“Крупные проекты мы называем “слонами””

Именно из ее инвестиций выросли ТНК-ВР, Альфа-банк, “Вымпелком”, X5 Retail Group. О том, какими проектами А1 занимается сейчас, рассказал в интервью “Коммерсанту” президент компании Михаил Хабаров.

— Кому принадлежит А1?

— У нас есть три главных учредителя — Михаил Фридман, Герман Хан и Алексей Кузьмичев, это не секрет. Они создавали группу, они первыми вложили капитал в “Альфа-Эко”, ставшую А1 — это компания была и остается центральной инвестиционной структурой всей “Альфа-групп”. Но практически во всех проектах у нас есть партнеры. В целом принцип А1 заключается в том, чтобы как можно быстрее построить платформу, достаточно широкую, чтобы найти больше точек роста. Для ускорения процесса и нужны партнеры, они помогают нам расти быстрее.

— Как произошло в случае с “Авиановой”?

— Да. В “Авианове” (А1 принадлежит 51%) есть действующий партнер — американский фонд Indigo Partners (еще 49%), который является профессионалом в этой области. Мы-то как раз не специалисты в какой-то конкретной отрасли с точки зрения управления предприятием на микроуровне. Мы умеем работать с инвестициями, с финансами, с менеджментом, с разрешением корпоративных и других споров. А партнер несет нам экспертизу в конкретном бизнесе.

Если мы говорим о последних событиях, происшедших в “Авианове” (Эндрю Пайн, который представляет интересы Indigo Partners, был отстранен от управления компанией), то у А1 нет принципиальных разногласий по ведению бизнеса с Indigo. Компания развивается, открывает новые направления. Но несмотря на это, акционеры компании заинтересованы в усилении команды “Авиановы”.

— На рынке появилась информация, что вы ведете переговоры о выходе из состава акционеров “Авиановы”. Кроме того, вы якобы получили предложение по выкупу вашего пакета (51%) от заинтересованных инвесторов. Даже называлась сумма — $35 млн.

— Переговоров о продаже нашей доли в компании за $35 млн мы не ведем. Мы намерены сохранить свой пакет и продолжить развивать перевозчика.

— Таким образом, вопрос изменения собственника на совете директоров “Авиановы” в Лондоне 15 июля обсуждаться не будет?

— Нет, на повестке дня — усиление топ-менеджмента авиакомпании, ее дальнейшей бизнес-стратегии.

— Чем А1 отличается от другой инвесткомпании “Альфа-групп” — Alfa Capital Partners (ACP)?

— Специализация А1 заключается в поиске недооцененных непубличных активов. Недооценены они часто в силу того, что вокруг этих активов много различных рисков — корпоративных, финансовых, юридических, административных. Мы имеем возможность быстро принимать решения и быстро инвестировать, понимая, что там достаточно высокие риски. И за счет этого получаем высокую возвратность на вложенный капитал. Это не подходит для модели клиентских денег, которыми оперирует ACP, являющаяся классической структурой private equity. Под ее управлением находятся три фонда, и есть задача проинвестировать деньги клиентов, в основном западных, на достаточно длинный срок и обеспечить приемлемый рост.

— У вас с ACP совсем нет конкуренции за проекты?

— Скорее нет, хотя конкуренция за ресурсы в “Альфе” в том или ином виде присутствует всегда. Во-первых, мы часто работаем с долговыми инструментами, намного чаще, чем с акциями. Во-вторых, доходность, которую готова получить ACP — от 8% годовых,— совершенно не подходит для нас. У нас дорогой капитал. Нам интересно выше 30%. С точки зрения успешных проектов планка высока: был один актив, который в 1992 году купили за $1 млн, а в 2003-м продали за $100 млн. Так вот, один из акционеров сказал: “Не очень успешная сделка”. Это было очень давно, много рисков, долго приходилось держать актив, но подобная сделка задает тот уровень, которого от А1 ждут акционеры.

— Кажется, обсуждался вариант, при котором на базе А1, то есть под вашим управлением, могут объединиться несколько компаний, включая ACP и “Альфа-Капитал”?

— Это очень разные бизнесы, и их слияние в классическом понимании вряд ли возможно в принципе. Сегодня я являюсь председателем совета директоров ACP и “Альфа-Капитала”. Однако у каждого бизнеса есть своя стратегия, и он управляется непосредственно своим прямым руководителем. Я же отвечаю за операционное управление только А1. Другой вопрос — синергия, реализация совместных проектов по принципу дополнения возможностей. Я хорошо знаю возможности “Альфа-Капитала” по привлечению крупных частных и корпоративных инвесторов и ведению фондов. Сегодня мы прорабатываем с “Альфа-Капиталом” несколько совместных проектов, но говорить о них пока рано.

— Хорошо, расскажите про стратегию А1.

— Собственно, мой приход в А1 означал “перезагрузку” компании, прежде всего ее стратегии, которая теперь прямо коррелирует со стратегией группы. Главная цель — А1 должна раз в пять лет создавать новое бизнес-направление для группы. Сейчас их пять — финансовые услуги (Альфа-банк, “Альфа-Страхование” и др.), добыча нефти и газа (ТНК-BP), телекоммуникации (”Вымпелком”, “Киевстар”, итальянский WindTelecomunicazioni, турецкий Turkcell и др.), ритейл (сети “Пятерочка”, “Перекресток”, “Карусель” и др.) и водоснабжение (”Росводоканал”). Поэтому планка, повторюсь, очень высока. Капитализация у нового направления должна достигнуть нескольких миллиардов долларов. Конечно, это вызов для команды А1.

— Учитывая завершенные и текущие проекты А1 и ACP, уже достаточно много рынков было протестировано. Можете назвать отрасли, на которые вы, возможно, сделаете ставку?

— Например, агробизнес и производство продуктов питания. Мы в целом видим повышательный тренд по продуктам, и нам, возможно, интересно в этом направлении более глубоко работать. Думаю, рост цен в этом секторе будет достаточно долгосрочным. И в зерне, и в молоке, и в мясе... Ритейл в любом понимании интересен. Я не имею в виду только продуктовый ритейл. В России 140 млн жителей, уровень жизни которых по основным показателям явно отстает от уровня жизни населения Восточной Европы. Здесь можно делать ставки, которые нацелены на рост потребления, и у нас уже портфельные компании — сеть кинотеатров “Кронверк”, автодилер “Независимость”, “Авианова”, работающие, по сути, в ритейле, и будут появляться еще.

Чтобы было понятно, если создается какое-то бизнес-направление, потом его можно будет либо продать, либо передать в группу, так как А1 сама не занимается развитием больших бизнесов. Пример — “Росводоканал”. Проект был создан А1, но в прошлом году было решено, что группа не будет продавать “Росводоканал”, он будет самостоятельно развиваться как отдельное направление. Возможно, это будет более широкое направление — жилищно-коммунальное хозяйство.

— А может одна из компаний группы передавать вам какие-то проекты? Например, недавно X5 Retail Group продала свои интернет-магазины, хотя это вроде бы перспективное направление...

— Возможно, интересы А1 будут распространяться и на зону интернет-торговли. На самом деле это тоже небезынтересный рынок. Он, правда, с нашей точки зрения, сейчас несколько перегрет успешными IPO, достаточно большими деньгами, которые могут создать новый пузырь с точки зрения цен на активы. Это как раз те цифры, которые мы уже видели в 2000 году, в 2008-м, сюда вряд ли можно опоздать. Нужно просто искать правильные точки входа.

— Еще какие-то отрасли забыли?

— Так, перечислили четыре — агробизнес, производство продуктов питания, ритейл, интернет. Еще, возможно, фармацевтика. На сегодняшний день отрасль находится в сложном положении. В связи с тем что есть ограничения по росту цен, большинство аптек — в негативной зоне по маржинальности. Мало производств сертифицировано в России. Но правительство показывает, что оно заинтересовано в развитии отрасли. В этом и есть специфика инвестиций А1: мы готовы входить в сложные моменты для предприятий и отраслей и делить риски.

— А что с девелопментом?

— В этой сфере у А1 нет долгосрочных планов построения крупного игрока. Опять же в данной отрасли нет международного консолидатора, с которым можно было бы в партнерстве работать. И цифры показывают, что не все девелоперы имеют достаточно длинные деньги, чтобы достроить свои объекты. Кризисные циклы в развивающихся странах, в том числе России, короче, чем циклы по строительству. Уже были кризисы 2000, 2004, 2008 годов. Вполне возможно, что будут кризисы 2012, 2016 и 2020 годов. А построение башни с нуля, ее запуск и заселение занимает больше, чем четыре года. Велика вероятность, что ты с недостроенным объектом и коротким финансированием попадешь на момент, когда случается финансовый кризис. И в данном случае ты оказываешься в настолько уязвимой позиции, что сила переходит к тем, кто тебя финансирует.

— Вы сейчас говорите про МИАН, Mirax Group и MosCityGroup, владельцам которых пришлось поделиться активами с “Альфой”?

— Мы в нормальных отношениях с ними. Кредиты не вернулись — залог забрали. Тема пока полностью не закрыта, поскольку залоги не проданы и деньги все-таки не поступили. То есть большинство из них по-прежнему должны банку. Но смешивать личные и производственные отношения не нужно. Можно оставаться с человеком в хороших личных отношениях, несмотря на то что есть какие-либо корпоративные противоречия.

— Альфа-банк не занимается активами, полученными после реструктуризации проблемных кредитов. Сначала для управления ими появился проект Alfa Distressed Assets (ADA), потом этот проект был передан А1...

— Банковский бизнес — операционный, с очень строгими бизнес-процессами, заточенный на выдачу кредитов и возврат кредитов. Когда у банка вместо кредита и денег появляется какой-то объект собственности, это ЧП! Количество сложностей по каждому объекту колоссальное. Юридические, иногда даже уголовные сложности — этим заниматься должны люди, которые ежедневно в это погружены.

— Какие еще отрасли помимо девелопмента в черном списке?

— Черного списка как такового нет, но нам неинтересны отрасли, где прослеживаются длинные циклы инвестирования и которые жестко регулируются законодательством. То есть такие темы, как создание больших предприятий, например, в тяжелом машиностроении, судостроении, вряд ли в обозримом будущем нам будут интересны.

— Какова стоимость активов, которые сейчас находятся под управлением А1?

— Порядка $700 млн в собственных проектах и еще около $1 млрд — от ADA. Но кризис почти закончился, поэтому мы планируем закрыть ADA полностью к концу года. Практически еженедельно происходят сделки по выбыванию активов.

— Примерный объем вложений в каждый проект и срок?

— Два-пять лет. Нас в целом не интересуют вложения ниже $50 млн. Именно из-за того, что проектов очень много. У нас сейчас больше 50 проектов. Мы считаем, что это много...

— На сайте указано меньше.

— Мы не ставим задачу указать на сайте все проекты.

— Только те, которыми гордитесь?

— Нет, там те проекты, о которых уже было публично объявлено. Это тоже специфика А1 — нам удобнее рассказывать о завершенных проектах, не о начатых.

— Расскажите о проектах, завершенных в прошлом году.

— Была продажа кредиторской задолженности шинного холдинга “Амтел” структурам СИБУРа. Этот проект типичен для А1. Было почти банкротное предприятие, была группа различных кредиторов, которые не знали, как совместно договориться. Финансово-операционное управление было сильно задавлено, было в таком серьезном стрессе. А1 выступила консолидатором кредиторов, выстроила систему оперативного управления, а затем продала “Амтел” больше чем за $100 млн. Оно теперь работоспособно, и теперь уже СИБУР, насколько я знаю из закрытых источников, собирается его продавать дальше стратегическому инвестору.

Другой проект — он похож, это Донецкий электрометаллургический завод. То же самое: банкротное состояние, большая задолженность, проблемы, связанные с профсоюзами, налоговыми органами, кредиторами и плохим управлением. Команда А1 занималась этим в течение почти года, а затем продала структурам “Мечела” как стратегическому инвестору. Мы заработали на этом свою комиссию.

Часть сделок совершается с инвестициями нашего капитала, часть — это агентские сделки, мы нанимаемся именно как люди, имеющие экспертизу, готовые к рискам. Просто для понимания: наш агентский комиссионный доход за прошлый год составил $120 млн.

— А доход от прямых инвестиций?

— У нас не было продаж каких-то активов в связи с тем, что был переходный период с точки зрения менеджмента...

— То есть $120 млн — это вся ваша выручка?

— Да. Вот в этом году будут продажи, а в прошлом — не было.

— От чего зависит вознаграждение команды А1?

— В чем-то система мотивации уникальна. Она ориентирована на людей, которые, по сути, являются предпринимателями — людьми, готовыми работать на результат в условиях неопределенности. Всего в А1 работает около 150 человек, из них 9 — управляющие директора. Менеджменту выплачивается 30% от прибыли по проекту. С нами сотрудничают состоявшиеся состоятельные люди — они имеют возможность реализовывать самостоятельные проекты, используя инфраструктуру “Альфа-групп”, ее финансовый ресурс, административный, знания, опыт, юридическую помощь.

— Менеджеры получают треть дохода от своего проекта или делится общее вознаграждение?

— Делится. Управляющий директор может получить около 10% дохода от проекта, который курировал, а остальное — это из общего бонусного пула. Так что все заинтересованы в общем позитивном результате по компании.

— Как работает А1 — утверждается бюджет на год или вы находите проекты и выносите их на одобрение “Альфа-групп”?

— Бюджет, который утверждается на год, мало что говорит о работе компании, поскольку отражает расходы на обеспечение ее жизнедеятельности. Например, бонусы управляющих директоров и их команд, которые могут превосходить этот бюджет многократно, в нем не закладываются. Они определяются по результатам реализации конкретных проектов. Что касается инвестиций в проекты, то сами мы можем одобрять сделки стоимостью до $10 млн, для этого у нас есть инвестиционный комитет, куда входят управляющие директора, я его возглавляю. Более значительные вложения выносятся на консультационный комитет, председателем которого является Алексей Кузьмичев. И вот еще в чем наша сила: мы можем в течение часа принять решение сами и в течение дня — с акционерами. Это очень быстро.

— То есть деньги под проект собираются.

— Так, чтобы раз в год собраться и утвердить пять проектов на $100 млн,— это не имеет смысла. Это для Альфа-банка или X5, они могут прогнозировать. У нас же может неожиданно появиться необходимость в течение недели собрать на покупку $100 млн. Это так называемый рынок специальных ситуаций — международный термин. Уоррен Баффет, например, про которого многие думают, что он этакий “дедушка из Омахи”, на самом деле занимается, и очень успешно, специальными ситуациями. Например, в 2008 году, он купил пакет привилегированных акций банка Goldman Sachs, который был в сложном финансовом положении и никто не готов был давать ему деньги, он структурировал, купил. По-моему, доходность составила порядка 40%. Его подход состоит как раз в том, что нужно покупать бизнесы в сложном положении. Но те, которые ты хорошо понимаешь с точки зрения финансово-инвестиционной модели.

— Если нет бюджета, не очень понятны темпы инвестирования. Сколько проектов вы должны запускать за год?

— Какой-то календарный план в данном случае не очень применим. У нас сейчас и так слишком много проектов, из некоторых мы считаем целесообразным выйти и не распылять наши ресурсы. Все-таки стратегическая цель заключается именно в создании нового бизнес-направления. Наличие хотя бы двух проектов, таких как “Вымпелком”, само по себе сделает инвесткомпанию уникальной.

Такие крупные проекты мы называем “слонами”. Так вот, “слона” нужно долго выращивать, вкладывать в него ресурсы. При этом довольно трудно сразу определить, какой бизнес достигнет таких размеров, и надо пробовать в разных направлениях. Это видно по истории “Альфы”, она из многих бизнесов успешно вышла, не стала их дальше развивать. Больше всего интересно направление, где есть мировые консолидаторы отрасли, где ты можешь построить российский бизнес и после этого двигать его в точки объединения с каким-то мировым бизнесом. Необходимо в портфеле иметь 12-15 проектов, и каждым из этих проектов управлять для того, чтобы понимать, в какой стадии он находится, что целесообразно делать — сливаться, органически расти, продавать.

— Насколько вы вмешиваетесь в управление отдельными проектами?

— Мы выбираем менеджмент. Например, недавно поменяли команду “Кронверка” (новым гендиректором стал экс-глава “Формулы кино” Андрей Терешок, председателем совета директоров — бывший топ-менеджер Х5 Retail Group, “Евросети”, “Мосмарта” и Hediard Виталий Подольский). Мы считаем, что должны иметь примерно 15% на рынке. На сегодняшний момент видится, что это реализуемо. И новая команда занимается выстраиванием новой стратегии. У “Независимости” тоже новый менеджмент: пришел Оскар Ахмедов (бывший член совета директоров автомобильного подразделения холдинга Mercury), тоже очень сильный человек, на которого можно опираться. Мы считаем, что задача менеджмента — полностью заниматься операционным управлением без непосредственного участия А1. Управляющие директора А1 и я входим в некоторые советы директоров, если это необходимо.

— В А1 должно быть поступает много заявок...

— Честно сказать, запросов на так называемого белого рыцаря в России очень много. Это, кстати, еще один международный термин — подразумевает инвестора, сильного партнера, который помогает тебе выйти из сложной корпоративной ситуации. Личные отношения людей несовершенны, корпоративные — тем более. Практически каждый день кто-то приходит с предложением...

— Несмотря на то что у “Альфа-групп” репутация достаточно агрессивного партнера?

— У нас хорошая репутация.

— Один девелопер пошутил: “”Альфа” недовольна — мы сотрудничали шесть лет, а у меня еще какие-то деньги остались...”

— Мы четко отстаиваем наши интересы и интересы проектов. Мы известны, нам можно доверять. Если бы был выбор иметь репутацию жесткого и успешного профессионала или нет, то, конечно, иметь.

— А сами вы как ищете проекты?

— Стараемся делать это системно. У нас была создана за последние полгода специальная аналитическая служба, в чем-то уникальная. У нас есть скрининг всех специальных ситуаций, которые происходят на территории России и Украины. Этот репорт готовится каждую неделю, и мы видим очень интересную картину, даже можно сказать — работаем со статистикой. При этом сложно найти заметный бизнес в России, владельцев или топ-менеджеров которого не знает кто-то из управляющих директоров А1. То есть личные коммуникации имеют огромное значение для поиска проектов.

— Вы пришли в А1 в октябре прошлого года...

— В “Альфе” я уже пять лет, у меня был контракт до сентября 2011 года с “Альфа-Капиталом”. Мне принадлежит около 10% этой компании, и я считаю, что это очень хороший актив. Предложение стать президентом А1 — это приглашение к игре на более широкой площадке, которое я не мог не принять.

Юлия ЯРОШ