Топ-менеджеры знают, что с помощью KPI (ключевых показателей эффективности) можно отслеживать последние успехи компании. Они используют эти метрики как школьные журналы, чтобы понять, как шли их дела в прошлом году. При таком использовании KPI обращены в прошлое — как сказал мне один директор, “это просто кучка цифр”.
Но если правильно организовать эту кучку цифр, то можно получить намного больше, чем обычный обзор результатов за прошлый год. KPI могут стать мощным и тонким инструментом для предсказания грядущих изменений.
В чем же секрет? В картографировании и интервалах измерений. Сейчас я объясню, что это значит.
Сначала определите цель
Конечная цель любого бизнеса — выживание и рост. Для этого бизнесу нужна поддержка многочисленных заинтересованных сторон и, в конечном итоге, владельцев или инвесторов. Я говорю “в конечном итоге”, потому что от всего, что происходит в компании и за ее пределами, зависит, окупятся ли вложения инвесторов и владельцев.
KPI — это цепочка цифр, на основе которых можно делать прогнозы. Если у компании получается поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, то можно предсказать, что у нее получится поддержать отношения и с поставщиками, а затем эти хорошие отношения обеспечат и удовлетворение покупателей. Когда сотрудники довольны, то и покупатели будут довольны. В конечном итоге хорошие отношения с этими тремя группами заинтересованных лиц обеспечивают успех для инвесторов.
Как отслеживать отношения
Чтобы использовать всю прогнозную мощь KPI, сначала нужно составить карту взаимоотношений.
Один из моих клиентов — компания по производству мелющих тел, принадлежащая одному холдингу. Мелющие тела — это большие металлические шары и цилиндры для горнодобывающей отрасли. Их загружают во вращающийся барабан мельницы вместе с породой, которую нужно раздробить. Консультируя эту компанию по стратегии, я помог команде топ-менеджеров составить набор KPI, который позволял им делать прогнозы.
Сначала мы определили главные группы заинтересованных лиц. Их оказалось четыре: сотрудники, поставщики, покупатели и холдинг.
На следующем этапе мы рассмотрели отношения компании с каждой из этих групп. Конечно, эти отношения были двусторонними: она хотела что-то получить от заинтересованных лиц и в обмен тоже давала им что-то нужное. Например, применительно к сотрудникам компании было важно, чтобы они не уходили, поэтому мы подобрали KPI вокруг показателя текучести кадров. В свою очередь, сотрудники хотели получать хорошую зарплату, поэтому мы оценили систему вознаграждения компании относительно стандартного уровня по отрасли и составили карту отношений.
Всего по отношениям с сотрудниками мы ввели семь KPI (в их число вошли условия работы и меры безопасности). По отношениям с клиентами мы ввели восемь KPI: пять из них были посвящены потребностям компании (выручка, валовая маржа и доля рынка), а три — потребностям клиента (качество продукции и сервиса).
Таким же образом мы подобрали метрики для поставщиков и холдинга. Всего у нас получился 21 индикатор.
Карта взаимосвязей KPI
Но чтобы полностью понять, как один KPI влияет на другие, нам было нужно составить карту связей между ними.
Для этого не нужно ничего, кроме бумаги и ручки или доски и маркера. Сначала мы написали справа конечную цель: чтобы холдинг инвестировал средства в свою компанию по производству мелющих тел. Затем мы занялись левой частью карты и постарались понять, каким образом можно было бы добиться такого результата. За ним стояли три KPI: прибыль, прибыль на инвестированный капитал и чистый денежный поток.
Эти три индикатора, в свою очередь, зависели от вышеупомянутых метрик, показывающих, чего компания хочет от своих клиентов (выручка, валовая маржа и доля рынка). Те зависели от потребностей клиентов (качество продукции и клиентский сервис), которые, наконец, зависели от метрик по поставщикам и сотрудникам.
Составив эту диаграмму причин и следствий (см. рисунок ниже), мы ясно поняли, как левая часть карты влияет на правую. В частности, мы определили, как плохие отношения с сотрудниками могут пройти через всю модель и привести к повышению или понижению инвестиций от холдинга.
Установка сроков измерений
Таким образом, если рассмотреть KPI не в одномерной схеме (таблица), а в двумерной (карта), можно получить модель, которая позволит прогнозировать результаты. Останется лишь убедиться, что вы подобрали правильные интервалы для измерения KPI.
Интервал измерения — это срок между измерениями KPI. Например, если я буду оценивать удовлетворенность сотрудников по данным годовых опросников, такая метрика не поможет мне предсказать отток сотрудников за месяц: сбор информации проходит слишком поздно. Чтобы понять, планируют ли ваши подчиненные увольняться в ближайшее время, нужно оценивать их удовлетворенность хотя бы раз в месяц.
Поэтому следующим шагом для меня и команды топ-менеджмента компании стал подбор интервалов измерения. Мы двигались справа налево. Холдинг определял сумму инвестиций раз в год, но руководствовался при этом помесячными показателями прибыли, прибыли на инвестированный капитал и чистого денежного потока.
Важно отметить: установив частоту этих KPI как ежемесячную, мы поняли, что все индикаторы в левой части диаграммы тоже должны обновляться как минимум ежемесячно — можно чаще (например, раз в неделю), но не реже.
Как предсказать будущее компании
Многие менеджеры считают, что составление таблиц KPI — это скучное, бесполезное занятие. Если относиться к нему как к составлению “кучки цифр”, то так и есть, но такие менеджеры не понимают взаимосвязей, которые существуют в любом наборе KPI.
Чтобы их выявить, сначала нужно определить ключевых заинтересованных лиц бизнеса, а затем отследить, как эти лица влияют друг на друга. Изучив подробности, составив карту причинно-следственных связей KPI и интервалов измерений, вы получите ценную возможность измерить пульс компании.
Таким образом, таблица метрик KPI становится динамическим прогнозом будущего успеха бизнеса.
Об авторе
Грэм Кенни (Graham Kenny) — CEO компаний KMS Education и Strategic Factors, признанный эксперт по стратегическому менеджменту и оценке эффективности. Помогает менеджерам, директорам и правлениям строить успешные коммерческие, некоммерческие и государственные организации. Преподает менеджмент в университетах США и Канады.
