Кризис продолжается: что делать?

Когда люди сталкиваются с изменениями, они прежде всего стараются понять, насколько новая реальность похожа на утраченную. Их второй вопрос — как долго продлится та явь, которую очень хочется принять за сон и проснуться в начале марта, в котором нет ни вируса, ни карантина, ни падения рынков. С похожими психологическими установками своих сотрудников, в массовом порядке выходящих сейчас на работу или продолжающих трудиться на “удаленке”, сталкиваются сегодня сотни тысяч работодателей в России и по всему миру.

Торнадо вместо ковчега

Два других интересных феномена психологии “возвращающихся” — почти религиозный подход к будущему и упрощенный калькулятор рисков. Оба по большому счету обусловлены испугом перед настоящим.

Первый я бы назвал верой вместо прогноза: рациональный просчет рисков заменяет человеку в эпоху коронавируса набор самых разнообразных верований. Например, в то, что за счет карантина значительно улучшилась экология. Или что кризис каждому создает возможности, которыми надо обязательно воспользоваться.

Второй феномен — вход в новую реальность с простым когнитивным аппаратом. Иначе говоря, мы думаем о будущем с учетом докризисного калькулятора рисков. Не выходи из дома — и не заболеешь. Больше работай — и все получится. Возможности психического расстройства вместо инфекционных заболеваний и потери работы, не зависящей от трудолюбия, этот калькулятор не рассматривает.

Тем временем все мы входим в полосу очень сложной карты рисков, которые чрезвычайно сложно оценить в одиночку. Поэтому в посткризисном сознании не могут не возникать простые и за счет этого абсолютно счастливые сценарии будущего. Надо еще подождать, и прошлый мир вернется обратно. Еще немного посидим в подвале — и торнадо закончится. Только это не торнадо, а, скорее, потоп — и в глубине души каждый это чувствует. Поэтому всем вместе надо готовиться к строительству ковчега.

Вторая волна

Строительство приходится вести на очень сложном психологическом фоне. На человека накатывает вторая волна скорби, страдания, усталости. Оказывается, адаптация к кризису была иллюзорной, ведь легче не стало — на место одних проблем пришли другие.

Важно понимать, что ваши подчиненные выходят из кризиса с расшатанными — у всех по-разному — системами координат. Одни слишком испуганы и осторожны, другие могут быть неадекватно смелы, что неминуемо будет проецироваться на бизнес. Часть сделает ставку на резкое рыночное поведение, часть продолжит перестраховываться, третьи уйдут в тень: формально соблюдаем, неформально нарушаем.

Еще немаловажная деталь: практически у всех избыток нерастраченной на “удаленке” энергии, которая ищет применения. Если применить не удается, то энергия уйдет в негатив. В результате сотрудники более напряжены, конфликтны, требовательны, чем раньше. Классические конфликты — эксперт и линейный менеджер, начальник и подчиненный — происходят каскадно в силу разных эмоциональных зарядов конфликтующих. Возможностей для консенсуса в подобных конфликтах практически нет — они основаны на эмоциях.

Туман на болоте

В результате перед руководителем стоит очень сложная задача. Как связать воедино энергию и испуг сотрудников, их конфликтность и стремление вернуться в прошлое, собрать все силы воедино и направить их на увеличение эффективности?

Прежде всего, отдавать отчет в том, что и люди, и компания, и ее руководитель — все без исключения находятся в поле максимальной неопределенности. По выходу из карантина, казалось бы, дым рассеется и будущее станет понятнее, но вопросов стало только больше. Думали, мы сплотимся, а стали разобщеннее. Казалось бы, идеальный шторм преодолен, но пришла вторая волна: часть фирм обанкротилась, старые рынки видоизменились, возникли новые сектора, на которые вошли новые игроки. Каждый сотрудник должен понять: движение по удобному хайвею на комфортном автомобиле последней модели закончилось. Сегодня каждая компания вне зависимости от ее величины и прежних заслуг осторожно, шаг за шагом, продвигается вперед по болоту, нащупывая правильный путь в густом тумане. А, если так, правила этого движения — осторожность в решениях, точный расчет тактики, честность по отношению друг к другу, взаимовыручка, сплоченность, быстрота реагирования, когда открывается окно возможностей.

Движение от нуля

Один из главных принципов — фокусировка CEO на главном. Ситуация настолько серьезна, что руководитель не должен отвлекаться на текучку, которая в полном объеме делегируется вниз. Его главная забота — создание нового и главного на сегодня продукта под названием “адаптация компании к кризису”. Руководитель инвестирует в этот продукт все вое время, энергию, связи, дает сотрудникам направление воли. Продукт постоянно видоизменяется, происходит подстройка под изменения рынка, появляются новые версии, удаляются одни и внедряются другие опции, от чего продукт может казаться противоречивым. В силу этого задача генерального директора не только направлять — объяснять и воодушевлять, объединяя людей.

Нынешнее время — точка абсолютного сосредоточения на главном. Не случайно и мы, и наши клиенты сейчас перешли на принципиально новый режим работы. Новый девиз — “ничего лишнего”. Компании отказываются от действий, которые не создают стоимость. Одни руководители упростили оргструктуру, другие перешли в более жесткий рабочий ритм, на другую гранулярность контроля — как сказал мне один из руководителей крупной фирмы, “нет смысла в ежемесячных совещаниях по одному-двум вопросам, надо следить за всей “поляной”” в еженедельном режиме”. Цель понятна — повышение четкости и управляемости, что в психологической плоскости означает более частный, в том числе эмоциональный контакт с людьми, которые с тобой в одной лодке.

“Ноеву ковчегу” нужна и новая коммуникация, своего рода “новая искренность”. Умалчивание о проблемах и рисках (например, рисках возможных сокращений), равно как и неумеренный оптимизм по отношению к рыночным перспективам компании кажутся одинаково неестественны и неуместны. Наиболее естественным для руководителя становится разделение с коллективом реальной картины и ее честный анализ: первый удар кризиса отражен, много не потеряли, кое-что даже приобрели, в моменте компании ничто не угрожает, но для того, чтобы переломить тренд на нулевой рост, надо принимать меры.

На этих шатких основаниях (а других в кризис нет) и происходит формирование нового социального контракта между работодателем и сотрудниками. Более неформального и более эффективного, иногда позволяющего совершить невозможное. Так в компаниях разрабатывают прототип нового продукта в течение суток, а модель управления тестируют за неделю. Трудовому героизму способствуют не только более прямые и откровенные отношения между коллегами в рамках сплоченных рабочих групп, прекращение споров, всегда мешающих достижению цели, но и отсутствие сентиментальности по отношению к прошлому. При этом в компании часто в наличии и другой полюс — те, кого по-прежнему парализует страх перед будущим. Нащупать интонацию и содержательную фактуру в “отстающей” группе, масштабировать успешный диалог на “колеблющихся” — и тогда одна из главных антикризисных задач руководителя по консолидации психологически разнородных людей в управляемую боеспособную единицу будет решена, а компания готова к любому сценарию развития событий.

Яков Сергиенко — старший партнер, McKinsey & Company