5 уроков лидерства от успешных СЕО

В марте 2016 года Марк Аллес был на­зна­чен ге­не­раль­ным ди­рек­то­ром быст­ро­рас­ту­щей био­тех­но­ло­ги­че­ской кор­по­ра­ции Celgene. До того, как воз­гла­вить ее, Аллес по­ра­бо­тал в долж­но­сти пре­зи­ден­та и глав­но­го опе­ра­ци­он­но­го ди­рек­то­ра (он при­со­еди­нил­ся к Celgene в 2004 году).

По сло­вам Ал­ле­са, неко­то­рые из наи­бо­лее важ­ных уро­ков ли­дер­ства он усво­ил со вре­мен офи­цер­ской служ­бы в Кор­пу­се мор­ской пе­хо­ты США. В ин­тер­вью про­шло­го года он рас­ска­зал: “Чему меня на­учи­ла пе­хо­та, так это тому, что необ­хо­ди­мо со­сре­до­то­чить­ся на по­ис­ке под­хо­дя­щих людей на всех уров­нях ор­га­ни­за­ции”.

Celgene, ка­жет­ся, спе­ци­аль­но под­би­ра­ет быв­ших мор­ских пе­хо­тин­цев в ру­ко­во­дя­щий со­став. Пред­ше­ствен­ник Ал­ле­са на посту ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра, Боб Хью­д­жин, также слу­жил в Кор­пу­се мор­ской пе­хо­ты — как и пред­ше­ствен­ник са­мо­го Хью­д­жи­на, Джон Джек­сон. Ос­нов­ной прин­цип мор­пе­хов — каж­дый дол­жен быть на своем месте — по­хо­же, оправ­дал себя на при­ме­ре Celgenе: ком­па­ния была при­зна­на луч­шей в био­тех­но­ло­ги­че­ском сек­то­ре за по­след­ние пять лет.

Гендиректор Cognizant Франциско Д'Суза: Предугадывайте перемены и действуйте быстро

Фран­сис­ко Д'Суза был одним из ос­но­ва­те­лей успеш­ной меж­ду­на­род­ной кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Cognizant. Ее путь на­чал­ся в 1994 году (на тот мо­мент она еще чис­ли­лась в со­ста­ве Dun & Bradstreet).

Д'Суза уве­рен, что ключ к эф­фек­тив­но­му ру­ко­вод­ству — это по­ни­ма­ние необ­хо­ди­мо­сти пе­ре­мен и быст­ро­та ре­ак­ции. По его сло­вам, быть ли­де­ром — зна­чит “на лету ухва­тить суть, за­дать курс к цели, ор­га­ни­зо­вать ко­ман­ду и вдох­но­вить ее сле­до­вать в этом на­прав­ле­нии”. И луч­ший спо­соб до­бить­ся этого — до­ве­рять пе­ре­до­вым со­труд­ни­кам и рас­ши­рять их функ­ци­о­нал, ведь имен­но они, как пра­ви­ло, пер­вы­ми пред­чув­ству­ют под­сту­па­ю­щие из­ме­не­ния.

Опе­ра­тив­ная оцен­ка си­ту­а­ции и ре­ак­ция на из­ме­не­ния были клю­че­вы­ми фак­то­ра­ми в про­цес­се роста Cognizant. Ком­па­ния на­учи­лась адап­ти­ро­вать­ся, по­сколь­ку за по­след­ние два де­ся­ти­ле­тия на рынке про­изо­шли зна­чи­тель­ные тех­ни­че­ские из­ме­не­ния. Те­перь Cognizant быст­ро при­спо­саб­ли­ва­ет­ся к со­вре­мен­ным усло­ви­ям, со­сре­до­то­чив­шись на циф­ро­вых тех­но­ло­ги­ях и услу­гах.

Гендиректор General Electric Джеффри Иммельт: Подражайте

Выс­ший пост в General Electric до­стал­ся Джеф­ф­ри Им­мель­ту “в на­след­ство” от ле­ген­ды биз­не­са Джека Уэлча в 2001 году. С тех пор фи­нан­со­вый жур­нал Barron's три­жды на­зы­вал Им­мель­та одним из луч­ших ру­ко­во­ди­те­лей в мире.

GE хо­ро­шо из­вест­на своей про­грам­мой обу­че­ния ли­дер­ству. Им­мельт за­явил, что он “па­ра­но­ик”: ему необ­хо­ди­мо быть уве­рен­ным, что пер­со­нал ком­па­нии не от­ста­ет в своих ли­дер­ских ка­че­ствах. В ре­зуль­та­те он пред­пи­сал ра­бот­ни­кам GE время от вре­ме­ни огля­ды­вать­ся на дру­гие ком­па­нии и на­блю­дать за их про­грес­сом. Дру­ги­ми сло­ва­ми, под­ход Им­мель­та ос­но­ван на под­ра­жа­нии. Он не при­зна­ет идео­ло­ги­че­ской на­прав­лен­но­сти: сам он вдох­нов­ля­ет­ся иде­я­ми из раз­ных ис­точ­ни­ков, от Во­ен­ной ака­де­мии США до Школы ком­му­ни­сти­че­ской пар­тии в Пе­кине.

Этот прин­цип под­ра­жа­ния при­ме­ним не толь­ко к вос­хо­дя­щим ли­де­рам внут­ри ком­па­нии. GE за­ча­стую под­ра­жа­ет дру­гим в своих де­ло­вых опе­ра­ци­ях. На­при­мер, ком­па­ния взяла курс на 3D-пе­чать, чтобы сни­зить за­тра­ты, и в про­шлом году даже сде­ла­ла несколь­ко трех­мер­ных объ­ек­тов на заказ.

Гендиректор MasterCard Аджай Банга: Чувствуйте срочность

Аджай Банга за­ни­ма­ет пост ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра MasterCard с 2010 года. Банга при­со­еди­нил­ся к пла­теж­ной си­сте­ме для кре­дит­ных карт после 13-лет­ней ра­бо­ты в Citigroup.

Вы­пуск­ник Ин­дий­ско­го ин­сти­ту­та ме­недж­мен­та в Ах­ма­даб­а­де, ве­ду­щей биз­нес-шко­лы Индии, Банга по­лу­чил воз­мож­ность рас­ска­зы­вать о прин­ци­пах ли­дер­ства вы­пуск­ни­кам школы в 2015 году. Вот его глав­ный совет: раз­ви­вай­те чув­ство сроч­но­сти. Мир слиш­ком быст­ро дви­жет­ся, ли­де­ры в любой сфере долж­ны быть на­че­ку.

MasterCard прак­ти­ку­ет идею Банга. Ком­па­ния вы­пу­сти­ла пакет услуг, ко­то­рые поз­во­ля­ют ей эф­фек­тив­но кон­ку­ри­ро­вать на рынке. MasterCard также сде­ла­ла несколь­ко стра­те­ги­че­ски важ­ных при­об­ре­те­ний, чтобы быст­ро адап­ти­ро­вать­ся к пе­ре­мен­чи­вым тех­но­ло­ги­ям. В их числе си­сте­ма без­опас­но­сти NuData Security для био­мет­ри­че­ско­го ПО — с его по­мо­щью можно про­ве­рить ав­то­ри­за­цию поль­зо­ва­те­ля по ма­не­ре и ско­ро­сти на­бо­ра па­ро­ля или по­ло­же­нию смарт­фо­на в руке.

Гендиректор Texas Instruments Ричард Темплтон: Отдавайте

Ричард Тем­пл­тон встал во главе Texas Instruments в 2004 году. Он при­со­еди­нил­ся к тех­но­ло­ги­че­ской ком­па­нии в да­ле­ком 1980-м, сразу после окон­ча­ния кол­ле­джа. Institutional Investor неод­но­крат­но на­зы­вал его одним из топ-ру­ко­во­ди­те­лей по­лу­про­вод­ни­ко­во­го сек­то­ра.

На встре­че с вы­пуск­ни­ка­ми Те­хас­ско­го уни­вер­си­те­та в Остине Тем­пл­тон дал им совет: “Не бой­тесь от­да­вать”. Его можно по­нять по-раз­но­му. Одно из тол­ко­ва­ний — по­мо­гай­те дру­гим до­бить­ся успе­ха, как в свое время кто-то помог вам. Дру­гое — воз­вра­щай­те долг об­ще­ству.

Тем­пл­тон также дает этот совет своим со­труд­ни­кам. Имен­но это по­мог­ло сде­лать ком­па­нию одной из пе­ре­до­вых — но было очень непро­сто. Зато Тем­пл­тон, по­хо­же, до­стиг своей цели: цена акций TI вы­рос­ла более чем втрое за время его ру­ко­вод­ства.

Под­го­то­ви­ла Ев­ге­ния Си­до­ро­ва