Проектируя оргструктуру

Одна из самых сложных и актуальных тем в управлении компанией — проектирование организационной структуры. Главная ее дилемма — определение уровня централизации/децентрализации функций. Если компания работает на нескольких территориях, альтернативой единой функциональной структуре будет выделение нескольких филиалов в статусе бизнес-единиц. При наличии нескольких продуктов (особенно если они продаются разным клиентам) можно выделить продуктовые или клиентские дивизионы.

Предположим, мы выбираем филиальную структуру, потому что считаем, что управлять дистанционно неэффективно и что максимальный рост может обеспечить небольшая предпринимательская команда, отвечающая за прибыли и убытки бизнеса на территории. Дальше нам придется принимать решение о том, какие функции оставить централизованными, а какие передать в филиал. Продажу услуг и продуктов, очевидно, стоит отдать в филиал. А вот разработка новых услуг? С одной стороны, дело сложное, стратегически значимое, а значит, правильно оставить его в центре. С другой — клиенты территории обладают специфическими потребностями, и если уж поднимать предпринимательский дух, то почему бы не разрешить филиалу изобретать и выводить на региональный рынок специфические территориальные продукты.

Может показаться, что эта дилемма относится только к верхнеуровневой конструкции компании. На самом деле уровень централизации приходится определять практически в любой точке оргструктуры — постоянно и на всех уровнях.

Маятник

В каждой организации мы видим две противоположные тенденции: центробежную и центростремительную. Руководители отдельных направлений бизнеса стремятся получить под контроль как можно больше поддерживающих функций (лучше самим подбирать персонал — будет быстрее и эффективнее), тем самым обеспечивая центробежную силу, ведущую к децентрализации. В то же время руководители функций (финансы, PR, HR) пытаются усилить свою власть, собрать под себя бюджеты, штатные единицы и тем самым создают центростремительную силу. Первые лица вносят свой вклад в это противоборство. Они могут поддержать идею централизации (например, ради большей прозрачности и контроля руководитель производственного холдинга может лишить заводы всех коммерческих функций, превратив их в производственные площадки). В других случаях первое лицо может затеять проект по выделению дивизионов и раздробить единые функции. Как правило, одна из сил в течение некоторого периода времени доминирует. Например, сначала в течение 3-5 лет организация собирает функции, “вытягивая” их из заводов, — тем самым обеспечивает контроль за финансовыми потоками и стандартизацию. А затем оказывается, что компания стала слишком бюрократической, ответственность за финальный результат распылилась, предпринимательская активность снизилась и начинается обратный центробежный процесс “сбора” ответственности на уровне малых бизнес-единиц. На практике мы видим маятник централизации и децентрализации, каждый такт которого может занимать многие годы.

Как правильно

Для разных бизнесов на разной стадии их развития в зависимости от актуальных задач может оказаться правильным как повысить уровень централизации, так и, напротив, понизить его. Существуют партии остроконечников и тупоконечников, которые могут до хрипоты спорить, доказывая эффективность централизованной и децентрализованной организации. Но правы сторонники принципа относительности, которые понимают, что для каждой ситуации является эффективным свое решение.

Что дает централизация? Стандартизацию процессов. Больше прозрачности. Лучший контроль, в том числе уменьшение злоупотреблений. Экономию на масштабе.

Зачем нужна децентрализация? Для увеличения оперативности. Для лучшего учета специфики (продукта, территории или клиента). Для объединения ответственности за прибыли и убытки каждого направления деятельности компании в одних руках. Анализируем состояние компании, выявляем, какие эффекты для нас важнее, и на этом основании принимаем решение о том, какое направление реформы целесообразно. При этом важно помнить, что, достигая одного эффекта, мы вынуждены пожертвовать другим. Да, мы стандартизуем процесс, проводя централизацию. Но мы должны смириться с тем, что мы хуже учитываем специфику. И наоборот. Это неизбежно.

Марк РОЗИН, президент “Экопси консалтинга”