторов, как предприниматели из богатых стран, поэтому им приходится искать и высвобождать ресурсы в старых структурах. Им приходится собирать человеческие и технические ресурсы из разных источников и менять структуру их использования — примерно так же, как крупные компании используют методы эджайл или кайдзен, только в намного меньших масштабах.

В странах с ограниченными ресурсами многие отделения реанимации изменили принципы работы, чтобы справиться с резким увеличением числа пациентов. В Саудовской Аравии реанимационные действия свели к набору базовых задач, распределили по этим участкам персонал в зависимости от уровня подготовки и высвободили специалистов, отвечающих за процедуры, которые не может выполнить никто, кроме них. Перераспределение ресурсов вокруг существующих процессов помогло резко увеличить число пациентов, которых можно принять за день или за неделю.

6. Не просто думайте о задачах пользователей, а позвольте пользователям вести вас

Ученые часто описывают инновации как односторонний, закрытый процесс: новатор придумывает идею, строит прототип, а затем приглашает потенциальных пользователей, чтобы получить от них обратную связь.

Но во время пандемии COVID-19 большинству новаторов пришлось действовать совсем иначе: в таких условиях процесс разработки продуктов не мог, да и не должен был быть отделен от внешнего мира. Это настолько срочные и важные задачи, что новаторы должны постоянно контактировать с конечными пользователями. Сначала они определяют потребность или возможность, затем мобилизируют силы и внимание и сразу же начинают работу. Так они создают окно возможностей, чтобы перейти от концепции к исполнению и к практическому применению за счет умного продвижения отношений и идей.

Успешные инновации на нижнем уровне пирамиды всегда исходят от пользователей: те фактически участвуют в разработке продукта, а новаторы тратят столько же времени на управление отношениями, сколько собственно на инновации. Например, инновационная группа из Мумбаи, сотрудничающая с рядом малых и средних предприятий, опросила чиновников из сферы здравоохранения, а также представителей больниц и других организаций об их потребностях в средства индивидуальной защиты. Через несколько недель компании по всей стране выпускали уже больше миллиона масок для больниц. В этом проекте сделали ставку на креативность локальных сетей производителей (как описано в третьем пункте), но главным ориентиром были нужды сектора здравоохранения, ведь они были главными пользователями СИЗ.

7. Во время неопределенности факты — это главное

Последний урок — один из самых главных. Во время пандемий всегда хватает слухов и непроверенных сведений, и мы платим за них жизнями. Новаторские решения должны быть доказательными, основанными на анализе и данных.

Один из лучших примеров из первой волны пандемии — история о том, как Индия изменила свою систему тестирования на COVID-19, оценив технологии в реальном времени. Оценка показала, что разработанный в Индии бумажный тест для мобильных лабораторий стоимостью $7 столь же эффективен, как и “золотой стандарт”, который требовал дорогого импорта, оборудования и стационарных лабораторий. Новую систему тестирования запустили в штате Махараштра и во время крупного религиозного праздника Кумбха Мела, и она помогла властям экономить по $10 млн в день. На основании этих свидетельств — и перед лицом новой, особенно опасной волны COVID-19 в Индии — этот тест был рекомендован властям Дели как инструмент быстрого мобильного тестирования в общественных местах. Правительство страны ищет способы ускорить его внедрение.

Данные и моделирование помогают разным странам отслеживать и прогнозировать пандемию и выбирать подходящие политические меры. В частности, в этом вопросе инновации помогают людям в условиях ограниченных ресурсов решать конкретные контекстные задачи. Например, в Руанде недостаток тестов привел к разработке основанного на данных метода “группового тестирования”, который снижает число тестов, необходимых для точного подсчета распространения инфекции.

Наш вывод прост. Сегодня мировое сообщество стоит перед исторической задачей вакцинации в глобальном масштабе, и важно уделять больше внимания и ресурсов воплощению идей, возможностей и надежд новаторов, которые стремятся обеспечить потребности людей в основании пирамиды. В идеале, как мы уже сказали выше, эти новаторы должны предлагать технически новые, соответствующие условиям и социально инклюзивные альтернативы мейнстримным практикам управления инновациями. COVID-19 с ужасающей ясностью показал: вирусам не страшны межнациональные границы. И все мы только выиграли бы, если бы новаторы тоже смогли работать без границ.

Об авторах

Бен Рамалингам (Ben Ramalingam) — старший научный сотрудник Институт зарубежного развития в Лондоне. Его книга “Upshift” о креативности в борьбе с нагрузками и стрессом выйдет в издательстве Flatiron Books (Macmillan) в 2021 году.

Бенджамин Кампф (Benjamin Kumpf) — глава Отделения инноваций в целях развития в ОЭCР.

Рахул Малхотра (Rahul Malhotra) — глава Отделения проверок, результатов, оценок и инновационного развития (RREDI) в Директорате по сотрудничеству в вопросах развития ОЭСР.

Меррик Шефер (Merrick Schaefer) — старший советник по цифровому здравоохранению в Центре инноваций и влияния Агентства США по международному развитию (USAID).