Как повысить жизнестойкость вашего бизнеса

В разгар кризиса, вызванного COVID-19, хрупкость цепочек поставок, здравоохранения и других жизненно важных систем стала мучительно очевидной. Многие бизнес-лидеры заявили, что собираются перестраивать свои компании, повышая их жизнестойкость — хотя редко кто знает, как это сделать. Проблемой устойчивости бизнеса к катастрофам занимаются лишь несколько бизнес-школ, и потому нынешний управленческий инструментарий рассчитан, прежде всего, на управление финансовой результативностью. В результате компании редко могут спроектировать, измерить и проконтролировать системы надежности бизнеса.

Почему важна стойкость

Для удобства мы можем определить прочность компании как ее способность, выдержав стресс, восстановить свой функционал и вновь заработать эффективно в изменившихся обстоятельствах.

В силу особой динамики и непредсказуемости бизнес-среды жизнестойкость сегодня особенно важна. Сразу несколько мощных сил, от ускоряющейся эволюции техники до усиления взаимозависимости компонентов мировой экономики, в контексте таких глобальных проблем, как нарастание неравенства и изменение климата, то и дело проверяют бизнес на прочность.

Коронавирусный кризис — идеальный пример системного стресса. Из-за вмешательства человека в естественную окружающую среду увеличился риск межвидовой передачи инфекций. Из-за высокой плотности городского населения первичная вспышка болезни быстро превратилась в эпидемию. В результате перемещений людей по странам и континентам она охватила весь мир. Сложные международные цепочки поставок разрушились. Это нанесло серьезный урон мировой экономической деятельности, и в результате обострились неравенство и социальная напряженность. 

Эта эпидемия не единичное явление. SARS, MERS и вирус Эбола были предвестниками неминуемости пандемии, и у нас есть основания ожидать, что будут и другие всемирные эпидемии. Заметим, что по тем же законам “заражения” распространяются компьютерные вирусы и экономическая нестабильность, связанная с изменением климата или социальной напряженностью. 

В чем сложность измерения и контроля стойкости

У традиционных подходов к менеджменту есть несколько важных ограничений, которые мешают встраиванию в бизнес систем прочности.  

• Компании, как правило, создаются с прицелом на максимальное увеличение акционерной стоимости — дивидендов и курса акций. Очень мало компаний хотя бы пытаются измерить свою прочность; обычно дело ограничивается раскрытием конкретных материальных рисков. 

• Компании и акционеры часто сосредоточены на получении максимальной краткосрочной выгоды. Оценка прочности, однако, требует и краткосрочной, и долгосрочной перспективы, то есть отказа от некоторой доли прибыли сегодня, чтобы в получить более устойчивую доходность в будущем.

• Компании сосредоточены, главным образом, на составлении и исполнении планов. Это хорошо работает, если причинно-следственные отношения ясны, предсказуемы и неизменны. Показатель жизнестойкости предполагает обращение к последствиям неизвестного, изменчивого, непредсказуемого и невероятного.

• В рамках нынешней модели корпоративного капитализма каждая компания воспринимается как экономический остров, который нужно оптимизировать индивидуально. Это упрощает управление и контроль, но не учитывает силу экономической и социальной взаимозависимости между разными стейкхолдерами. Жизнестойкость же — это свойство систем: прочность отдельной компании мало что значит, если травмированы ее цепь поставок, клиентская база или социальные системы, от которых она зависит. 

Поэтому для управления с прицелом на повышение стойкости — это не просто добавка новых инструментов к привычным. Требуется не “подсадка новой идеи”, а полностью другая ментальная модель бизнеса, повернутая в сторону сложности, неопределенности, взаимозависимостей и системного мышления, учитывающая и краткосрочную, и долгосрочную перспективу.

Конечно, во многих компаниях уже есть какая-то форма управления рисками, но чаще всего она учитывает лишь конкретные и известные риски. Жизнестойкость подразумевает способность противостоять и непознанным рискам, а также адаптацию и трансформацию компании, направленные на амортизацию стресса и даже выигрыш от адаптации к нему.

Строительство жизнеспособных предприятий  

Компании могут выстраивать свою оргструктуру и процессы принятия решений с прицелом на жизнестойкость, если будут учитывать при этом шесть принципов долговечных систем.

• Избыточность и дублирование повышают сопротивляемость систем неожиданным потрясениям, пусть даже в ущерб краткосрочной эффективности. Резерв можно создать, копируя элементы (например, создав несколько заводов, производящих один и тот же товар) или поручая разным элементам одну и ту же задачу (функциональные резервы).

• Разнообразие реакций на новые стрессы помогает предотвратить катастрофические сбои в системах, пусть даже в ущерб эффективности, достигаемой за счет стандартизации. В бизнесе оно достигается не только за счет найма людей разного происхождения с разными когнитивными профилями, но и за счет создания среды, благоприятной для взращивания разных типов мышления и подходов к работе.

• Модульная конструкция позволяет всей системе не рушиться при поломке отдельных элементов, пусть даже отказавшись от выгод, связанных с хорошо интегрированной структурой. Так как модульную организацию можно разделить на мелкие участки с четкими интерфейсами на выходе, ее проще разобрать и перепрошить во время кризиса.

• Адаптивность — способность эволюционировать методом проб и ошибок. Она требует определенного уровня вариативности и разнообразия, достигаемого посредством естественных или плановых экспериментов, в сочетании с итерационным механизмом отбора, позволяющим расширять использование идей, которые сработали лучше всего. Процессы и структуры в адаптивных организациях разработаны с прицелом на гибкость и обучение, а не на стабильность и ограниченную вариативность. 

• Предусмотрительность означает следование принципу “Если что-то может случиться, оно в конце концов случится”. Она требует разработки планов экстренного реагирования и проверки стрессоустойчивости компании при реализации вероятных серьезных рисков. Эти меры можно спланировать и подготовить посредством сценарного планирования, военных игр, мониторинга ранних диагностических сигналов, анализа системных уязвимостей и других техник. 

• Встроенность — это совпадение целей и направлений деятельности компании с целями и направлениями деятельности более широких систем. Она критически важна для долгосрочного успеха, потому что компании встроены в цепи поставок, бизнес-экосистемы, экономику, общество, природные экосистемы. Для компании хороший способ предотвратить свой конфликт с обществом и избежать противодействия, ограничений и санкций — сформулировать свое предназначение, то есть обозначить, какую важную потребность общества она стремится удовлетворить.

Помимо этих структурных возможностей, компания может выработать стратегии перемещения — например, менять свое бизнес-портфолио по таким параметрам, как товары, каналы, география и бизнес-модели, чтобы довести свои возможности до максимума, а неблагоприятные обстоятельства свести к минимуму. Основной рычаг перемещения — распределение капитала, для которого нужны и конкурентная разведка, и ментальная гибкость, позволяющая увидеть новые риски и возможности, пока их не заметили соперники. Ключевое понятие здесь — достаточность. В меняющихся условиях многие компании разработают и запустят новые модели, но успешно сдвинут центр тяжести своего бизнеса только те из них, которые выделят для этого направления достаточный капитал.

Также есть стратегии формирования среды. Компании, поздно пришедшей на уже сформировавшейся рынок, приходится вписываться в уже сложившуюся бизнес-среду. Но первопроходец, воспользовавшийся новой возможностью, может эту среду формировать. Вообразив, какими будут новые реалии, особенно в динамичных средах, и затем воплотив их посредством формирования бизнес-среды и убеждения заинтересованных сторон, компании могут в некоторой степени защититься от нежелательных потрясений. Миграция и формирование среды — это больше чем предотвращение риска. Они позволяют создать и использовать новые возможности для процветания.

Наконец, компании могут повысить свою жизнестойкость посредством сотрудничества с другими игроками. Бизнес-экосистемы, такие как цифровые платформы, могут повышать свою коллективную жизнестойкость, наращивая гибкость и уменьшая фиксированную стоимость вступления в бизнес, путем использования общих активов. Платформы “общего пользования” обеспечивают реальную защиту от неожиданностей, инвестируя в общие механизмы выполнения заданий, адаптации и обновления. 

Преимущества стойкости

В условиях непредвиденного стресса у компании, следующей принципам жизнестойкости, есть несколько преимуществ, которые проявляются друг за другом.

Первое из них — преимущество предвидения, то есть способность быстрее понять угрозы. Оно не всегда отражается на результатах компании непосредственно, но проявляется посредством других сигналов — например, такого, как формирование своего плана для выживания в кризис (в случае с COVID-19 многие компании сделали это с запозданием). Оно также может создать преимущества на последующих этапах. 

Далее следует преимущество сопротивляемости, представляющее собой способность лучше противостоять или выдерживать изначальное потрясение. Получить его можно, если лучше подготовиться к стрессу или проявлять бóльшую гибкость в ответ на него. 

Затем идет преимущество быстроты восстановления, представляющее собой способность быстрее справиться с потрясением посредством выявления корректирующих мер, необходимых для возвращения на предыдущий уровень результативности, и их быстрого и эффективного внедрения. 

Наконец, преимущество после шока, представляющее собой повышение приспособляемости компании к новой среде, сформированной потрясением. 

В совокупности эти четыре преимущества приводят к существенному разрыву в ценности бизнеса. Наблюдение за Китаем показало, что первоначальное потрясение, вызванное COVID-19, быстро и синхронно поставило на колени большинство отраслей, но на этапе восстановления отмечалась существенная разница в результатах компаний.

Как стать более жизнеспособной компанией

Кризисы — возможности для изменений. Пандемия COVID-19 дает компаниям уникальный шанс (и вызывает у них потребность) переосмыслить свои бизнес-модели, чтобы повысить стойкость своих систем. Первоначальные шесть мер перечислены ниже. 

1. Ищите преимущества в неблагоприятной ситуации. Не ограничивайтесь уменьшением риска или ущерба либо восстановлением того, что было. Вместо этого стремитесь извлечь преимущество из неблагоприятной ситуации, эффективно адаптируясь к новым реалиям.

2. Смотрите вперед. В краткосрочной перспективе кризис может казаться тактическим и операционным, но в перспективе новые потребности и падение конкурентов создают возможности. Кризисы также могут быть лучшим предлогом для ускорения долгосрочных трансформационных изменений. Одна из ключевых ролей лидера в связи с этим — отодвинуть подальше ее горизонты планирования.

3. Выработайте коллегиальную, системную точку зрения. В стабильные времена бизнес может восприниматься как достижение максимального результата посредством выбранной бизнес-модели в определенном контексте. Жизнестойкость, напротив, зависит от того, как отношения между компонентами бизнеса или между бизнесом и его контекстом меняются под действием стресса. Чтобы это понять, нужны системное мышление и системные решения, которые, в свою очередь, невозможны без кооперации между сотрудниками, потребителями и другими заинтересованными сторонами. 

4. Измеряйте не только результативность. Здоровье бизнеса оценивается не только по показателям, определяющим его финансовые результаты, для которых характерна ретроспективность. Измерять гибкость компании, ее способность адаптироваться и другие компоненты жизнестойкости критически важно для построения устойчивого бизнеса. Это можно легко сделать, оценив преимущества или возможности компании. 

5. Премия за разнообразие. Жизнестойкость зависит от способности создавать альтернативные способы реагирования на ситуации, которые, в свою очередь, зависят от умения смотреть на происходящее свежим взглядом. Устойчивый бизнес высоко ставит когнитивное разнообразие, ценит несхожесть и альтернативность. 

6. Изменение как данность. Основатель компании Alibaba Джек Ма считает, что основа всего — изменение, а не стабильность. Для жизнестойкости менее важны случайные меры по приспособлению к чрезвычайным обстоятельствам и более важно построение организаций и систем их поддержки, основанных на постоянном изменении и экспериментах. Во-первых, оно позволяет избежать ригидности. Во-вторых, итерационная постепенная адаптация гораздо менее рискованна, чем масштабная однократная перестройка. 

Так как бизнес-образование и управленческая практика в большинстве случаев сосредоточены на управлении результативностью, жизнестойкость представляет собой не только возможность смягчить риск, но и конкурентное преимущество компаний, решивших поставить ее во главу угла. Энди Уорхол, как известно, сказал, что в будущем каждый прославится на 15 минут. В современном мире бизнеса сиюминутная высокая результативность встречается сплошь и рядом, а вот устойчивые результаты и прочность мы видим гораздо реже.

Об авторах

Мартин Ривз (Martin Reeves) — старший партнер и управляющий директор сан-францисского офиса BCG и председатель BCG Henderson Institute — аналитического центра, специализирующегося на менеджменте и стратегии.

Кевин Уитакер (Kevin Whitaker) — начальник отдела стратегической аналитики BCG Henderson Institute. Для связи: [email protected].