Эффективная организация закупок

Для большинства компаний в СНГ затраты на приобретение материально-технических ресурсов составляют значительную долю от общей суммы их издержек: до 50% и более, в зависимости от отрасли. Опыт BCG доказывает, что успешное внедрение системы закупок на уровне лучшей мировой практики может помочь компаниям сократить затраты на закупки в среднем на 5—10%, причем значительная экономия достигается уже в первый год. К тому же эффективная организация закупок может сохранить компании дополнительную чистую прибыль, эквивалентную примерно 3% от общего бюджета закупок. Тем не менее мы нередко наблюдали, как многие компании в СНГ сталкивались с проблемами при переходе от “обычного” ведения бизнеса к активному, “стратегическому” управлению своими расходами и системой материально-технического снабжения. Другими словами, закупки часто воспринимают как задачу, которую необходимо решить, а не как мощный способ повысить эффективность компании.

Разница между “обычным” и “стратегическим” подходом обычно выражается в (а) эффективных стратегиях по категориям и (б) систематическом внедрении функции закупок в организации.

Эффективные стратегии по категориям

Определение четкой стратегии по основным категориям затрат — ключевой элемент закупок на мировом уровне. При “обычном” ведении бизнеса менеджер, отвечающий за определенный набор категорий затрат (т.е. групп схожих товаров, элементов оборудования или компонентов), хорошо понимает, как приобрести все, что необходимо, в указанные сроки и как добиться скидок от поставщиков, с которыми он поддерживает долгосрочные деловые отношения.

Однако если сделать шаг вперед, то с помощью развитой кроссфункциональной стратегии компания может добиться более существенного сокращения затрат, более своевременной поставки и других улучшений на следующий год, следующие три года и на более длительный период.

Основными характеристиками эффективной стратегии являются:

• Прозрачность затрат. Компаниям следует четко понимать, что они закупают, в каком количестве и у кого. Несмотря на кажущуюся простоту, многие компании с большим трудом могут структурировать свой объем затрат, так как информация носит разрозненный характер и распределена между разными подразделениями. Четкое понимание объемов закупок — это первый шаг к созданию добавочной стоимости (например, через совмещение заказов и усиление собственной пере¬говор ной позиции при взаимодействии с поставщиками).

• Глубокое знание рынка предложения. Компаниям необходимо понимать динамику предложения по основным категориям затрат. Каков общий баланс между спросом и предложением? Каковы основные тенденции рынка? Кто является ключевыми поставщиками и покупателями и какова их концентрация? Таким образом, продумав возможные новые варианты, можно пере¬смотреть исторически сложившиеся условия поставок и занять более сильную позицию на переговорах с поставщиками.

• Понимание позиций на переговорах. Аналитическая работа при подготовке к важным переговорам помогает менеджерам по закупкам определить необходимые рычаги воздействия и провести переговоры с поставщиками более эффективно. К примеру, анализ экономических расчетов и ценовой политики ключевых поставщиков позволит менеджеру по закупкам составить представление о том, как изменения на рынке влияют на их рентабельность и по какой цене они могут продать свой товар. Для успешных переговоров также необходимо учитывать позицию компании относительно своих поставщиков, например: количество поставщиков определенной категории товара может быть слишком велико или слишком мало. Необходимо также ответить на вопрос: является ли компания ключевым клиентом своего поставщика или всего лишь одним из многих?

• Способность не упустить “быстрые победы” (quick wins).

Одновременно с работой по осуществлению средне-и долгосрочных стратегий менеджеры по закупкам должны активно искать возможности “быстрых побед”, как правило, с использованием практических инструментов (например, возможность получить бóльшие скидки за счет расширения номенклатуры закупок у данного поставщика, объединения необходимых поставок в один заказ и т.д.). В рамках “стратегического” подхода такие переговоры и запросы предложений помогают мобилизовать команду по закупкам, дать сигнал рынку о своих намерениях и продемонстрировать отдачу от применения нового подхода.

• Модернизация и стандартизация. Компании, практикующие “обычное” ведение бизнеса, часто почти не имеют влияния на закупки: они просто заполняют бланки заказов, разработанные инженерами на производстве. Часто это приводит к раздутым тратам на закупку оборудования с уникальными техническими стандартами. Однако отдел закупок в сотрудничестве с инженерами может найти возможности замены менее распространенных и дорогих запчастей на стандартные и активно искать новых поставщиков, добиваясь экономии без снижения эффективности.

Экономия за рамками “обычного” ведения бизнеса

Эффективная стратегия категорий подразумевает конкретные действия и основана на четком понимании того, какие меры отдел закупок может применить для достижения экономии. Как правило, организации используют инструменты, в равной степени применимые для большинства компаний и в большинстве категорий. Передовые стратегии по выбору категорий затрат выходят за рамки привычных методов экономии и подразумевают специальные подходы для определенных категорий.

• Совместная разработка компонентов. При работе со слож¬ными категориями закупок (например, запчастями автомобилей) компании могут сократить затраты, вовлекая поставщиков в процесс исследований и разработок (R&D).

Таким образом, поставщик получает возможность вносить предложения по сокращению затрат при производстве компонентов, а выигрыш от экономии получают обе стороны. Изготовление или закупка. Часто компании (как правило, с широким производственным ассортиментом) могут сэкономить, изменив баланс товаров, произведенных внутри и за пределами компании. К примеру, нужно ли компании закупать сырье или запчасти? Запчасти или готовый продукт? Следует ли ей приобрести компанию — производителя запчастей или продать собственные производственные подразделения?

Эти “технические” способы экономии могут обеспечить конкурентное преимущество, хотя для их внедрения требуется много времени, а также серьезная координация работы между различными подразделениями. Тем не менее такие способы обеспечивают самую значительную экономию в долгосрочной перспективе — от 5 до 15%.

Успешная стратегия категорий подразумевает четкий план осуществления таких “прорывов”, а также экономии в долго-и краткосрочной перспективе. Часто экономия достигается за счет так называемых коммерческих методов, например:

• управление поставками (увеличение или уменьшение количества поставщиков, рамочные договоры и т.д.);

• комплексные закупки (экономия на масштабе, обеспечение наилучших сроков и условий поставки для всех подразделений компании и т.д.);

• глобальная логистическая стратегия (централизация закупок в головном офисе, закупка сырья для поставщиков и т.д.).

Как правило, эти методы легче и быстрее внедрить, однако они дают более скромную экономию — от 2 до 6%.

Развитие эффективной организации

Стратегии выбора категорий затрат, какими бы продуманными они ни были, могут стать эффективными только при наличии компетентных специалистов по закупкам и поддержке со стороны всех подразделений компании.

• Цели. Часто цели отделов закупок в компаниях из стран СНГ ограничиваются выполнением заказов производства и других функций в срок и по лучшей цене из доступных на текущем рынке. Несмотря на важность этих целей, они являются краткосрочными и осуществляются в ходе обычного порядка работы, в то время как при стратегическом подходе внимание компании сосредоточено и на таких вопросах, как достижение долгосрочной экономии или повышение качества базы поставщиков.

• Задачи и ресурсы. В компаниях, не имеющих стратегического подхода к закупкам, менеджеры по закупкам тратят большую часть времени на обработку документации: контрактов, платежных документов, документов по логистике. Эти задачи, конечно, необходимо выполнять, однако для достижения экономии в долгосрочной перспективе требуется дополни¬тельный управленческий ресурс для аналитической и стратегической работы. Очевидно, что дополнительный ресурс подразумевает дополнительные траты, но с учетом открывающихся возможностей экономии такие инвестиции более чем оправданны.

• КПЭ и целевые показатели. Очень часто менеджеры по закупкам в странах СНГ получают КПЭ качественного, а не количественного характера (например: “Довольно ли производство работой снабженцев?”, “Удается ли менеджерам по закупкам заключать выгодные сделки с поставщиками?”). Таким образом, у отделов закупок редко имеются четкие количественные показатели для повышения эффективности деятельности. Бесспорно, оценку эффективности деятельности отделов закупок затрудняют сопутствующие факторы, такие как колебания объемов закупок, изменение начальной цены и т.д. Тем не менее КПЭ для менеджеров по закупкам должны (а) по возможности определяться количественно (например, среднее количество коммерческих предложений, поступившее в ответ на запрос предложений, среднее количество контрактов с предоплатой), (б) иметь четкие контрольные показатели и (в) прямо влиять на возна граждение менеджера.

• Процесс закупок. В компаниях с “обычным” ведением бизнеса мы видим, что основная деятельность направлена на увеличение прозрачности и усиление контроля (что похвально), однако (а) компании упускают важные тактические элементы процесса закупок (например, двухэтапные торги), предназначенные для получения более выгодных предложений, и (б) закупки не дифферен¬ци руются по размеру или сложности, поэтому как для мелких и простых закупок, так и для больших и сложных необходимо одинаковое количество документации.

• Интеграция процессов закупок и управления. Еще один важный метод сокращения затрат на закупки — более глубокая интеграция закупок с процессами планирования и формиро¬ва ния бюджета компании. Часто мы наблюдаем, что менедже рам по закупкам отводят слишком короткие сроки на осуществление закупок, к тому же эти закупки не согласованы между разными производственными подразделениями. В результате менеджеру по закупкам приходится идти на невыгодные сделки и производить закупки по более высоким ценам, чтобы гарантировать своевременную доставку, и к тому же он упускает важные возможности сэкономить на масштабе.

Применяете ли вы стратегический подход к закупкам?

Простой анализ помогает определить, может ли ваша компания выиграть от применения стратегического подхода к закупкам.

• Позволяет ли ваша система обработки данных четко видеть, какие закупки были сделаны, какими подразделениями компании, у какого поставщика и в какие сроки?

• Есть ли у вас четкая цель повышения эффективности по основным категориям затрат, т.е. количественные целевые показатели по качеству, стоимости и доставке? Работаете ли вы над улучшениями не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе, рассчитывая на несколько лет вперед?

• Есть ли у вас четко сформулированные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей и создать добавочную стоимость?

• Используются ли в этих стратегиях все возможные методы достижения экономии — не только коммерческие, но и более перспективные операционные и технические?

• Обладают ли ваши менеджеры по закупкам четко определен¬ными полномочиями и достаточными ресурсами, позволяю¬щими им сосредоточиться не только на реализации процесса, но и на повышении качества и эффективности закупок?

• Позволяет ли система КПЭ четко измерить эффективность работы менеджеров по закупкам?

Если вы не можете ответить “да” на большую часть этих вопросов, возможно, пришло время пересмотреть подход вашей компании к закупкам. 

Кен ПЭЙН, партнер и Управляющий директор, BCG Москва; Стефан БЕНЕТТ, директор, BCG Мюнхен