Нестандартный пистолет

Крупные сети автозаправочных комплексов, лишенные сомнительных для Украины преимуществ вертикальной интеграции, активно работают с имиджем и репутацией своих компаний. Упор на сервисную составляющую становится для компаний стимулом следить за всеми изменениями аудитории и сменой их приоритетов.

“Брендам необходимо присутствовать там, где находится их целевая аудитория, а она сейчас активно перетекает в интернет, где из пассивного слушателя сама становится активным производителем контента,— говорит Елена Хилиенко, директор компании “Параллель”.— Поэтому мы стараемся использовать все возможные инструменты для коммуникации с нашей целевой аудиторией в интернете. С помощью этих инструментов мы стараемся присутствовать во всех дискуссиях, касающихся нашего бренда, и корректировать отношение к нему в желаемую сторону”.

В компании даже не отрицают, что занимаются партизанским PR и следят за всем происходящим на форумах и даже stand alone блогах, не говоря уже работе в социальных сетях. Последние очень быстро превратились из диковинки в must have. И хотя дискуссии об их эффективности все еще бурлят по обе стороны океана, компаниям приходится искать свою формулу работы с ними.

“Приблизительно два года назад мы завели аккаунты “ОККО” в сетях Facebook, Twitter, YouTube,— рассказывает Олег Дорожовец, ведущий специалист по связям с прессой сети АЗК “ОККО”.— Кроме того, мы постоянно ведем диалог с клиентами на автомобильных форумах. Работа в соцсетях и на форумах дает возможность прямого контакта с конечным потребителем. Мы лучше понимаем их потребности и настроения, имеем оперативную информацию о состоянии дел на АЗК из первых рук”.

Впрочем, не всегда нестандартные каналы связаны с социальными сетями или другими инструментами в сети интернет. Дополненная реальность, промовидео — это замечательно, но нередко это вполне “живые” и осязаемые вещи.

“Продвижение торговой марки через группы доверия, то есть смежные бизнесы, как, например, в нашем случае — сотрудничество с автодилерами,— говорит Елена Хилиенко.— В топливном бизнесе такая практика не особенно распространена, следовательно, можем отнести ее к нестандартным каналам коммуникации”.

Некоторые компании идут еще дальше и стараются расширить традиционное представление об автозаправочном комплексе. Например, в столичной сети АЗС КЛО еще летом одну из заправок превратили в смесь галереи и заправки. На одной из АЗК экспонировались работы художников. Причем разнообразие работ было довольно широким: от картин до стрит-арта.

Отдельные сети даже размещают свою рекламу на одиозных пиратских сайтах и продают купоны на топливо на сайтах, предлагающих скидки. Но об этой стороне нестандартных коммуникаций они предпочитают умалчивать.

Таким образом, компании стремятся показать потребителю, что АЗК — это не только место, где можно заправить машину, но его можно рассматривать и как место для досуга. Большинство сетей развивают не только розничные магазины, а также фаст-фуды и рестораны. Фокус на сервисной составляющей был очевиден и естественен для компаний, не располагающих добычей и переработкой.

“Наша маркетинговая политика направлена на совместное продвижение корпоративно смежных брендов,— рассказывает Олег Дорожовец.— В частности, ресторанов A la minute и Pasta mia, заведений быстрого питания Hot-cafe, сети магазинов Tobi.

Но не только смежные бизнесы могут быть партнерами в кобрендинговых акциях. В списке могут оказаться и внешние организации — от сетей супермаркетов до неформальных объединений автомобилистов.

“Кобрендинг, как правило, мы используем в сотрудничестве с автоклубами,— говорит Евгения Петрова, маркетинг-директор “Шелл Ритейл Украина”.— Автолюбители, фанаты своих моделей автомобилей очень пристрастны к разного рода вещам, которые отображают их принадлежность к марке автомобиля. И вот тут кобрендинг просто незаменим в коммуникации с нашей целевой аудиторией”.

Значительная часть усилий сетей направлена и на работу с имиджем компании. А точнее — стремление подчеркнуть качество продуктов и сервисов через сотрудничество с премиальными брендами. Например, кросс-брендинг сети Shell, которая сотрудничает в Ferrari. По словам представителей компании, “в него ежегодно инвестируют колоссальное количество времени и опыта”.

Похоже и созвучно данному проекту сотрудничество столичной сети АЗС КЛО с дизайнером Виктором Анисимовым по разработке линии одежды для заправщиков и операторов. “Уже в мае можно будет увидеть наш персонал в модной одежде от Виктора Анисимова,— рассказывает Полина Башкина, PR-директор столичной сети АЗС КЛО.— Кроме того, бренд КЛО был интегрирован в коллекцию одежды, которую Анисимов демонстрировал в рамках Ukrainian Fashion Week. Заправщик сети АЗС КЛО стал одной из моделей, которые демонстрировали одежду на подиуме”.

Хотя проект и не направлен на пропаганду технологического совершенства, как в случае с Ferrari, но имеет потенциал в приращении добавленной ценности бренда для потребителя. Во всяком случае было бы интересно понаблюдать, насколько изменится отношение к бренду после реализации проекта.

Пожалуй, один из самых сложных моментов для нестандартных коммуникаций — оценка их эффективности. И здесь компании пропагандируют разные подходы.

“Предварительная оценка эффективности подобных проектов происходит еще на этапе планирования,— рассказывает Евгения Петрова.— Выбирая партнера, мы оцениваем его релевантность для нас, то есть насколько его аудитория соответствует нашей целевой аудитории, насколько аудитории партнера будет интересно наше появление”.

Несколько иначе обстоят дела в том случае, если нестандартные коммуникации были направлены на стимулирование продаж конкретного продукта, здесь есть четкие показатели, на которые можно ориентироваться в качестве результата.

“В случае направленности на повышение реализации продукции все просто: мы проводим факторный анализ и устанавливаем влияние каждого фактора (в том числе канала) на динамику реализации, а затем сопоставляем полученные результаты с расходами,— говорит Елена Хилиенко.— Если речь идет о работе с общественным мнением, то оценка эффективности проводится с помощью краткосрочной и долгосрочной экспертизы публичного имиджа”.

Для некоторых компаний достаточно увидеть фиксированный прирост продаж товаров, который оправдывает затраты на проект. “В случае, если мы получаем прирост от 10% и выше, значит, наши финансовые и человеческие вложения оправданы”,— считает Полина Башкина.— Хотя в большей степени данные коммуникации направлены на получение репутационных бонусов, на имиджевый эффект, что повышает лояльность клиентов и продажи в долгосрочной перспективе”.

О вкладе в укрепление имиджа говорят и в сети “ОККО”. “Такие коммуникации являются только одной из составляющих нашей маркетинговой стратегии,— говорит Олег Дорожовец.— Их вклад довольно сложно отделить от всего остального инструментария, а эффективность измерить какими-то числовыми показателями. Мы ориентируемся на комплексный результат — рост числа клиентов сети, рост реализации топлива и сопутствующих товаров и утверждение имиджа клиентоориентированной компании”.

Таким образом, как бы высоко ни взмывали идеи маркетолога в части нестандартных коммуникаций, они всегда должны кореллировать с измеряемыми показателями.

Даниил НЕСТЕРОВ