Понад 70% населення України живе у стресі. Ось сім принципів резильєнтності, які допоможуть бізнесу зберегти команду

Коли людина не задовольняє базову потребу безпеки (відповідно до ієрархічної системи потреб людини Абрахама Маслоу), запити, які знаходяться вище по ієрархії, не активізуються або їх складно реалізовувати. 

Самовираження, соціальний контакт, творчість, вирішення потреб знаходяться на двох останніх сходинках ієрархічної системи потреб. Тому під час війни для українського ринку праці зʼявляється новий виклик: як підтримувати працездатність, коли постійно думаєш про безпеку?

Емоційний стан і працездатність

Працівникам важко зосередитися на робочих цілях, відчуваючи високий рівень стресу або тривоги. Вони можуть помилятися або виконувати завдання довше. За даними дослідження Gradus Research “Психічне здоровʼя та ставлення українців до психологічної допомоги під час війни”, понад 70% населення України живе у стресі, а понад 50% відчуває постійну тривогу. 

Більше третини респондентів опитування зазначають про відчуття напруженості (42%), надії (41%) та втоми (41%).

Комусь захисні механізми психіки не дають працювати взагалі, раціоналізуючи це тим, що “завтра можна не прокинутися, навіщо інвестувати час у довгострокові цілі”. А 20% тих, хто відчуває тривогу, навпаки почали працювати більше, заповнюючи усі думки “безпечним і тим, що є повністю під контролем” — роботою. 

Рівень емоційного вигорання зашкалює, а ресурсів для відновлення значно менше. Проте кожен організм має здатність до резильєнтності — можливості зберігати свої якості, відновлюватися та розвиватися, попри будь-які негативні події.

Є сім компонентів резильєнтності, вважає педіатр та експерт з розвитку людини Кен Гінзбург: 

• компетентність (competence); 

• впевненість (confidence);

• зв’язок (connection);

• характер (character); 

• внесок (contribution);

• подолання (coping);

• контроль (control). 

Компетентність

Це знання, як ефективно справлятися зі стресовими ситуаціями. 

Кількість форс-мажорів зросла: екстрене вимкнення світла, онлайн-навчання, евакуація з гарячих точок. Навіть адаптовані та гнучкі можуть стресувати у таких умовах від простого незнання — як відреагує клієнт, керівник чи команда на непередбачувані обставини. 

Найкраще для компанії в такому випадку — у застосунках Notion або Google Sheets скласти перелік усіх форс-мажорів, які вже траплялися з командою, продумати кейси наперед, написати у сусідній колонці рішення на кожну ситуацію та розповсюдити серед команди. 

Поділіться цією “політикою” з клієнтами, вони теж повинні розуміти, що може трапитися в роботі з ними. Це Anti Crisis Plan, який дасть працівникам відчуття безпеки. Так вони розумітимуть: керівники “розуміють і приймають реальність”. 

Для кращого ефекту можна додати поле, щоб члени команди ділилися, у кого що сталося. Кожен має розуміти: якщо під час зустрічі з клієнтом зникло світло, перенести її на інший час — норма. 

Впевненість

Це віра у власні здібності, яка ґрунтується на компетентності. 

Під час війни частина людей перестає працювати понаднормово, змінюючи життєві цінності. Інша ж частина навпаки знаходить свою зону комфорту в роботі, це ескапізм у безпеку. 

У таких випадках може бути дисбаланс у командах: ті, хто працює вісім годин або менше через складний емоційний стан, відчувають великий тиск, порівнюючи себе з колегами, які працюють понаднормово, прирівнюючи свій внесок до кількості відпрацьованих годин. 

Керівники повинні прозоро транслювати те, що вони орієнтуються на результат, а не на кількість пропрацьованих годин, посилаючись на спрінтах або стендапах на вимірювані показники. 

Спеціалісти можуть зазнавати творчих криз або емоційного вигорання, якщо не будуть відчувати власної цінності та впливу на досягнення цілей компанією. Не відкидайте фідбек-сесії. 

Поширена практика адаптування системи day off відповідно до нових реалій. Частина компаній ввела за правило — давати працівнику вихідний. 

Зв’язок 

Це відчуття приналежності до якоїсь групи. 

Під час війни багато людей перемикнулися на одноосібний формат роботи, щоб не ділитися поганими емоціями або проживати війну самостійно. Це захисний механізм, з яким легше йти нога в ногу, ніж протистояти. 

Багато компаній запрошують організаційних терапевтів для проведення групових сесій, аби краще зрозуміти, кому як комфортно продовжувати працювати під час війни. 

Для тих, хто обирає “асимілюватися” заново у групи, створюють розклад тематичних зустрічей. Наприклад, щопонеділка проходить сніданок з командою, щовівторка — настільні ігри онлайн, щосереди — зустріч, де обговорюються новини компанії. 

Відповідальний за процес HR-р, або проактивний член команди. Вони слідкують за тим, який формат працює краще та збирають фідбек.

Характер 

Це відчуття впевненості, власної цінності та внутрішньої сили. Його в компанії можна підкріпити, але не зростити. 

Після шокової травми, яку отримали всі українці у лютому 2022 року, внутрішня опора похитнулася. Оскільки саме робота є для багатьох місцем реалізації, керівники можуть ініціювати 1:1 зустрічі, щоб дізнатися, в якому стані наразі їхні працівники. 

Поширеною є практика створення PDP (personal development plan) — особистого плану розвитку, який дає можливість укріпитися та промалювати довгострокові плани, аби легше переносити щоденні емоційні перепади.

Внесок

Це відчуття важливості від привнесеної цінності у компанію. 

Ми часто створюємо KPI або OKR з дуже амбіційним настроєм, керуючись високо поставленою планкою, ніж надто примітивними завданнями. 

Існує новий підхід, за якого варто виставляти цілі, відштовхуючись від двох сценаріїв: оптимістичного та базового. 

За першого, працівник може прагнути досягнути дуже амбітних цілей, якщо має на це ресурс. Поруч з цим цінним для показників компанії буде навіть досягнення звичайних цілей. 

У двох сценаріях має бути зрозуміло, як саме вплине член команди на метрики компанії, досягнувши тих чи інших цілей. 

Подолання 

Це стратегія подолання людиною стресової ситуації. 

Розвʼязання проблем, пошук соціальної підтримки, уникання — це все можливі методи роботи зі стресовими факторами. 

Інколи компанії створюють копінг-картки у галереї Notion, які відповідають їх цінностям. Наприклад, окремий розділ серед карток може стосуватися війни. 

Варто розкрити такі теми, як дедлайни, пріоритети, комунікація, фідбек, зустрічі в умовах війни. Деякі засновники записують від себе 30-секундні відео Loom на кожну з тем, щоб зібрати в бібліотеці компанії. Дехто розмальовує графіками дій у Figma, хтось розписує у Notion. 

Основна ціль — донести працівникам, що працює інакше під час війни.

Контроль 

Це здатність до самоменеджменту. 

Контролювати виконання завдань стало складніше через віддалену роботу та десятки факторів, які були привнесені війною. Тиск з боку дедлайнів по завданнях сприймається особливо сильно в стані війни, коли ти отримуєш чергову новину про обстріл або навіть чуєш удари ракет поруч. 

Давайте працівникам більше простору для виконання завдань і встановіть систему подвійних дедлайнів, якщо ви працюєте з клієнтом: один дедлайн внутрішній, інший — зовнішній. Так ви уникнете відтермінувань перед замовником та у вас з’явиться час для додаткових правок. 

Ставлення до дедлайнів може бути прописано у копінг-картках.

Для збереження команд і працездатності в них кожен лідер має дбати про резильєнтність у колективі та передусім сам має бути наповнений ресурсом. Тоді він зможе давати членам команди енергію або розповідати їм про копінг-картки на тижневих зустрічах.

Зрозумійте, на якому рівні кожна складова стресостійкості кожного члена команди та допомагайте розвивати ті компоненти, які потребують уваги. 

Якщо керівники будуть застосовувати згадані вище сім принципів, команда буде слідувати їм та побудує на їх основі культуру довіри.

Володимир ВАХІТОВ, Джейн ДАВИДЮК