Олександр Шлапак: Якщо порозуміння не буде, колишні акціонери будуть вести дискусії з іншими людьми

На початку 2015 року Верховна Рада ухвалила новий Закон “Про ринок природного газу”, який демонополізував постачання цього ресурсу для бюджетних організацій та інших державних замовників.

Закон виконує вимоги Європейського енергетичного співтовариства, які передбачають, що газові мережі і постачальники палива не можуть бути однією і тією ж особою. У сфері постачання газу для населення і ТКЕ монополія все ще залишилася (вони були виведені з під вимог нового закону через окрему постанову Кабміну №758), а ось бюджетні установи і державні підприємства отримали змогу купувати блакитне паливо на відкритих торгах у будь-кого, а не тільки у власника газорозподільної мережі, як раніше, тоді як послуги з його транспортування замовляти окремо. З того часу на ринок вийшло більше сотні приватних трейдерів, які посунули позиції традиційних постачальників — облгазів та НАК “Нафтогаз України”. Цей аналіз присвячений пошуку відповіді на питання, що відбувається на ринку, коли на ньому з'являється конкуренція: чи впливає це на ціни.

Створення конкуренції У 2014 році бюджетники купували У “Нафтогазу, включно з облгазами, 100% ресурсу. “У 2015 році — вже 60%”, — каже керівник прес-служби “Нафтогазу” Олена Осмоловська. Далі більше. “Частка “Нафтогазу” на ринку для “комерційних” покупців коливається останнім часом від 13% до 34%”, — наводить останні дані головний комерційний директор НАК Юрій Вітренко. Облгази, які теж формально виконали вимоги нового закону, створивши при собі збутові структури у формі ТОВ, не завжди погоджуються відпускати старих клієнтів. Про штучні бар’єри, зокрема, свідчить нерівномірний розподіл поширення відкритих аукціонів на регіональному рівні.

Найбільш конкурентна — Рівненська область. Найменш вільна — Чернігівська. Хоча обидві обласні газові компанії входять до одного холдингу. Енергетичний експерт з DiXi Group Роман Ніцович каже, що для збереження status quo в облгазів є кілька інструментів. “По-перше, власники мереж (облгази) все ще можуть заблокувати поставку, переконуючи контрактувати газ в афільованих постачальників (”газ-збути”). По-друге, бюджетні установи мають обмежений бюджет в рамках затверджених видатків, тому йдуть до постачальників з фіксованою ціновою політикою або до гарантованих постачальників (НАК як оптовий постачальник, “газ-збути” як роздрібні). Крім того, на місцевому рівні не всі місцеві ради купують комунальні послуги на конкурсі”, — каже Ніцович. Зберегти все як було намагаються і замовники, які інерційно все ще хочуть одразу і газ, і послугу з його поставки локальними мережами. Загалом — працювати так і з тим, з ким працювали багато років до цього. Хоча новий закон зобов'язує їх проводити відкриті торги із закупівлі газу, з цього приводу між замовниками і потенційними постачальниками ведуться постійні юридичні дискусії. Поширене обгунтування використання переговорної процедури — визнання торгів невдалими. Після двох скасувань, якщо заявки на участь подадуть менше двох необхідних учасників, можна перейти до звичної переговорної процедури. Наприклад, ДП “Житомирська дирекція УДППЗ “Укрпошта” двічі оголошувала відкриті торги на закупівлю 81,7 тис куб м газу з очікуваною вартістю 8 645 грн, але обидва рази не було достатньо учасників. Після цього була проведена переговорна процедура з місцевим ТОВ “Житомиргаз збут” за ціною 10 тис грн. При цьому “аукціонна” ціна на той момент була нижча за ринкову, а переговорна — вища.

Яка економія в ProZorro

17 грудня 2016 року уряд ухвалив рішення про націоналізацію Приватбанку. Через два дні після цього стало відомо, що найбільший державний банк очолить екс-міністр фінансів Олександр Шлапак.

Це його другий прихід у Приватбанк. У 1993-1998 роках він працював на посадах директора Львівської філії, директора Західного головного управління та заступника голови ради КБ “Приватбанк”.

Націоналізація такого великого банку — безпрецедентний для Украни випадок. Тож не могло бути й мови про призначення керівника лише за принципом політичних домовленостей і, як часто буває в українських реаліях, без орієнтації на професійний рівень керівника.

Кандидатура Шлапака з'явилася в останній момент і була компромісом між Банковою та прем'єром. Подейкують, що Шлапака обрали в тому числі після консультацій прем'єра з колишніми акціонерами банку.

Сам Шлапак вважає себе фігурою незалежною і відкидає будь-який політичній вплив на себе та на банк.

Першочерговим завданням Шлапака було забезпечити максимально спокійний перехід банку з приватної форми власності у державну: не допустити звільнень працівників, відпливу клієнтів, збоїв у сервісах обслуговування. Це, начебто, вдалося зробити.

Які подальші плани Приватбанку, що робити з “токсичним” портфелем, як виконати вимоги МВФ і що спільного у банку з “Феррарі”. Про це ЕП напередодні поговорила з Шлапаком.

Зустріч відбулася у київському офісі Приватбанку на вулиці Грушевського. У голови правління тут затишний кабінет, але проводить він у ньому мало часу — робочий стіл аскетично порожній. Увесь робочий процес — в Дніпрі.

“МЕНІ ЦЕЙ БАНК ДОРОГИЙ, Я ЙОГО ВКЛАДНИК”

— Ще за тиждень до націоналізації на посаду голови правління Приватбанку претендувала зовсім інша людина (найімовірнішим кандидатом називали банкіра Юрія Блащука. — ЕП). Чому раптом вирішили розглядати вас?

— Мені важко достеменно сказати, як це було. До останнього моменту я не був учасником перемовин. Тимчасова адміністрація зайшла в банк 17 грудня. Через два дні мене запросив прем'єр-міністр і зробив пропозицію, від якої я не зміг відмовитися.

Чим переконав? Напевно, збігом наших інтересів. Інтерес прем'єра полягав у тому, щоб врятувати банк. Мені ж цей банк дорогий, оскільки я мав честь працювати у ньому раніше, і тому що це найкращий банк в Україні, і тому що я вкладник цього банку.

Так сталося, що, напевно, в той момент я був кандидатурою, яка найбільш безболісно змогла би провести непростий період трансформації банку з приватної власності до державної.

— Тож ваше призначення — радше політичне рішення, ніж технократичне. На нього вплинув прем'єр-міністр.

— Не шукайте чорну кішку у темній кімнаті, особливо там, де її нема. Я переконаний, що у прем'єра було одне бажання: зберегти банк.

Наскільки мені відомо, він говорив і з банківським товариством, і з Національним банком, в тому числі з менеджментом Приватбанку. Він шукав кандидатуру, яка б могла найбільш ефективно впоратися з поставленним завдання. Я не є членом політичної партії. Ніхто на мене не зможе тиснути і пропонувати шкідливі для банку рішення.

— Головні завдання, які перед вами ставилися, були переважно короткостроковими: не допустити відпливу клієнтів та працівників, максимально знизити рівень турбулентності перехідного періоду для банку…

— Безумовно, саме такі завдання мені і ставили. Однак і президент, і прем'єр говорили про довготерміновий проект. Вони розглядають перспективу Приватбанку як історію успіху.

— Яким ви бачите розвиток банку в довгостроковій перспективі?

— Перед тим, як відповісти, я трохи пофілософствую. Чим характерний сьогоднішній світ? Шаленим темпом змін, великою невизначеністю і головне — вмінням ефективно і точно реагувати на зміни та адаптуватися до них. Весь світ рухається у цій парадигмі. Ми як держава, на жаль, відстали від цивілізаційного потяга.

Приватбанк — це один з небагатьох інститутів у нашій державі, який рухається в шаленому темпі. Це структура, побудована за принципом гонитви за лідером. У кожного працівника банку є нормативи, КРІ, які він повинен виконувати.

У нас працівники найнижчого рівня — це спеціалісти з обслуговування клієнтів на фронт-офісі. Є випадки, коли вони працюють настільки ефективно, що отримують більшу зарплату, ніж керівники регіональних підрозділів. Той же, хто протягом певного періоду тричі потрапляє до відстаючих, відсіюється або йому пропонується інша робота.

Тепер відповідь на ваше запитання. У довгостроковій перспективі Приватбанк — це найсучасніший з точки зору технологій та ефективності універсальний банк, побудований на найкращих світових практиках, який не просто знає своїх клієнтів і догоджає їм, але й знає про їхні думки наперед.

— Проект меморандуму з МВФ передбачає написання стратегії розвитку Приватбанку. За нашою інформацією, наразі НБУ та Мінфін не мають єдиного бачення, що робити з банком.

— Мушу визнати, що у мене скептичне ставлення до стратегії як правильного дороговказу.

Мені згадується історія, коли до мене в кабінет, тоді міністра фінансів, прийшов Каха Бендукідзе, царство йому небесне. Я кажу: “Каха, а чи міг би ти як мій радник допомогти мені розробити стратегію державних фінансів?”.

Тоді тільки з Майдану забрали намети.

Він виглянув у вікно, подивився на мене і сказав: “Міг би, тільки через три місяці ти приб'єш цю стратегію цвяшками на свою могилу, не власну, звичайно, а як державного мужа. Запам'ятай: ти повинен, розуміючи загальний напрямок, в першу чергу реагувати на те, що знаходиться навколо тебе”. Я дію зараз за порадою Кахи Бендукідзе.

У Міністерстві фінансів, в МВФ, в НБУ є багато толкових аналітиків та експертів, які, напевне, спробують все це упакувати в якусь стратегію. Це їхнє завдання. Ми надамо керівництву свої пропозиції. Нагадаю: стратегія реформування держбанків існувала, але вона не передбачала націоналізації Приватбанку. Тепер потрібно її переписувати. У мене одне бажання: щоб це було зроблено якомога швидше.

Я б порадив Мінфіну врахувати окремі особливості нашого банку і стосунків держави із своїми банками.

Приватбанку можна дорікнути за те, що він надто швидкий, за те, що, можливо, він не дотримується всіх канонів, яких дотримуються інші банки. Натомість урядові структури надзвичайно важкі і консервативні. Попрацювавши і там, і там, я вірю, що синергія цих двох структур може повністю змінити нашу державу.

Останній приклад — програма “теплих” кредитів, до якої нас також залучили. Я бачив, як наші колеги видають ці позики: 22% плюс 3% за видачу позики. Ми видамо “теплі” кредити за максимальною ставкою 18%. Перші позики видали під 0%.

— З одного боку, вам вдалося не допустити відпливу працівників, з іншого — на рівні департаментів збереглися люди, які працювали з попередніми власниками. Є ризики щодо невиконання вказівок чи їх саботажу?

— Не бачу таких ризиків. Де логіка? В банку кілька департаментів, які обслуговували колишніх акціонерів. Один з них називався “Бізнес-обслуговування клієнтів”. Це був банк у банку.

Був інвестиційний департамент. В його рамках вибудовувалися різні схеми, відшукувалися структури, через які ці “схеми” можна провести. Безумовно, ці департаменти чекає реорганізація. Реорганізація, а не ліквідація.

Колишні акціонери фактично передали на аутсорсинг банку всю фінансову і бюджетну діяльність своїх підприємств. Все, що стосується бюджету, виплат зарплат, закупівель МАУ, нафтопереробки, ГОКів, феросплавних заводів, здійснювалося через банк. У такий спосіб банк отримав унікальний досвід бюджетування підприємства.

Ми постараємося навіть з цих “токсичних” департаментів забрати все найкраще. Решта, 9/10 банку, — це люди, які працювали на загальну мету кращого роздрібного банку. Чому б їм зараз за хорошої мотивації, в банку з 1 січня зарплата збільшена на 20%, починати нам щось псувати? У цьому немає логіки і я таких настроїв не відчуваю.

Проблема в іншому: звикнути та адаптуватися до статусу державного банку. Наприклад, у банку не було положення про підрозділи, посадових інструкцій. Нове покоління — дуже енергійне і швидке, воно погано сприймає цю бюрократію.

Я ж їх переконую: якщо ми хочемо брати за взірець найкращі практики, то варто поглянути, як це робиться в європейських банках. Там бюрократія сильніша, ніж у нас.

— Ми бачимо, що в інформаційній площині окремі медіа-канали підтримують акціонерів банку. Оприлюднюються внутрішні документи установи. Чи були у вас внутрішні розслідування?

— Безумовно, питання інформаційної безпеки для банку надзвичайно важливе. Я не кажу про перепост оголошення біля ліфта — це дурниця і, безумовно, розслідуванням цього ніхто займатися не буде.

Однак якщо йдеться про витікання інформації з наших інформаційних систем, який стосується нових продуктів або інформації про спроби розібратися з проблемним портфелем, то це дуже серйозно. Цього допускати не можна.

Я вас запевняю: жодним чином не можна дистанційно отримати доступ до інформації банку, якщо ти не працівник. Через працівника можна, тут проблема є, але ми з нею впораємося.

“ЯКЩО ПОРОЗУМІННЯ НЕ БУДЕ, КОЛИШНІ АКЦІОНЕРИ БУДУТЬ ВЕСТИ ДИСКУСІЇ З ІНШИМИ ЛЮДЬМИ”

— Під час нашої останньої розмови, ви сказали що у банку створено спецпідрозділ для роботи з токсичним портфелем, як цього вимагає МВФ. Однак, згідно з вимогами меморандуму, керувати цим спецпідрозділом повинна репутабельна міжнародна компанія. На якому етапі її відбір?

— Ви читали в проекті меморандуму, хто має вибирати цю структуру? Її повинне відібрати Міністерство фінасів разом з наглядовою радою Приватбанку. На якому етапі це знаходиться, запитуйте у них.

Наскільки мені відомо, до останнього ведуться перемовини, як правильно вибудувати цей процес. Я сам був свідком того, коли протягом доби двічі чи тричі змінювалися версії в самому меморандумі.

Щодо самого підрозділу, то він створений, він працює. Головне його завдання —розібратися з тим, що ми маємо в токсичному портфелі, що вже відмерло і ми його ніяк не дістанемо. Єдине: щоб списати ці резерви, доведеться пройти всю судову процедуру. Але “живе” звідти треба обов'язково витягнути.

— Чи відбувалося переведення валютних кредитів у гривню? В яких масштабах?

— Це було зроблено ще до нас. Ще раз кажу: давайте почекаємо. Це відносини банку з клієнтом і поки що це банківська таємниця.

— Ви сказали про дискусії щодо спецпідрозділу.

— Ні, цієї дискусії нема. Спецпідрозділ — частина банку. Крапка.

Скажу вам відверто: коли мене запрошували на посаду, одне з питань, яке я задавав, що буде далі з цим токсичним портфелем.

Кожен з нас має своє життєве кредо. Якщо використати фронтову алегорію, то я погодився піти на службу, у мене 24 тисячі штиків — це бригада. Моя задача зараз —вийти з оточення і піти в атаку, виконуючи задачі, про які я сказав: кредитувати фізосіб, малий та середній бізнес, всіляко задовольняти наших клієнтів і так далі. Мені ця задача видається зрозумілою і відповідає моїм життєвим установкам.

Якби мені сказали: ні, твоя задача — стояти в загороджувальному загоні, розбиратися з токсичним портфелем і розстрілювати тих, хто його створив, я б не погодився.

Зараз ми з департаментом та аудиторами робимо все для того, щоб перемовини з колишніми акціонерами щодо обслуговування проблемного портфелю пройшли успішно. Вести їх, на моє переконання, повинні ті, з ким колишні власники домовлялись про мирний перехід банку під крило держави.

Якщо порозуміння буде знайдено — прекрасно. Якщо ні, ми знайдемо можливість виділити з балансу банку токсичний портфель. А колишні акціонери будуть вести дискусії з іншими людьми.

— Конкретно, які рішення тут можуть бути?

— Рішення просте за своєю формулою, але складне за реалізацією. Такі приклади були — американські, японські, шведські. Мова про створення банку токсичних активів, компанії з управління активами, в яку, “Приват” та, я переконаний, що й  інші банки з великим задоволенням передали б на певних правилах і підставах, свої токсичні активи. Але у цьому банку мають працювати професіонали, з досвідом проведення спеціальних розслідувань. Як в Україні, так і за кордоном.

Нам не потрібна компанія з управління активами, яка допоможе нам рахувати, скільки процентів потрібно заплатити чи в якому обсязі формувати резерви. Це ми зробимо самі. А от КУА, що знайде структури і персон, які завдали шкоди банку, виявить кримінальні схеми та осіб не тільки в Україні, а й за її межами, та допоможе їх притягнути до відповідальності — це уже інша справа.

— Альтернативний ризик: такий підхід дозволить вивести цей портфель з-під контролю України.

— Не думаю. Навіть якщо Україна винайме іноземну компанію, і це буде логічно, враховуючи, що пункти прописки токсичних позичальників Кіпр, Бермуди, Беліз, тощо. Проте, важливо, щоб завдання такій компанії ставилися в Україні, і звітувати вона повинна в Україні.

Я б не хотів, щоб ми найняли компанію, якій би платили до кінця життя зарплату, а вона б ходила по світу і говорила, що так, ми працюємо, ще зовсім трішки і ми знайдемо.

Переконаний, Міністерство фінансів ставитиме досить жорсткі вимоги щодо управління цим портфелем. Як буде далі — давайте поживемо і подивимося. В інтересах держави, щоб відносини bad bank та уряду були максимально тісними.

— Минулого року генеральна прокуратура звинуватила Приватбанк у розкраданнi протягом 2014 року 19 млрд гривень рефiнансування НБУ. Від колишніх акціонерів та й від уряду досі не прозвучало жодних пояснень. Зовні це схоже на банальне виведення капіталу. Ви аналізували ці випадки?

— Безумовно, ми розглядали ці випадки. Те, що написав Соболєв (депутат “Самопомочі” Єгор Соболєва, ЕП), коли представляв свої документи Генеральній прокуратурі, відповідає дійсності. Для інформації — зараз усі ці кредити погашені. Тобто ці структури, яким видавалися позики, сьогодні не мають жодних зобов'язань перед банком.

Як це трапилося і чому? Це питання, на яке ми зараз шукаємо відповідь. Також паралельно відповідь шукає Генеральна прокуратура. Коли ми в цьому достеменно розберемося, я вам обіцяю, що ми обов'язково про це розповімо. Дайте нам трішки часу.

“ЗА РАХУНОК ПРИВАТ24 ТА ОБСЛУГОВУВАННІ КЛІЄНТІВ, МИ ЗАРОБЛЯЄМО ВТРИЧІ БІЛЬШЕ, НІЖ ЧИСТИХ ПРОЦЕНТНИХ ДОХОДІВ”

— Приват — високотехнологічний банк. Однак високі технології — це великі кошти. Наскільки видатки на роздрібний сегмент банку окуповують себе?

— Поза всяким сумнівом, будь-яке стартапне рішення потребує грошей. Коли СРСР чи Америка запускали супутник — це, безумовно, були шалені витрати, про повернення яких ніхто й ніколи не думав. Це здавалось неможливим. А сьогодні це неймовірні бізнес-проекти.

Так, інформаційні системи банку, власний ОДБ, Приват-24 — це були дорогі рішення, які значно вплинули на витратну частину банку. Але мені, як керівнику, все це дісталося задарма у якості надзвичайно розкрученого та прибуткового проекту.

Коли я подивився фінансовий результат Привату 2016 року, те ж саме було в 2015 і 2014 роках, то так званих чистих комісійних доходів, які ми зараз заробляємо за рахунок Приват24 та обслуговуванні клієнтів, втричі більше, ніж чистих процентних доходів. Такого в інших банків немає. Вони в основному працюють на процентних доходах, на кредитах та інших високоризикових інструментах.

Чи окупляться наші вкладення в технології? Безумовно. Один приклад, банк використовує власну систему спілкування з клієнтами. Як би ми перейшли на стандартне спілкування через смс-повідомлення, витрати зросли б майже на 600 млн грн.

Для нас надзвичайно важливо постійно вдосконалювати технології, базувати на них нові продукти. Ви вже, напевно, чули, що ми розробляємо цифрову карту киянина разом з КМДА, подібного роду перемовини ми також ведемо фактично з усіма містами.

Очевидно, ви також чули про останній цікавий продукт банку — оплата комунальних послуг за допомогою QR-кодів. Наші оцінки показують, що при розрахунку за комунальні послуги в 11% людина помиляється — або в номері розрахункового рахунку, або ще в чомусь. Через це оплата не проводиться, нараховуються штрафні санкції.

А з цією технологією людина не буде заповнювати платіжку, а сфотографує QR-код за допомогою телефону і рахунок буде оплачено автоматично.

— На вашу думку, чому інші банки не вкладали у подібні розробки?

— Для цього треба мати тих програмістів, яких знайшов Приват, для цього треба мати ідеї. Я знімаю капелюха перед колишніми топ-менеджерами, які це згенерували. Звісно, для цього треба мати фінансові можливості. Але для цього також треба було мати сміливість піти на такий ризик.

Приват ризикнув і спробував зробити це сам. В Приваті сьогодні із 4,5 тисяч людей, які працюють в головному офісі, 2,5 тисячі мають можливість самостійно працювати над вдосконаленням існуючих або розробкою нових продуктів.

— Після націоналізації була інформація про те, що Приват24 зареєстровано на окрему юридичну особу, і колишні акціонери можуть її вивести з банку.

— Приват24 — це наш продукт. Він запатентований сьогодні за Приватбанком, і ніхто не має права використовувати цю технологію без нашої згоди. Колишні менеджери можуть розробити нову систему і запропонувати комусь.

Наскільки вам відомо, вони вже пропонували іншим банкам подібного роду системи. Ми працюємо над удосконаленням своєї. Якщо вони запропонують ще кращу систему послуг для клієнтів, то мені буде прикро, але я буду тішитися за те, що такого сервісу як в Україні немає ні в кого. Я зустрічався з представниками європейських офісів Visa, Mastercard. Вони стверджують, що подібного сервісу немає в європейських банках, не тільки в СНД.

— Під час останньої прес-конференції ви казали, що бачите серед своїх майбутніх клієнтів органи місцевого самоврядування. На яких умовах ви готові обслуговувати їхні видатки розвитку?

— Як людина, яка має певний досвід роботи в центральних органах виконавчої влади, можу вас запевнити: ні місцеві, ні центральні органи виконавчої влади не вміють ефективно використовувати видатки розвитку.

У нас було багато прикладів, коли уряд брав на себе функції банку. У минулому у нас був Фонд підтримки підприємництва, коли уряд сам видавав позики. У нас була валютно-кредитна рада, яка кредитувала бізнес. Це закінчилося корупцією і банкрутством подібних установ.

Сьогодні в бюджеті держави близько 50 млрд грн — видатки розвитку. Близько 30 млрд грн — в місцевих бюджетах. Колосальні гроші. Важливо їх використати з максимальним ефектом.

Для цього потрібна синергія уряду, місцевих органів і банку. Зараз ми працюємо разом з фахівцями МінАПК щодо створення спільних програм з підтримки сільгоспвиробників. МінАПК прописує правила, банки шукають під ці правила позичальників, видають кредити, слідкують за погашенням і за економічним ефектом. Така двохрівнева система повинна стати для нас правилом.

— Якою ви бачите роль Привату у реалізації держпрограм?

— Сьгодні в уряду дуже мало інструментів розвитку. Чи не єдиним державним інструментом впливу на економічну політику є держбанки. У Ощадбанка найкращий досвід фінансування великих інфраструктурних проектів. “Нафтогаз”, “Укрзалізниця”, “Енергоатом”, тощо — його клієнти.

Укрексімбанк повинен забезпечити максимальну підтримку експортерам. Укргазбанк найдалі просунувся в альтернативній енергетиці. Головний клієнт Привата — громадяни та малий і середній бізнес.

— Минулого року місцеві бюджети акумулювали у банках 11 млрд. депозитів. В кінці року щоб знизити напругу переговорів з Кабміном в ході бюджетного процесу вони їх зняли і направили на видатки розвитку.

Чи будуть в такому разі місцеві бюджети активними вкладниками держбанків?

— Уряд переживає: щоб кошти місцеві бюджети використали як кошти розвитку — будували дороги, ремонтувати лікарні, садочки та інше. А в цей час наші мери будуть ходити до уряду і просити гроші на розвиток інфраструктури. А в кінці року знімуть ці кошти, заробивши 15-20% річних як свій додатковий дохід.

Безумовно, ця ситуація нікому не подобається. Наші місцеві ради не повинні бути рантьє, які сидітимуть на процентному капіталі.

За моїми оцінками, сьогодні вже близько 6 млрд грн розміщено на депозитах у державних банках. Знову ж таки, за моїми оцінками, ця цифра буде не меншою, а, може, навіть більшою, ніж минулого року. Вона становитиме 12-13 млрд.

— У вашому депозитному портфелі зараз є вклади органів місцевої влади? — На яку суму?

— Більше 3 млрд гривень.

“МИ ЗМОЖЕМО СПОНУКАТИ РИНОК ДО ЗНИЖЕННЯ ВІДСОТКОВИХ СТАВОК”

— З початку року ви почали знижувати депозитні ставки. Які ваші подальші плани у цьому напрямку?

— На моє переконання, одна з головних проблем держави — це високі відсоткові ставки. Навіть в роки не дуже високої інфляції кредитна ставка рідко знижувалась нижче 20%. Ми починали з 20% по гривневій депозитній лінійці. Зараз наші ставки на рівні 16%.

Валютні ми теж різко понизили. Нам валютні вклади потрібні тільки для того, щоб забезпечити оборот валюти в банку, не більше. Ми не видаємо валютних позик сьогодні, тому ставку ми зробили дуже низьку. У нас майже 40% ринку вкладів і я гадаю, що як драйвер ринку ми зможемо спонукати ринок до зниження відсоткової ставки.

Адже це обов'язково призведе до зниження кредитних ставок. Сьогодні наші підприємці жахаються 25 і більше відсотків, вони не можуть працювати з такою рентабельністю.

Я мрію про те, щоб по нашій програмі Агро-КУБ в агросезон ми змогли запропонувати нашим аграріям з компенсацією, яку дасть уряд, ставку на рівні 6-8%. Це абсолютно коректна ставка і дуже перспективна програма, адже більше 50% українських фермерів обслуговуються в Приваті.

У мого попередника, надзвичайно мудрого банкіра Дубілета було правило. Можливо, це не він придумав, але я від нього це вперше почув: “Не видавайте позику тим, хто до вас прийшов її просити. Шукайте, кому цю позику треба надати”. От Приват діє за такою моделлю.

— До якого рівня, на вашу думку, потрібно знижувати депозитні ставки?

— Якщо взяти сталі умови, уявити, що жодних катаклізмів у державі не відбудеться, то до кінця року ми всі будемо на ставках 10-12% по депозитах у гривні.

В портфелі банку є депозити, які укладалися під 12%, іноді під 13% по валюті. Зараз ми відпускаємо їх з банку, а запрошуємо тих, хто готовий покласти в банк під 5% євро і 6% долари, тим самим зменшуючи навантаження на валютний депозитний портфель.

За умови повної капіталізації банку, при зменшенні і депозитних і кредитних ставок, банк не буде збитковим у 2017 році. У мене в цьому немає сумнівів.

— Щодо структури доходів. Як кореспондуються процентні доходи банку з депозитними ставками у 2016 році? Вони були від'ємні чи вони додатні?

— Залежить від того, як рахувати. За обліком, який вівся попереднім менеджментом банку, вони додатні. Банк отримав близько 2 млрд грн чистого процентного доходу.

Наскільки ми можемо довіряти цим цифрам? Мушу визнати, що проценти, які отримувалися від багатьох структур, особливо від тих, що були пов`язані з колишніми акціонерами, це були не гроші, зароблені бізнесом, а це була нова позика, яка видавалася цьому ж підприємству для погашення процентів.

Ще доведеться розбиратися в природі процентного доходу, який був отриманий в минулому році.

Щодо 2017 року. За умови 100% резерву під токсичні активи, доходу, який ми будемо отримувати з портфелю фізичних осіб, портфелю малого й середнього бізнесу, доходу, який ми будемо отримувати від облігацій, плюс чистий комісійний дохід — цього буде достатньо для того, щоб банк не був збитковим в 2017 році, навіть при тих ставках, які є зараз.

Приват вже два роки не працював на міжбанку. У січні ми вперше розмістили кошти на міжбанку, купуємо і продаємо ОВДП. Зараз подали заявку на те, щоб бути первинним дилером Міністерства фінансів. Переконаний, що ми зможемо трохи розрухати цей напівмертвий ринок.

— Нещодавно на засіданні уряду було ухвалене рішення про докапіталізацію банку на 9,8 млрд гривень — до заплановах 116,8 млрд гривень. Які подальші плани щодо докапіталізації? Чи є увас розуміння її остаточних масштабів?

— Плани відомі. Зараз у банку працюють аудитори — компанія EY. Вони повинні провести аудит річної діяльності банку і оцінити на сьогодні потреби банку в капіталі. Давайте дочекаємося кінця березня, і тоді будемо говорити про те, чи потрібен банку додатковий капітал, і якщо потрібен, то в якому розмірі.

— Докапіталізація у будь-якому випадку коштуватиме дорожче за рахунок додаткових видатків на обслуговування цих ОВДП. Виходячи із цифри 116,8 млрд грн — скільки потрібно на обслуговування?

— Обслуговування такого портфеля коштуватиме державі орієнтовано 8 млрд в рік. Мені б дуже хотілося, щоб ми перекрили ці видатки за рахунок прибутку, який отримаємо. Приват спроможний акумулювати дуже хороший прибуток.

Щодо можливого додаткового капіталу, то не знаю, як відреагують аудитори на проблему євробондів. Чи не запропонують нам сформувати додаткові резерви. Що буде, наприклад, з кримськими вкладниками. Усі державні банки —  ”Ощадбанк”, “Укрексимбанк”, “Укргазбанк” — сформували в повному обсязі резерви під свої кримські портфелі. Приват цього не робив.

— Після анексії Криму Приватбанк весь свій портфель активів разом з портфелем зобов’язань перевів на дочірню структуру — компанію “Фінілон”. За оцінками Нацбанку, мова йде про близько 8 млрд грн кредитів і депозитів. Є думки що депозити були перекинуті на цю компанії незаконно.

— Поки суд не довів, не хочу захищати або критикувати цю схему. На той момент Приват був вимушений прийняти таке рішення, оскільки у банку не було можливості провести виплати кримським вкладникам.

Реально активи в розмірі, за сьогоднішніми оцінками близько 14 млрд грн, в Криму були конфісковані місцевою владою, а вкладники приблизно на 10 млрд грн, якщо перерахувати по сьогоднішньому курсу, залишилися.

У випадку того ж Ощадбанку держава прийшла і докапіталізувала банк на суму втрачених в Криму активів. А Приват не міг розраховувати на державну підтримку. Власники і сам банк пішли до Гаазького суду з намаганням через суд змусити Росію заплатити по цих активах.

— Хто займається позовом: колишні акціонери чи ви? На якому етапі судовий процес?

— Це наша проблема. Ми продовжили співпрацю з адвокатами, які були найняті раніше. Сьогодні ми розділили кейс: нас цікавить тільки наш портфель, окремо від сукупних втрат бізнесу колишніх акціонерів.

Для того, щоб віддати сьогодні кошти кримських вкладників, враховуючи від'ємний капітал банку, ресурсу немає. Джерелом може бути виключно додаткова капіталізація банку, надана з боку держави.

Я попросив прем'єра, міністра фінансів розглянути цю ситуацію для того, щоб ми несли солідарну відповідальність перед цими людьми. Моє величезне бажання розрахуватися з тими вкладниками, які є українськими громадянами, які зв'язали себе з Україною, працюють і живуть тут.

Давайте почекаємо висновків аудиту з цього приводу. Як тільки вони будуть, я переконаний, ми запропонуємо рішення цієї проблеми.

“ПРИВАТИЗАЦІЯ ПРИВАТБАНКУ? НІХТО НЕ  КУПУВАТИМЕ “ФЕРРАРІ” З ТОКСИЧНИМ ПРИЧЕПОМ”

— Після прийняття рішення про націоналізацію Валерія Олексіївна сказала, що колишні акціонери надали певні гарантії того, що завдані державі збитки будуть відшкодовані. На прикладі “Укрнафти” ми бачимо, що повертати борги державі — не найулюбленіша справа колишніх акціонерів, а в судах вони дуже сильні противники.

— Так, колишні акціонери брали на себе певні зобов'язання. Обіцяли вони  не мені, а уряду і Нацбанку.

Після перемовин прем'єра, голови Національного банку з колишніми акціонерами ми зможемо говорити про те, якою буде подальша доля цих активів, будуть вони обслуговуватися, чи ні. Ми будемо готові до будь-якого сценарію.

— Власники єврооблігацій націоналізованого Приватбанку хочуть оскаржити в Лондонському міжнародному арбітражному суді примусовий обмін цінних паперів на акції додаткової емісії банку. На якій стадії зараз перговори з ними?

— Я отримав банк без цих євробондів. Із самого початку ми домовлялися з Національним банком, Фондом гарантування: ви ідеологи цієї транзакції, ви її провели, ви беріть відповідальність за її наслідки. Тому за більш детальною інформацією з приводу можливих судових суперечок з бонд-холдерами краще звертатися до тих, хто ініціював цей обмін.

— Бондхолдери публічно заявляють: рішення про анулювання облігацій Привату позначиться на Україні в цілому — залучення іноземного капіталу для держави подорожчає. Як це питання можна вирішити з мінімальними втратами для всіх сторін?

— Все залежатиме від того, що скаже суд. Програємо його — тоді Україна заплатить за всіма своїми зобов'язаннями і понесе додаткові виплати. Це буде чергова пляма на репутації України як партнера для інвесторів. Виграємо —  доведемо, що наша держава небезхребетна, вміє захистити свої інтереси.

— Тож, чи є ризики для країни щодо подорожчання залучення капіталу в такому випадку?

— Не думаю, нам грошей давно ніхто не дає. І ризики з подорожчанням поки що нас не хвилюють. Але я чомусь переконаний, що навіть у цій складній ситуації, якби Україна запропонувала хороший інструмент, інвестори б стояли у черзі, не дивлячись на те, що ми реструктурували держборг і пройшли складну процедуру дискусій з нашими колишніми інвесторами.

Подивіться, що діється в Греції. Здавалося, що інвестори навіть дивитися не повинні у її бік. А греки випускають папери і вони розлітаються як гарячі пиріжки. Тому говорити про здорожчання капіталу для України — це надто категорично.

— Як ви взаємодієте сьогодні із своїми іноземними структурами: дочірнім Приватбанком у Латвії, філіалом на Кіпрі?

— У Привату в латвійському банку 46%. Ми акціонери без контрольного пакету акцій. Очевидно, колишні акціонери хотіли зайти на європейський ринок, мати можливість працювати в зоні європейського комфорту і європейських правил і створили цей банк.

Латвійський банк працює сьогодні в рамках місцевого законодавства. Фактично ми є розпорядником цього портфелю. Але що робити з цим пакетом акцій, це вже справа власників — Міністерства фінансів, Кабінету міністрів.

Кіпрська філія — це інша річ, вона знаходиться у нас на балансі. Чи була вона прибуткова? На паперах — була. Чи потрібна вона в подальшому? Ми ще будемо дискутувати з цього приводу. У першу чергу вона розглядалася як джерело дешевих ресурсів. Тобто, якщо в Україні по тих часах брали долар під 10-12%, то там можна було — під 5-6%. Враховуючи те, що ми самі не знаємо, куди сьогодні дівати долар і євро, гостра потреба в дешевих валютних расурсах, відпала.

Чи потрібна була філія для інших транзакцій? Так, вона, на превеликий жаль, використовувалася для інших транзакцій колишніми акціонерами, про що ми достеменно будемо знати після аудиту токсичного портфелю. Потрібен час для того, щоб винести остаточний вирок по кіпрській філії.

Зараз філія виконує обмежене коло операцій, які дозволені центробанком Кіпру. Вона не проводить активних операцій, вона обслуговує рахунки клієнтів, розраховується по депозитах.

— Хто її клієнти? Це вихідці з України?

— Мені важко сказати: там є і греки, і українці. Там багато кіпріотських, грецьких прізвищ. Ви ж знаєте, що за кожним офшором стоїть чесне кіпріотське прізвище. Хто насправді ці люди — сказати складно.

Так само як і не можна сказати, що це виключно українські гроші, які були виведені. Думаю, там дуже багато місцевих людей, які спокусилися на зайвий процент і поклали гроші в банк.

— Яка наразі ситуація з “Акцент-банком”, який використовував Приват24?

— “А-банк” фактично був філією Приватбанку. Дуже багато технологій, навіть HR та охорона були приватбанківські. Такі були партнерські стосунки у наших колишніх акціонерів банку і акціонерів “А-банку”.

Як би ми одномоментно припинили наші стосунки, ми б поховали цей банк за два тижні. Я проти такого підходу. Досить з нас банкопаду. Адже за банком стоять люди і вкладники. Ми запросили керівництво “А-Банку” за стіл і домовилися, що вони можуть користуватися нашими послугами виключно на умовах аутсорсингу.

Ми все вирахували, визначили свою рентабельність на ці послуги, підписали угоду і в такому форматі з ними працюємо. Приват24 клієнти “А-Банку” використовувати не будуть. Нехай стають паралельно клієнтами Приватбанку і спробують, що таке Приват24.

— Однією з перших заяв Данилюка щодо довгострокової перспективи Приватбанку була можливість його приватизації. Ви цю можливість вбачаєте? Які зірки мають зійтися, щоб це відбулося?

— Можливо, зірки в майбутньому так складуться, що ми прийдемо до продажу банку. У стратегії приватизації державних банків мова йшла про те, міжнародним фінансовим організаціям буде запропоновано пакет 25%. Як буде прописано зараз, то міністру фінансів видніше.

Я знаю тільки одне: будь-якого інвестора цікавитиме хороший банк. Ніхто не  купуватиме “Феррарі” з токсичним причепом.

Галина КАЛАЧОВА, Олександр МОЙСЕЄНКО