Как руководителю принять разумное решение в трудной ситуации?

Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Сложнее всего приходится в серых зонах — в ситуациях, когда вы с командой приложили массу усилий, чтобы собрать и проанализировать факты, но так и не поняли, как поступить. Это парализует. Но вы — лидер и обязаны вынести вердикт: ваше мнение решает все.

Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы противоречивы, а ответы неочевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.

Люди из разных стран, наделенные невероятной ответственностью и вынужденные решать сложнейшие задачи, формулировали эти вопросы веками. В них воплощена мудрость самых глубоких мыслителей и гуманистов в человеческой истории. Я полагаюсь на них многие годы, обучая студентов МВА и консультируя топ-менеджеров. Убежден, что они помогут вам, вашим подчиненным и всей организации успешно преодолеть даже самую сложную из серых зон.

В этой статье я разбираю все пять вопросов и иллюстрирую их примером руководителя, который должен принять решение о судьбе не справляющегося с обязанностями (и не поддающегося исправлению) сотрудника. Тот заслуживает негативной оценки при аттестации, если не увольнения, однако начальство игнорирует его провалы.

Как быть руководителю? Не стоит полагаться на интуицию. Не стоит мириться с ситуацией. Вместо этого надо тщательно обдумать ответы на пять вопросов.

К каким последствиям в конечном счете приведет каждый из вариантов моих решений?

Каковы мои основные обязательства?

Что сработает в реальном мире?

Кто мы такие?

Что мне подойдет?

В случае с серыми зонами нель­зя быть уверенным в правиль­но­сти решения. Тем не менее, если следовать описанному здесь процессу, можно быть уверенным в другом — в том, что правильно подходите к проблеме: не просто как хороший руководитель, но и как достойный человек.

Последствия решений

Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Проблемы серой зоны редко решаются ослепительной вспышкой интуиции одного человека. Нужно отринуть все изначальные соображения о том, что следовало бы предпринять в сложившейся ситуации, собрать консилиум надежных советников и ­экспертов и спросить их: “Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?”

Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Разумеется, постарайтесь добыть максимально точные данные и применить подходящие критерии, однако в случае серых зон необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений. Говоря словами древнекитайского философа Мо-цзы, “задача добродетельного человека — усиливать то, что полезно миру, и ослаблять то, что ему вредно”.

Сегодня никто не способен точно предсказать будущее. К тому же в мыслях о серых зонах порой трудно достичь ясности. Важно отказаться от предвзятости, собрать сильную команду и рассмотреть все варианты с гуманистической точки зрения. Возможно, будет полезно набросать дерево принятия решений, перечислить все возможные шаги и их результаты или попросить экспертов взглянуть критично и найти дыры в вашей аргументации и предотвратить поспешные или шаблонные выводы.

Принимая важные и трудные решения, вы можете повлиять на жизнь и благосостояние других людей. Отвечая на первый вопрос, помните об этом.

Основные обязательства

Все мы связаны обязательствами как родители, дети, граждане, сотрудники. Руководители также имеют обязательства — перед акционерами и иными заинтересованными лицами. Но второй вопрос касается более серьезных вещей — обязанностей по сохранению жизни, прав и достоинства других людей.

Во всех великих религиях мира говорится о важности этих обязательств. Но как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Положитесь на то, что философы называют ­“моральным ­воображением”. Для этого нужно выйти из области комфорта, признать наличие предубеждений и слепых зон и поставить себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Как бы вам хотелось, чтобы к вам относились? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какие права, как вам кажется, у вас есть? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным? Попробуйте поговорить с теми, кого коснется ваше решение, или попросите коллегу сыграть роль стороннего наблюдателя или жертвы происходящего.

И снова — не думайте об экономике и о том, чему вас учили в бизнес-школе. Да, руководители корпорации обязаны служить ей, однако спектр этой обязанности очень широк: он включает в себя заботу о благополучии сотрудников, клиентов и сообщества, в котором функционирует компания. Вы наделены обязательствами перед всеми просто потому, что вы — человек. Принимая решения в серой зоне, вы должны обдумать глубоко, тщательно и с переходом на личности, какие из этих обязательств для вас особенно важны.

Реальный мир

Третий вопрос заставляет взглянуть на проблему трезво и прагматично и увидеть мир не сквозь призму ваших ожиданий, а таким, какой он есть. В конечном счете вам нужен план, который сработает — поможет провести человека, коллектив или организацию через серую зону.

Фраза “мир, какой он есть” вызывает в памяти имя Никколо Макиавелли. Возможно, в статье об ответственных решениях его имя прозвучит странно, но точка зрения этого мыслителя важна: она напоминает, что наш мир — вовсе не тихое и предсказуемое местечко с благонравными жителями. Макиавеллиевский мир непредсказуем, сложен и завязан на борьбе интересов. Разумные планы могут здесь не ­сработать, а безумные — дать результат. Большая часть происходящего находится за пределами нашего контроля. Огромное множество людей и групп будут действовать на свое усмотрение, если не убедить их поступать иначе.

Поэтому, подумав о последствиях и обязательствах, надо обратиться к практической стороне дела. Какое из возможных решений вашей задачи с наибольшей вероятностью сработает? Какое обладает наибольшим жизненным потенциалом? А насколько вы сами гибки и жизнестойки?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно оценить расстановку сил: кто к чему стремится и насколько упорно и успешно способен бороться за свои цели. Вы и сами должны подготовиться к тому, чтобы действовать гибко и даже спонтанно, обходя все препятствия, адаптируясь к любым сюрпризам, а если того потребует ситуация, то играть жестко, применяя власть и напоминая окружающим, кто здесь главный.

Третий вопрос можно принять за лазейку — оправдание для желающих идти по пути наимень­шего сопротивления и действовать наверняка (а не так, как следует). Однако на самом деле вопрос в том, что именно может сработать, если вы будете настойчивы и упорны, пойдете на продуманные риски и проявите политическую смекалку.

Кто мы такие?

Старинное африканское изречение гласит: “Я есть, потому что мы есть”. Иными словами, наше поведение и личность формируются людьми, среди которых мы живем и работаем. А Аристотель сказал (и многочисленные ученые впоследствии подтвердили): “Человек по природе есть общественное животное”. Итак, этот вопрос предлагает вам взглянуть на принимаемое решение с точки зрения взаимоотношений, ценностей и норм. Что значимо для вашей команды, компании, общества, культуры? Как ваши действия могут отражать и выражать эту систему ценностей? Если ваши ценности войдут в клинч, какие из них победят?

Обдумывая ответы на эти вопросы, вспомните важные этапы становления вашего сообщества — те решения и моменты, которые все упоминают, объясняя, что для вас важно, чего вы сообща достигли и чего всеми силами стараетесь избежать. Представьте, что вы пишете главу об истории вашей компании. Из всех путей, по которым вы можете пересечь серую зону, какой больше всего соответствует чаяниям вашей организации?

Этот вопрос стоит четвертым, потому что с него не следует начинать. В отличие от трех предыдущих, предлагающих взглянуть на ситуацию как бы со стороны и оценить ее максимально объективно, этот подразумевает субъективность: когда мы думаем о нормах и ценностях, наш взгляд сужается, ведь все мы склонны печься в первую очередь о себе и о том, что нам близко. Добейтесь баланса между этой склонностью и тем подходом, которым пользовались, отвечая на первые три вопроса.

Подходящее решение

Взвешенное мнение должно опираться на два столпа. Первый — максимально полное понимание и анализ ситуации. Второй — ценности, идеалы, уязвимые места и жизненный опыт ответственных за решение. Один маститый руководитель как-то сказал мне: “Я бы не стал выносить вердикт просто потому, что так мне подсказывает разум. Должно быть чувство. Если его нет, нужно привести голову и нутро в состояние гармонии”.

В конечном счете вам придется сделать выбор, придерживаться его, действовать в соответствии с ним и принять его последствия. Поэтому он должен отражать то, что важно для вас как для руководителя и человека. Рассмотрев последствия, обязательства, практическую сторону вопроса и ценности, нужно решить, что более и что менее важно. И это самое сложное.

Как определить, какое решение вам подойдет? Завершите все разговоры, закройте дверь, отключите звук девайсов и дайте себе время подумать. Представьте, что объясняете принятое решение близкому другу или наставнику — человеку, которому доверяете и которого глубоко уважаете. Вам комфортно? Как воспринял бы ваше решение этот человек? Иногда полезно записать вывод и аргументацию: письмо способствует более ясному мышлению и воспринимается как личное обязательство.

На практике

Теперь обратимся к примеру. Столкнувшись с проблемой в серой зоне, пройдитесь по всем пяти вопросам. Каждый из них — участник вековой беседы о том, что собой представляет разумный выход из трудной ситуации.

В серых зонах вам предстоит не найти, а создать решение, полагаясь на собственное мнение. Как сказал один топ-менеджер: “Мы так хотим, чтобы кто-то — или какое-то правило — указал нам, что делать. Но порой ни человека, ни правила нет, и самому приходится решать, какие правила и принципы применимы в данном случае. И от этой ответственности не отвертеться”.