Алюминиевые огурцы

На чужих ошибках

Решение о единой корпоративной информационной системе (ЕКИС) на предприятиях Vimetco было принято еще в 2004 году. Прежде у холдинга не было опыта настолько масштабных проектов.

Информационная среда компании в тот момент состояла из разномастных программных продуктов, зачастую не связанных между собой. Отдельные приложения закрывали функциональные блоки: бухучет, кадровое производство, закупки и продажи, управление производственными процессами. Около 50% программ были созданы собственными разработчиками — компания оказалась вынуждена содержать штат программистов. Использование мало связанных друг с другом инструментов затрудняло получение достоверной и оперативной информации о деятельности холдинга.

Новая система предполагала распределенную структуру: она должна была охватить головной офис Alro в Бухаресте, два предприятия в Слатине и еще одно в Тулче. Поскольку ни одна из существующих на румынских предприятиях программных платформ не могла стать базой для новой информационной системы управления бизнесом, проект внедрения приходилось начинать практически с нуля.

В компании учли, что без достаточного административного ресурса подобные проекты могут буксовать годами, а то и вовсе рискуют провалиться. Поэтому куратором назначили одного из членов совета директоров предприятия. Для выработки первоначальной концепции создали рабочую группу. Она изучила положительный и отрицательный опыт внедрения ERP, тенденции в развитии информационно-технологических систем. Статистика демонстрировала печальную картину: доля проектов, которые могли бы считаться удачными, составляла всего 25-30%, а почти 70% оценивались как неуспешные. Группа изучила возможные причины неудач, а также риски, сопровождающие внедрение подобных систем. Был составлен список характерных ошибок, определены действия, ведущие к успеху.

Семь раз отмерь

Много внимания Vimetco уделила подготовительному этапу — определению реальных потребностей по автоматизации процессов. Кроме того, рабочая группа заказчика уже на текущей стадии обратилась к опыту внешнего профессионального консультанта. На эту роль пригласили специалистов российской компании IBS, после того как провели переговоры с несколькими профильными компаниями.

Как и в любом сложном проекте, начало — уже половина дела. Чем тщательнее проведена подготовка, тем выше шансы у проекта стать успешным и принести бизнесу реальный положительный эффект. Специалисты подрядчика помогли разработать концепцию и технические требования к будущей системе, составить ее технико-экономическое обоснование и подготовить документацию для конкурса по отбору исполнителя. Документация, составленная в результате работы, стала базой для второго этапа — непосредственной реализации системы. ТЭО позволило холдингу выделить инвестиции на проект, основываясь на будущих экономических эффектах.

Александр Саксин, директор департамента корпоративных систем управления IBS, рассказывает: “Еще пару лет назад было сложно представить, чтобы до начала проекта у клиента на бумаге уже оказались четко зафиксированы желаемые показатели. Подобная оценка всегда требует большого труда и вовлечения клиента в работу. Необходимо обследование бизнес-процессов, моделирование их экономики, расчета затрат. Например, такие параметры, как затраты на персонал, снижение нормативного запаса на складах, сокращение времени на подготовку отчетности, поддаются весьма точному измерению до и после внедрения. На основе подобных данных можно делать достаточно точные прогнозы и затем отслеживать их выполнение. В данном проекте проведены детальные расчеты ТЭО, а после завершения проекта компания сделала количественную оценку результатов и просчитала окупаемость системы. Тот факт, что клиент видит в цифрах эффект, который приносят ИТ его бизнесу, работает на повышение его удовлетворенности и стимулирует к дальнейшему развитию”.

Предпроектное обследование и подготовительные работы выделили в самостоятельный проект — он длился два с половиной года. Этот этап занял даже больше времени, чем само внедрение. Но тщательная проработка стала ключевым фактором успеха следующего этапа и всего создания ЕКИС.

После того как теоретическая часть проекта завершилась, компания объявила конкурс на реализацию внедрения. Для участия в конкурсе пригласили около десятка ведущих мировых консультационных компаний, имеющих успешный опыт внедрения ERP на разных платформах в металлургическом секторе на территории Румынии. Семь компаний заинтересовались конкурсом и приняли в нем участие. Некоторые из них объединились в консорциумы. Образовались четыре группы участников тендера: Oracle Romania (консорциум с Vector Software, RomSoft R. Valcea, Siveco Romania), Deloitte & Touche (консорциум с ING Romania), IBS (консорциум с IBM Romania, S&T Romania), Siemens Romania.

“По итогам общения с подрядчиками сложилось ощущение, что мало кто в состоянии в полной мере прислушиваться к потребностям заказчиков и подстраиваться под них. Активнее всего предлагают уже отработанные собственные решения. Консультанты, как правило, не готовы поступиться собственной методологией и подходами даже в тех случаях, когда понятно, что в данном проекте они не совсем применимы. В итоге был выбран консорциум компаний S&T, IBM и IBS, который продемонстрировал наиболее гибкий подход к потребностям заказчика”,— рассказывает Дмитрий Пронюшин, руководитель департамента информационных систем Vimetco. В качестве базовой составляющей будущей корпоративной системы взяли SAP ERP.

Как по маслу

В проектную группу по внедрению вошли представители всех заинтересованных подразделений. Ключевых пользователей системы освободили от текущей деятельности в компании, и весь свой рабочий день они посвящали проекту. Кроме того, были выделены так называемые пользователи-эксперты, которые привлекались для предварительных обсуждений, подготовки и проверки основных данных. Владельцы бизнес-процессов — чаще всего руководители департаментов — участвовали в обсуждениях и согласовании решений. Вторую часть группы составили внешние специалисты. IBS собрала интернациональную профессиональную команду, включавшую российских и румынских консультантов. Внедрение предполагало одномоментное привлечение нескольких десятков консультантов. В отдельных ситуациях численность рабочей группы превышала полсотни человек.

Прогнозируемая продолжительность этапа внедрения в Alro составляла полтора-два года, даже если систем несколько. Но благодаря значительным ресурсам и тщательной подготовке на предварительном этапе, сроки внедрения удалось сократить до девяти месяцев. Случай этот уникальный — зачастую этап, напротив, выходит далеко за рамки отведенных сроков. Редкие проекты укладываются в запланированные дедлайны. Понятно, что чем раньше происходит полноценный запуск ИС, тем быстрее компания получает ожидаемый экономический эффект. К тому же сокращение сроков ведет к уменьшению общего бюджета проекта — работа консультантов обычно оплачивается повременно.

Самым сложным в проекте оказались первые месяцы после внедрения системы. “Из-за большого числа пользователей, изменения процедур, документооборота, перераспределения обязанностей департаментов было необходимо время для получения первых выгод. Главной преградой к получению немедленных результатов стала необходимость обучить разные департаменты эффективному взаимодействию друг с другом в рамках ЕКИС,— рассказывает Роман Булат, директор по информационным технологиям Alro.— В первые несколько дней после старта ЕКИС были случаи недопонимания новых процессов и обязанностей. Здесь важную роль сыграли ключевые пользователи и эксперты, которые помогли скоординировать работу 500 пользователей системы”.

Подведение итогов

Представители клиента отмечают, что уже с первых дней внедрения системы стало существенно проще использовать оперативную отчетность. “Как один из важных эффектов от внедрения мы рассматривали сокращение времени на подготовку отчетности, необходимой для фискальных органов, биржи, акционеров и т. д. Сразу после внедрения системы оно не уменьшилось и по-прежнему составляло 24 дня. Однако спустя три месяца с момента сдачи в эксплуатации ИКИС показатель уменьшился на десять дней и продолжал снижаться каждый месяц. Сейчас срок закрытия периода составляет два-три дня”,— рассказывает Роман Булат.

Только за счет переноса отчетности в единую систему и отказа от дублирования информации была сокращена почти половина финансового департамента (45 человек); более 20 сотрудников, отвечавших за учет материальных ценностей; 10 работников, отвечавших за бухгалтерию и отчетность секций; 18 человек, занимавшихся планированием и контролем производства; 15 сотрудников, отвечавших за планирование ремонта и отчетность по ремонту оборудования. В общей сложности экономия за счет уменьшения числа людей, занятых при подготовке отчетности, составила около $600 тыс. в течение года.

Особенно важным бизнес-процессом в Alro является бюджетирование, цикл которого начинается в августе и заканчивается в апреле следующего года. В этом процессе задействованы более 100 человек практически из всех департаментов компании. Они подают заявки, участвуют в согласовании. Всего в компании более 250 центров затрат, по отдельным из них количество статей затрат достигает 10 тыс. позиций, распределенных по месяцам. В ходе планирования, например, в 2009 году в компании были рассчитаны 60 сценариев бюджета.

Работа с таким объемом данных в “ручном режиме” оказалось практически невозможной. Теперь большинство рутинных операций система выполняет автоматически. Экономия на этом бизнес-процессе составила примерно $370 тыс. за год.

Снижение запасов сырья и мертвых запасов дало еще $940 тыс. Экономия затрат за счет оптимизации процессов финансового и бухгалтерского учета и бюджетирования составила почти $1,6 млн в течение первого года после внедрения. Благодаря лучшему планированию производства удалось сэкономить более $0,5 млн в год. Таким образом, затраты на проект окупили себя примерно через один год и один месяц эксплуатации. При планируемой годовой выгоде от внедрения системы SAP $2,5 млн реальная выгода стала равна примерно $3,5 млн. И это лишь при учете выгод, напрямую связанных с внедрением системы.

О компании

Румынское предприятие Alro является частью международного металлургического холдинга Vimetco и производит 265 тыс. тонн первичного алюминия и около 135 тыс. тонн обработанного алюминия в год. Сырье для alum (бокситы) добывается на предприятии SML в Сьерра-Леоне и доставляется морем до румынского порта Констанца. Далее оно речными баржами транспортируется до глиноземного завода. В Alro трудятся почти 4 тыс. человек. С учетом работников вспомогательных отраслей и членов семей Alro обеспечивает условия для жизни 20 тыс. человек.

Светлана РАГИМОВА