Масштабування бізнесу. Покрокова стратегія збільшення прибутків

Уривок з книжки “Масштабування бізнесу. Покрокова стратегія збільшення прибутків” Верна Гарніша 

Верн Гарніш — експерт із розвитку бізнесу. Він заснував міжнародну компанію Gazelles, що займається освітою підприємців.

Гарніш разом з командою розробив набір методик, які допомогають керівникам та власникам бізнесів чітко зрозуміти план розвитку компанії, окреслити стратегічні завдання та в результаті відчутно збільшити масштаб підприємства та його прибутки.

БізнесЦензор публікує уривок із книжки “Масштабування бізнесу. Покрокова стратегія збільшення прибутків”, яка нещодавно вийшла українською у видавництві “Наш формат”.

Звички Рокфеллера

Існує 10 фундаментальних принципів, від яких залежить успіх реалізації стратегії, — принципів, що лишаються незмінними вже сто років, відколи їх започаткував Джон Рокфеллер, який став найбагатшою людиною в історії й заснував ExxonMobil — одну з найбільших компаній сьогодення.

Ці звички дозволяють суттєво збільшити прибутковість і зменшити час, який забирає управління бізнесом.

Подібно до контрольних листів, які мають принципове значення для авіаперевезень (вони допомагають пересвідчитися в тому, що літак витримає політ), вважайте ці принципи “передпольотною перевіркою”, яка забезпечить вашій компанії розвиток і вбереже її від застою.

Застереження: одночасне втілення цих звичок у життя зведе всіх із розуму. Щокварталу впроваджуйте по одній-­дві, щоб за два­-три роки всі звикли до цих простих, але дієвих рутинних процесів.

А потім, у процесі масштабування бізнесу, можете постійно їх оновлювати.

Звички (”Рутина — це свобода!”):

1. Здорова і злагоджена команда керівників.

Серед керівного складу вашої компанії має панувати такий рівень довіри, який допускає справжню полеміку та конструктивні конфлікти. У великих компаніях цьому заважає політика, а у компаніях, що розвиваються, на заваді стає дружба.

Члени команди мусять прийняти її неоднорідність (що вона сильніша, то краще); вони мають бути готові, приймаючи рішення, ставити одне перед одним складні завдання і відверто говорити про гірку правду.

1. Усі мають дійти згоди щодо головної мети, якої потрібно досягнути в поточному кварталі, щоб компанія розвивалася. Як я вже згадував, під час масштабування бізнесу необхідно робити важливі кроки, а потім перевіряти інформацію і вносити відповідні корективи. Для цього слід щокварталу ставити перед компанією мету, щоб вона не просто мчала стрімголов, а раз на 90 днів бачила перед собою фінішну лінію, яка всім дуже потрібна. Крім того, це дасть працівникам можливість відсвяткувати або поспівчувати одне одному, від чого процес роботи стане ще приємнішим. У цьому полягає дієвість квартальних тем.

2. Установлюється ритм спілкування, інформація передається чітко і швидко. Проблема No 1, коли двоє людей працюють над чимось одним — це комунікація (є тут хто одружений?). Надзвичайно важливо мати ефективний ритм щоденних, щотижневих, щомісяч- них, щоквартальних і щорічних нарад; якщо його правильно реалізувати, він збереже кожному чимало часу. Так, у це важко повірити.

3. Кожна грань організації має працівника, відповідального за досягнення цілей. Якщо комунікація — це проблема No 1, то розподіл відповідальності в компанії, що розвивається, — проблема No 2. Її необхідно чітко визначити і по вертикалі (між посадами), і по горизонталі (між процесами). Коли компанію розбивають на окремі структурні підрозділи, управління нею перетворюється на хаос.

4. Працівники постійно беруть участь у визначенні перешкод і перспектив. Найважливіша частка щотижневих якісних даних, які вам необхідні для управління компанією, має надходити від працівників, зокрема від відділів продажу і пересічного персоналу. Вони найбільше розуміються на суті подій. Ми радимо кожному керівнику вищої ланки щотижня ставити одному працівнику пи- тання: “Що компанії слід почати/покинути/продовжити робити?”. Особливу увагу слід звертати на відповіді, які стосуються категорії “покинути”. Вони пов’язані з перешкодами, які потрібно усунути, щоб люди не втрачали мотивації.

5. Дані від клієнтів слід отримувати й аналізувати так само часто і ретельно, як фінансові дані. Друга принципова частка щотижневих якісних даних, які вам необхідні для управління компанією, має надходити від клієнтів. Ми рекомендуємо кожному керівникові вищої ланки ставити клієнтам формальні питання, спрямовані радше на збір інформації про ринок, а особливо про конкурентів, аніж з’ясовувати, чи подобається їм ваш конкретний продукт або послуга.

6. Основні цінності та завдання “живі” в організації. Це набір правил (основні цінності), якими ви керуватиметеся під час організації усіх кадрових систем у компанії — прийняття на роботу, зворотний зв’язок, нагороди та визнання, довідник з набору персоналу тощо. А завдання (це слово вдаліше, ніж “місія”) дають відповідь на принципове питання — навіщо ви робите все, що ви робите (іншими словами, що ваша компанія дає світу).

7. Працівники можуть чітко сформулювати принципові елементи стратегії компанії. Вам потрібно, щоб дії кожного працівника узгоджувалися зі стратегією компанії. Для цього працівникам необхідно знати і розуміти: цілі компанії на 10‒25 років (НЗЗ); основних клієнтів; три обіцянки бренду, яких має дотримуватися кожен; чим займається компанія — і вміти пояснити це, якщо спитають (”презентація у ліфті”).

8. Усі працівники можуть дати обґрунтовану відповідь на питання про те, чи вдалий у них був день або тиждень. Чи кожен працівник і кожна команда мають чітке уявлення про свої тижневі пріоритети та ключові показники ефективності? Чи усвідомлюють вони, наскільки вдало у них минув тиждень? Людям подобається, коли вони знають рахунок; звідси й захоплення комп’ютерними іграми, спортом, кампаніями зі збору коштів, змаганнями тощо.

9. Усі мають доступ до планів і результатів компанії. Ми не захоплюємося аналогіями зі спортом, але дуже радимо запозичити із цієї царини одну ідею: щоб у полі зору кожного були величезні табло з результатами.

Мільйони людей засновують нові фірми, але 96 % із тих, що виживають, лишаються “мишами”. І лише дрібка — “газелі”, або компанії, що розвиваються, — сягає виторгу понад 10 мільйонів доларів, 100 мільйонів доларів, 1 мільярда доларів.

Якщо хочете відчутно збільшити масштаб підприємства з кількома працівниками (тобто створити таку компанію, яка зможе і “лишити слід в історії”, і здобути перевагу у своїй галузі), наші інструменти та засоби обертаються навколо таких трьох показників:

• Скорочення на 80 % часу, який вище керівництво витрачає на управління компанією (операційна діяльність компанії).
• Переорієнтація вищого керівництва на ринкову діяльність.
• Дотримання всіма однієї лінії на шляху до реалізації і результатів.

Розвиток компанії подібний до сходження на гору. Скористаймося простою аналогією: багато людей мріє зійти на Еверест (або його еквівалент у їхньому житті). Ті, хто на таке наважується, складають план.

Озброївшись набором непорушних правил і жагою до мандрів, вони рушають до вершини. Дорогою вони прямують до низки таборів — проміжних станцій, після яких зазвичай рельєф помітно змінюється.

Тоді все зводиться до думки про день прийдешній і — найголовніше — про перший і наступні кроки, а також про поправки, що їх диктують умови в горах.

Той, хто сам подолав такий шлях, стверджує, що найважливіше зберігати концентрацію, змушуючи себе зробити ще один заздалегідь розрахований крок.

Так само і в організації. Орієнтуючись на фундаментальні цінності й мету, вона обирає Надзвичайно зухвалий задум (НЗЗ), щоб досягти його в наступні 10‒25 років.

Керівництво компанії розбиває цей шлях на етапи, встановивши низку цілей на 3‒5 років, які поділяються на річні цілі.

Вони, своєю чергою, поділяються на конкретні здійсненні кроки, які компанія впроваджує упродовж наступних кількох тижнів або місяців, підлаштовуючи свою тактику під умови ринку.

Тож зрештою ви маєте подбати про те, щоб кожен зосередився на верхівці (НЗЗ), а потім вирішити, який наступний крок буде правильним (квартальний пріоритет), пам’ятаючи про правила, що не дадуть упасти з гори (цінності), і про слова Білла Ґейтса: “Більшість людей переоцінюють те, що вони можуть зробити за рік, і недооцінюють те, що можуть зробити за десять”.

А все, що лежить між поточним кварталом і наступними 10‒25 роками — це ПВН: пальцем-в-небо!

Ані в природі, ані в бізнесі немає прямих ліній. Як вигини річки мусять повторювати контури рельєфу на шляху до океану, так і підприємство має орієнтуватися в коливаннях ринкових відносин на шляху до свого Евересту.

Запорука успіху — не зводити очей з винагороди і відповідно підлаштовувати курс.

Сходження буде простішим, якщо в дорозі ви матимете певний набір звичок — рутинних процесів. “Рутина дає свободу” — ось ключовий принцип, який стоїть за нашою методологією й інструментами.

Можна поставити собі за мету скинути вагу, але її ніколи не здійснити, якщо не змінити якісь зі щоденних і щотижневих рутинних процесів.

За відсутності рутини цілі — це бажання; за відсутності цілей рутинні процеси позбавлені сенсу. У найуспішніших лідерів є чітке бачення і режим (рутина), що дозволяє втілити його в життя.

У Маккінзі є схема 7S для великих компаній, а в нас є схема 4D для компаній, які швидко зростають.

Ця схема базується на описаних раніше принципах, перешкодах і цілях, а її підґрунтя — ось ці слова, які приписують Альберту Ейнштейну: “Усе повинно бути настільки простим, наскільки це можливо, але в жодному разі не елементарним”. Розвиток компанії — складне завдання, яке вимагає потужних і водночас простих інструментів і засобів для виконання роботи.

Ця схема охоплює такі елементи:

• Стимул: лідери мотивують членів своїх команд до впровадження у життя звичок Рокфеллера. Утілювати ці принципи в життя буде значно простіше, якщо всі братимуть участь у тренінгах, навчатимуться і підтримуватимуть впровадження новітніх технологій, які дадуть змогу швидше застосувати наші інструменти.

• Вимоги: лідерам доводиться поєднувати категорії “Люди” і “Процеси” — дві вимоги до бізнесу, між якими часто виникає конфлікт. Для цього їм потрібно одночасно мати чудову репутацію серед працівників, клієнтів та акціонерів (категорія “Люди”), збільшувати продуктивність виробництва та купівлі-продажу і більш ефективно моніторити ці процеси (категорія “Процеси”).

• Режим: ефективній роботі сприятимуть три основоположні режими (рутини) — установлення пріоритетів, збір кількісних та якісних даних, впровадження ефективного ритму нарад. Саме на таких нарадах під час обговорення даних (прикрих фактів!) і з’ясовуються пріоритети.

• Рішення: зрештою, усе вищезгадане вимагає певних рішень. Щоб компанія розвивалася, необхідно прийняти абсолютно правильні рішення щодо ключового набору питань із категорій “Люди”, “Стратегія”, “Реалізація” і “Гроші”, а відповіді на ці питання можна дати як правильні, так і хибні. Зазнавши прорахунку бодай в одному із цих питань, ви не зможете вповні скористатися своїм шансом.

Верн ГАНІШ, консультант та експерт з питань розвитку бізнесу