“Мы сумели объяснить инвесторам, что происходит с банком”

Сегодня в ВТБ пройдет годовое собрание акционеров, к которому второй по величине российский банк приходит с неплохими финансовыми результатами. После шести убыточных кварталов банк показал рекордную квартальную прибыль — 15,3 млрд руб. Кроме того, в этом году его бумаги впервые с мая 2007 года, когда было проведено первичное размещение акций ВТБ, показали опережающий рост по сравнению со Сбербанком. С начала года акции ВТБ прибавили порядка 10%, в то время как Сбербанка упали на 13% (по состоянию на 2 июня). О том, как банку удалось этого добиться, “Коммерсанту” рассказал президент ВТБ Андрей Костин.

— Ваши бумаги в последнее время ведут себя на рынке увереннее, чем акции Сбербанка, который весь прошлый год демонстрировал очень высокие темпы роста. С чем это, на ваш взгляд, связано?

— Думаю, что рынок в значительной степени осознал перспективы развития ВТБ. Мы сумели объяснить инвесторам, что происходит с банком. И хотя в прошлом году мы и показали отрицательный результат по международным стандартам, это произошло исключительно за счет роста резервов, в то время как доходы от основной деятельности росли хорошими темпами. Как только рост проблемной задолженности прекратился, результаты стали положительными. И поскольку наши акции отставали в росте, в том числе от Сбербанка, с начала года они начали расти относительно быстрее. Если сравнивать котировки ВТБ накануне прошлого годового собрания акционеров с нынешними, они выросли почти вдвое. В июне прошлого года цена акции ВТБ была около 4 коп., сейчас она стоит более 7 коп.

— Кризис миновал или просто спекулянты стали меньше шортить (продавать ценные бумаги с последующим выкупом по более низкой цене)? Осенью бывший финансовый директор ВТБ Николай Цехомский именно этим объяснял “Коммерсанту” причины обвального падения котировок ВТБ.

— У нас нет оснований считать, что у банка возникнут какие-то дополнительные проблемы. Если, конечно, не произойдет существенного ухудшения ситуации в экономике РФ, которую может спровоцировать только очередной виток кризиса на мировых рынках. А что касается интереса спекулянтов к нашей бумаге, то он понятен: она является ликвидной, котируется на Лондонской бирже в виде GDR, объем на рынке большой, так что шортить ее в кризис было удобно. В результате рынок рос, а акции ВТБ падали. Сейчас ситуация и здесь меняется к лучшему.

— Тем не менее бумаги ВТБ стоят почти вдвое ниже цены размещения, которая составила 13,6 коп. Вы всерьез верите в то, что за три года сможете поднять их выше цены размещения, как это предполагает утвержденная на прошлой неделе стратегия “Дорога к 15”?

— Абсолютно. Мы много работали над новой стратегией — около четырех месяцев, сами ее писали, без привлечения внешних консультантов. Можно сказать, что это по-настоящему выстраданный документ. Но прежде чем ее утвердить, подвели итоги предыдущей стратегии, утвержденной в декабре 2006 года накануне выхода ВТБ на публичное размещение акций. Порадовало то, что все задачи, которые мы там сформулировали, были выполнены. Ставили задачу создания мощной розницы — мы это сделали, собственного инвестиционного банка — сделали, зарубежной сети — сделали. Мы создали банк, который действительно можно назвать системообразующим. Что-то, может, недоделали, поскольку очень быстро развивались, и новая стратегия должна скорректировать ряд показателей.

— О каких конкретно показателях идет речь?

— Прежде всего о возвратности на капитал: как основной показатель он сегодня не соответствует задачам, которые перед нами стоят. Структура доходов также не вполне эффективна: в корпоративном бизнесе в основном это процентные доходы, а доля комиссий очень низкая. Не слишком хорошо развита система кросс-продаж, что тоже сказывается на комиссионных доходах. Эти показатели, безусловно, могут быть и должны быть выше. Определяя стратегию на ближайшие три года, мы во главу угла поставили рост капитализации банка, повышение цены акции до минимум 15-16 коп. Мы отказываемся от роста любой ценой, хотя все равно планируем, что будем расти быстрее рынка. В частности, заложен трехлетний рост кредитного портфеля на 119%, раньше он рос на 80-100% в год. Мы хотим, чтобы наш дальнейший рост продолжался повышением качественных показателей — прибыльности, доходности, уровня возврата на капитал, маржи и ряда других. На этот год у нас плановая прибыль — 50-60 млрд руб., а к 2013 году она должна возрасти в 2-2,5 раза, составив 120-140 млрд руб. В целом по группе рентабельность капитала должна достигнуть уровня 15-20%.

— В ближайшие три года ВТБ делает ставку на развитие розницы и инвестиционного бизнеса, но ведь развитие той же розницы само по себе достаточно затратно.

— Мы хотим сделать упор на расширение высоко маржинального бизнеса. У меня в мультфильме про русских богатырей есть любимый персонаж — Змей Горыныч, друг Добрыни Никитича. У него три головы, мы тоже трехголовые — розница, корпоративный и инвестиционный бизнес. Не секрет, что розница и инвестбизнес являются более маржинальными по сравнению с корпоративным. К 2013 году розница должна давать 20-25% ROE (рентабельность капитала.— “Ъ”), а инвестбизнес — не менее 30%. В рознице планируем расти быстрее рынка в 1,5-3 раза, в том числе за счет создания дополнительной сети офисов, развития удаленных каналов работы с клиентами, создания принципиально новых IT-платформ. При этом намерены сконцентрироваться и на странах СНГ. Что касается инвестбанка, то мы имеем возможность работать на рынках разных стран через “ВТБ Капитал” в Лондоне, у которого есть филиалы в Сингапуре и Дубае. Уже в этом году запустим банк в Гонконге. Остается рынок США, но после кризиса там стало непросто что-то открыть или купить в области инвестиционного бизнеса. Мы работаем и над этим. Кстати, инвестбанк стартовал успешнее, чем мы ожидали. В прошлом году — а это был первый год его работы — он принес прибыль почти в 15 млрд руб. По нашим расчетам, в 2010-2013 годах этот показатель увеличится в 1,5 раза, на инвестблок будет приходиться более 15-20% доходов группы ВТБ.

— Новая стратегия предполагает в качестве одной из мер развития международного бизнеса группы ВТБ создание электронного канала привлечения розничных депозитов с рынков западноевропейских стран. Вы всерьез верите, что европейцы доверят свои сбережения российскому банку?

— Мы далеки от того, чтобы считать, что в ближайшие годы сможем стать на западном рынке серьезным розничным игроком. Хотя если брать страны Восточной Европы, то там у нас есть некоторые перспективы. Интерес могут представлять, с одной стороны, более высокие ставки, которые может дать российский банк. А с другой стороны, может быть и противоположное течение бизнеса. Объем гарантий вкладов в европейских странах для частных лиц намного выше, чем в России, а это может заинтересовать уже состоятельных россиян. В ближайшее время попробуем запустить пилотный проект в одном-двух наших банках в Западной Европе. У нас есть холдинг в Австрии, Германии и Франции, и в рамках этого холдинга посмотрим, насколько эта схема работоспособна.

— Какой объем средств планируете таким образом привлечь?

— Об этом пока рано говорить. Тут есть другой важный аспект. Мы не предусматриваем в ближайшие годы расширения географии зарубежной сети. Наша задача — наполнить реальным бизнесом уже созданную, вывести ее на определенные показатели: достичь рентабельности капитала не менее 15%. И мы ищем разные варианты: от развития корпоративного бизнеса (уже есть позитивный опыт выдачи крупных кредитов через наш шанхайский банк) до работы в рознице. Развитие мировой экономической конъюнктуры сопровождается постоянной сменой лидеров финансового рынка. Сравнительно недавно крупнейшими мировыми банками были финансовые институты Японии, позднее США. Сейчас в списке лидеров первые две позиции занимают банки Китая. Думаю, у группы ВТБ есть все возможности занять прочные позиции в числе глобальных финансовых институтов. Все, что нам надо, это свежие идеи, передовые банковские технологии и огромная работоспособность. Кстати, по итогам прошлого года ВТБ впервые вошел в топ-500 ведущих корпораций мира, который публикует FT, расположившись в середине списка на 263-й строке.

— Весной ВТБ затеял реформу корпоративного бизнеса, решив объединить его с инвестбанком в части работы с крупными клиентами путем создания института “глобальных менеджеров”. Не боитесь растерять корпоративную клиентуру, на которую сейчас приходится 64% бизнеса ВТБ?

— Нет, ведь все клиенты в результате только выиграют. Мы пошли по линии слияния корпоративного и инвестиционного бизнеса. И в новой структуре работу с крупнейшими клиентами фактически отдаем инвестблоку, понимая при этом, что он должен организовывать кросс-продажу всех продуктов, в том числе корпоративных. Таким образом мы решаем несколько задач. Во-первых, приближаем инвестиционщиков к крупнейшим клиентам, которые в основном являются потребителями наших продуктов. Во-вторых, концентрируем внимание корпоративного блока на средних предприятиях, до которых раньше, если честно, руки просто не доходили. А ведь эта ниша более маржинальная, чем крупные клиенты. Это те предприятия, которые играют значительную роль в экономике страны. И в этом сегменте мы можем существенно продвинуться с точки зрения увеличения доли рынка и доходности нашего корпоративного портфеля, который по итогам следующей трехлетки будет давать примерно половину общих доходов банка.

— Сколько крупнейших клиентов перейдет на обслуживание в новый институт (раньше обсуждался топ-30 или топ-50)? Кто эти клиенты?

— Речь идет о 100 крупнейших предприятиях и холдингах из самых различных отраслей. Это и нефтяная промышленность, и газовая, и нефтехимия. Единственное исключение — предприятия, относящиеся к оборонному и ядерному комплексам и работающие в системе гособоронзаказа. К ним нужен несколько иной подход: им в меньшей степени требуются такие продукты, как IPO или еврооблигации. Эту нишу мы сохранили за корпоративным блоком.

— А где будет обслуживаться госкорпорация “Ростехнологии”, куда входит ряд крупнейших отраслевых предприятий, например АвтоВАЗ и КамАЗ?

— “Ростехнологии” останутся в корпоративном блоке. Ведь, в сущности, это объединение холдингов, часть из которых задействована в выполнении гособоронзаказа.

— В феврале ВТБ сообщил еще об одном управленческом решении — о запуске “матричной системы управления”, которая предполагает наличие управляющего комитета, координирующего работу более 20 “дочек” группы. Какие результаты дает “матричная система” управления?

— Начинает работать. Мы создали управляющий комитет, который заседает раз в две недели. В него наряду с руководителями банка ВТБ входит руководство крупнейших “дочек”. Каждая из структур имеет определенную степень независимости и бюджет, но в части управления рисками, ликвидностью, брендом мы стремимся осуществлять единую политику. Смысл “матричной системы” в том, что любая площадка независимо от того, где она существует и кому административно подчинена, должна предоставлять услуги любому виду бизнеса при параллельном кураторстве проекта со стороны профильного подразделения группы. Допустим, если на Украине мы развиваем розницу силами банка “ВТБ Украина”, то там должно быть и кураторство со стороны ВТБ 24. То же самое относится к инвестиционному бизнесу. У нас очень большие планы по Украине. В ближайшее время будем создавать структурную единицу “ВТБ Капитала” в рамках нашего украинского банка.

— Насколько это позволит сократить издержки банка?

— Мы ставим перед собой задачу сократить показатель CIR (соотношение издержек к доходам) с нынешних 48% до 40% в целом по группе. Думаю, что это одно из ключевых решений, позволяющее избежать дублирования структур.

— В какой стадии находится разработка опционной программы ВТБ? Какой пакет акций под нее планируете заложить?

— Была проделана определенная работа, мы даже согласовали со Сбербанком единую позицию на переговорах с властями. Был раунд переговоров с министром финансов и с председателем ЦБ, но дальше дело пока не пошло. По понятным причинам тема эта сейчас не самая популярная во всем мире, потому что мотивация часто ассоциируется с дополнительными выплатами сотрудникам. Но рано или поздно с этим придется что-то делать. Думаю, что до конца года мы эту тему решим.

— До 1 июня 2010 года по поручению президента РФ Дмитрия Медведева должна быть выработана унифицированная система оплаты труда в госкомпаниях и госбанках. Принимает ли ВТБ участие в ее разработке?

— Эта работа проводится в основном Минфином. Вопрос сложный. Единый подход для структур с участием государства надо действительно вырабатывать, но мне кажется, что для банков он должен быть иным, чем для госкомпаний. Все-таки разные индустрии предполагают разные системы мотивации. Мы готовы обсуждать эту тему хоть завтра, но консенсус и в самом деле найти непросто.

— Потому что результатом этой дискуссии может стать существенное ограничение зарплат в госбанках?

— Не думаю. Ни от руководства страны, ни от руководства Минфина я не слышал таких предложений. Госбанки — это акционерные общества. У нас есть частные акционеры, мы оцениваемся биржей. Если мы не будем конкурентными по зарплате, то не сможем быть высококачественными и высокоприбыльными финансовыми учреждениями. То же самое относится и другим отраслям. А задача, как я понимаю президента, исходила из другого: в процессе анализа мирового кризиса одной из проблем было признано отсутствие долгосрочной мотивации, которая порождает не совсем правильные подходы к управлению компаниями. Речь идет о переходе от краткосрочной мотивации к долгосрочной.

— Есть ли подвижки в другой теме с участием государства — снижении для ВТБ ставки по субординированному кредиту в 200 млрд руб., которая обсуждалась в ходе вашей недавней встречи с премьер-министром Владимиром Путиным?

— Эта тема вызвала большой резонанс, но на самом деле она не столь для нас принципиальна. Мы ведем конструктивный диалог с Минфином, ЦБ и правительством. Позиция руководства нашей страны состоит в том, чтобы банки старались давать более дешевые деньги в экономику, что абсолютно правильно. Промышленный рост без вливания относительно дешевых средств в экономику невозможен. Поэтому сегодня мы резко сократили стоимость нашего кредитования. При этом ставка для нас по субордам, которая была установлена в кризис, стала достаточно дорогой. Рынок изменился, и, наверное, есть смысл как-то скорректировать и стоимость этого кредита. Но лично я не ожидаю резкого снижения ставки.

— Если снижения ставки не произойдет, планируете ли гасить субординированный кредит хотя бы частично?

— Я не сторонник того, чтобы сейчас его возвращать. При реализации наших планов по развитию этот капитал нам пригодится. Ведь субордированный кредит — это не просто ликвидность. И если завтра появится дешевая ликвидность на рынке, ею субординированный кредит не заменишь. Ведь по своей сути это ликвидность, которая увеличивает твой капитал. И такой кредит можно заменить только капиталом первого уровня, допустим, проведя еще одно SPO.

— Когда, по-вашему, стоит ожидать завершения дискуссии с властями по этому поводу?

— Думаю, что ситуация должна разрешиться в ближайшие недели. Мы должны прийти к единому мнению. Ну, а если не придем, тему надо просто забыть и жить дальше. Это не самая жизненно важная для нас тема.

— По итогам 2009 года уровень резервов ВТБ составлял 9,2% от портфеля, NPL — 9,8%. Какой объем сейчас приходится на низколиквидные / высокорискованные активы (было 75 млрд руб. по итогам 2009 года)? Будет ли снижаться их уровень?

— В прошлом году мы приняли принципиальное решение, взяв на себя 59,6 млрд руб. убытка, но теперь мы спокойны за наше будущее. Мы уверены, что у нас не будет теперь ни значительного роста просрочки, ни необходимости создавать значительные дополнительные резервы. На проблемную задолженность сейчас приходится около 10% активов, но она очень разная. Мы даже считаем, что сможем высвободить часть резервов если не в этом, так в следующем году. В 2009 году значительно выросла просроченная задолженность (с 2,5% до 6,2%.— “Ъ”), но уже в четвертом квартале ситуация стала улучшаться. По нашим оценкам, сейчас до 2/3 просроченных кредитов являются возвратными. Около 15% портфеля было реструктурировано. И серьезного ухудшения ситуации мы не предвидим. Ведь мы реструктурировали только те кредиты, которые заемщики в состоянии вернуть. При выдаче кредита мы требуем предоставить не просто залоги и личные поручительства, а финансовую модель выхода из кризисной ситуации. Сейчас возврат идет очень активно. Правда, есть несколько сложных тем, где у нас не только гражданские иски, но и уголовные дела. И это не потому, что мы злоупотребляем своим положением госбанка, а потому, что некоторые заемщики грубо нарушают законы. В худшем случае мы сможем получить активы, которые впоследствии реализуем.

— Как много залогов и в каких сегментах рынка забрал ВТБ по итогам кризиса?

— Достаточно. В основном это девелоперские объекты в Москве и Питере, очень мало в регионах. В собственность банка перешли целые компании с набором проектов в основном из числа средних. Залоги в кризис, как правило, не реализовывали: спроса на них не было даже по низким ценам. Сейчас их консолидируем на дочерние структуры. Но в кризис пострадали не только девелоперы. Не секрет, что у нас сначала провалились металлурги, затем начались проблемы у автопрома. Сейчас ситуация в обеих отраслях выравнивается. Металлурги сегодня существенно нарастили доходы и вышли на прибыльность, АвтоВАЗ, как вы уже знаете, сумел реструктурировать долги, КамАЗ неплохо себя чувствует, и даже ситуация на ГАЗе выравнивается.

— Когда планируете начать распродажу непрофильных активов, например долю в “Система-Галс”? Ранее ожидалось, что это может произойти уже этим летом.

— А зачем ее продавать? “Система-Галс” — компания неплохая, котируется на Лондонской фондовой бирже. Мы готовы продать какие-то отдельные ее проекты, если, конечно, будет хорошее предложение. Кстати, уже стали проявляться потенциальные покупатели, которых еще три месяца назад не было.

— В МСФО ВТБ был отражен убыток по “Система-Галс” в 4 млрд руб. по списанию гудвилла. Возможны ли такого объема убытки по долгам других девелоперов?

— Не думаю, что придется что-то списывать. Ситуация в отдельных сегментах рынка недвижимости уже стабилизировалась. В частности, сегодня мы видим явный рост спроса в сегменте доступного жилья, где у нас сосредоточены наибольшие риски. У нас ведь есть еще “Дон-строй”, где ситуация была намного сложнее. Более того, сейчас ведем переговоры о приобретении еще одного объекта на этом рынке. Речь идет о крупном проекте по строительству доступного жилья в Москве. Сделка еще не завершена, сейчас обсуждаем цену. Плюс планируем запустить специальный ипотечный продукт по тем объектам, которые сами же строим, чтобы у человека, покупающего квартиру в строящемся доме, была уверенность, что за этим проектом стоит ВТБ с гарантией либо предоставления квартиры, либо возврата денег.

Мы настроены на то, чтобы организовать работу наших компаний на этом рынке на долгосрочной основе. А на следующем этапе будем продавать как объекты, так и сами компании. Думаю, что рано или поздно объединим эти проекты в единую систему управления, мы сейчас прописываем финансовую модель, которая будет готова в сентябре. Это, конечно, для нас непрофильный бизнес, но в данном случае это хороший бизнес.

— В рамках реструктуризации долгов другого крупного девелопера — “Дон-строя” — ВТБ стал совладельцем его “дочки”, которая занимается жилищным строительством. Однако сейчас долги девелопера перед ВТБ достигли 80 млрд руб. Будет ли следующий этап реструктуризации?

— Второго этапа реструктуризации долгов “Дон-строя” не планируем. Весь последний год мы финансировали эту компанию, в том числе для выполнения социальных обязательств перед городом — строительство школ, детских садов. Кроме того, у нас была достигнута договоренность с девелопером не продавать квартиры на стадии строительства в кризис, когда цена была очень низкой. При этом все новые вливания денег идут исключительно на коммерческой основе.

— Как ВТБ намерен распорядиться 1,2 тыс. га земли в Одинцовском районе Подмосковья, которая досталась банку в рамках реструктуризации долгов Объединенной промышленной корпорации сенатора Сергея Пугачева?

— Мы планируем разработать комплексную программу застройки этих участков, построить крупный проект, предполагающий поэтапную застройку этих земель. Просто нарубить землю и построить там что-то — было бы неправильно. Сегодня нужно продавать не участок или дом, а жизненную концепцию, создавать комфортную среду обитания. Если появятся инвесторы, желающие приобрести этот проект у нас, мы рассмотрим их предложения.

Елена КИСЕЛЁВА