Экспресс-ассимиляция

Их быстрая адаптация определяет действенность шага.
От гостиницы до офиса идти пешком минут десять. Однако в первый же рабочий день Павлу Шеремете, президенту Института Стратегии Голубого Океана в Малайзии подали дорогую машину с водителем для перемещения по улицам Куала Лумпур. “Украинские” доводы относительно того, что на соседнюю улицу можно добраться и без машины, малайзийскими коллегами были отвергнуты. Начальник должен приезжать только в дорогой машине. Чтобы слышать в свой адрес “Павло” а не “мистер Шеремета”, Шеремете пришлось “попотеть”. Чопорные малайзийцы не привыкли к столь “фривольному” обращению и чувствовали себя неуютно. Осознав, что бороться ему придется не только с машинами и именами, мистер Шеремета решил сменить тактику завоевания Малайзии — начал изучать буддизм, конфуцианство, Коран и спокойно принимать от подчиненных их “мистер Шеремета”. Это лишь небольшая доля того, к чему пришлось адаптироваться основателю и бывшему декану Киево-Могилянской Бизнес Школы (kmbs) на новом месте работы. Многим отечественным топ-менеджерам стоит у него поучиться. Тем более что в Малайзию их отправлять никто не собирается, а в каждой компании найдется немало людей и инструментов, которые помогут топ-новичку адаптироваться в коллективе вне зависимости от того, экспат ли он, “украинец”, просто пришедший с другого предприятия или взращенное внутри компании дарование.

“Сын полка”

Субординация — главная проблема для топ-менеджера, выросшего внутри компании. Ему самому и остальным членам команды нужно перестроиться и свыкнуться с тем, что вчерашний Петя-Вася-Саша сегодня уже Петр Иванович, и о своем намерении зайти к нему в кабинет нужно предупреждать заранее или договариваться через секретаря.

Позитивному восприятию новой расстановки сил в компании поможет заблаговременная подготовка и информирование коллектива о грядущем назначении. Потенциального шефа необходимо всячески выделять из коллектива, продвигать как формального лидера, поощрять и т. д. Чтобы для сотрудников небыло неожиданностью, почему назначили именно его.
Новоиспеченному руководителю стоит составить план персонального развития — определить его слабые (над развитием которых необходимо работать) и сильные компетенции (на которые можно делать акцент в работе) и исходя из этого выстраивать дальнейший процесс работы данного руководителя с коллективом.

“Чужак”

Идеально, если будущий глава вводится в курс дела постепенно, вначале в качестве правой руки руководителя. Осваивается с принципами работы компании, с ее корпоративной культурой и ценностями. И для коллектива назначение такого “немного знакомого” человека не будет шоком.
Стоит собрать побольше информации о корпоративной культуре, о своих будущих помощниках, о предполагаемой команде единомышленников. После чего разработать план вхождения в корпорацию.

Если руководитель меняется неожиданно, то после объявления об этом коллективу новому топу и владельцу/предыдущему руководителю следует официально представить компании его нового топ-менеджера. Ему же в свою очередь следует рассказать о себе, своем видении бизнеса, о целях, которых он намерен достичь.

Первые дни — самые важные для налаживания коммуникации с коллегами. Поэтому топ-новичку лучше лично посетить каждый департамент, пообщаться с их руководителями и рядовыми сотрудниками, проявить к ним внимание, выслушать их мнения и как результат — заручиться их поддержкой. Любые изменения психологи советуют не предлагать сотрудникам в течение 21 дня. Это переходный период, когда нужно наблюдать, анализировать, вести записи, уточнять, спрашивать и разрабатывать стратегию работы с этим коллективом.
Очень важно первый месяц ежедневно и конструктивно общаться с акционерами, уточнять их требования.

Нужно чаще прибегать к опыту неформальных бесед с коллегами по передаче опыта и выработке общего видения ситуации. Не помешают всевозможные командообразующие неформальные мероприятия. Стараться максимально выполнять свои обещания, пусть это касается даже мелочей. Это повысит доверие коллег.

“Варяг”

Последние несколько лет у отечественных компаний популярностью пользуются руководители “made in...”. Носители самых продвинутых западных бизнес-идей, способные четко выстроить бизнес, принести новые предложения и приобщить компанию к мировым бизнес-стандартам. Но для этого и компании, и топу-иностранцу следует постараться. Мало того, что выполнение всех действий, проводимых с руководителем, привлеченным “со стороны”, в случае с иностранцем не теряют своей актуальности, так еще являются и недостаточными.

Первое, о чем следует позаботиться — познакомить “заморского” топ-менеджера с реалиями отечественного бизнеса и культуры в целом. Идеальный вариант — приставить к нему помощника, который ознакомил бы его с необходимой информацией о стране, ввел в курс бизнес-процессов и особенностей корпоративной культуры.

Сам руководитель также должен стремиться влиться в новую для него культуру. И если, к примеру, во главе украинской компании встал топ-японец, то ему следует научиться здороваться с коллегами за руку, а не переучивать всю компанию кланяться ему при встрече. Не помешает скорее начать изучать язык, на котором общаются его подчиненные.

Если помимо топа в компании работают не один десяток иностранцев, можно отмечать их праздники, принимать какие-то “их” традиции и т. д. В одной украинско-турецкой компании, где на должность руководителя пригласили француза, было принято праздновать все основные французские, украинские и турецкие праздники. “Мы праздновали католическую и православную Пасху, а также Рамадан”, — рассказывали сотрудники фирмы.

Анна КОКОБА