Индивидуалы машиностроения

Положение Новокраматорского машиностроительного завода (НКМЗ) в начале постсоветского периода немногим отличалось от подавляющего большинства украинских промышленных предприятий. Экономический кризис первых лет внеплановой экономики больно ударил по всем, и НКМЗ не стал исключением в этом процессе. Если в конце 1980-х завод производил до 180 тыс. тонн оборудования в год общей товарной стоимостью в 350 млн. советских рублей, то в начале 1990-х НКМЗ выживал за счет производства запасных частей. Как, впрочем, и все постсоветские предприятия индивидуального машиностроения. Оборудование для индустрии на территории бывшего СССР тогда практически не производилось.

А вот борьба с последствиями кризиса на каждом из машиностроительных предприятий строилась по своим правилам. Одни “плыли по течению” в надежде на помощь от государства, другие пытались наладить хаотичный бизнес на очень непростом рынке промышленного оборудования. На НКМЗ, по словам его руководителя, приняли простое решение — учиться работать в условиях рынка, поступаясь на первых порах прибылью предприятия. Ставка оказалась верной. Сегодня Новокраматорский завод имеет статус солидного игрока на рынке тяжелого машиностроения, в отличие от ряда постсоветских машпредприятий, располагавших в начале 1990-х куда более лучшими стартовыми возможностями. О стратегии, которая приносит успех, рассказывает президент ЗАО “Новокраматорский машиностроительный завод” Георгий Скударь.

О преодолении кризиса

— Георгий Маркович, в чем собственно заключалась рыночная учеба для НКМЗ? С каким событием в жизни завода вы связываете начало экономического возрождения предприятия?

— Это произошло в 1995г., когда после нескольких лет изготовления запчастей НКМЗ получил возможность исполнить заказ на поставку оборудования. Тогда к нам обратились две немецкие фирмы, совместно с которыми мы изготавливали прокатный стан для Германии. Объем поставки составил 2,5 тыс. тонн.

НКМЗ изготовил это оборудование с убытком. На это мы пошли сознательно, несмотря на галопирующую инфляцию в Украине. Нам необходимо было научиться работать в соответствии с требованиями и стандартами, которые действуют в условиях развитого рынка.

А начинали учебу с того, что каждую деталь для указанного оборудования мы сдавали в приемку немецкому специалисту, который находился в то время на заводе. Процесс выглядел примерно так. По чертежу допускалось расхождение в размерах детали, допустим, в “плюс-минус” 0,5 мм. Мы же делали с расхождением в плюс 1 мм, причем эти лишние полмиллиметра вообще никак не влияли на работоспособность детали и всего оборудования. Немецкий приемщик говорил: “Не годится”. Мы ставили деталь на станок и доводили до размеров, указанных в чертеже. А если делали в “минус” 1 мм, чего немец также не принимал, приходилось выбрасывать изделие “на копер” и делать новое.

Такого за всю историю завода не было — абсолютно работоспособную деталь выбросить “на копер”! Однако в тот момент необходимо было показать людям (и я соглашался со всеми требованиями приемщика с немецкой стороны), что мы должны научиться изготавливать детали так, как этого требует чертеж. Иными словами, убедить работников, что вседозволенность, халатность и небрежность просто недопустимы там, где действуют правила рыночной экономики.

— И во сколько обошлась предприятию такая вот учеба?

— Я не могу оценивать наши затраты в деньгах. Но скажу, что по первым проектам поставки оборудования на Запад уровень рентабельности НКМЗ доходил до минус 20%. Да, для завода это было бедой. Оказывалось, что инструмент не годится. Как и станки, и квалификация персонала и т.д.

Но это же вынудило нас вновь сесть за парту. Данный процесс охватил практически всех сотрудников предприятия, начиная с меня. Сегодня для НКМЗ является нормой, когда около 5 тыс. работников завода (40% трудового коллектива) проходят различные формы обучения. А тогда это представлялось колоссальным трудом.

Но он принес свои плоды. Исполнив первый заказ на поставку оборудования для Германии, мы получили другие контракты. Совместно с Voest Alpine поставили три прокатных стана в Германию и Австрию, три слябовых машины непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) на металлургический завод EKOStahl (Германия), одну слябовую МНЛЗ в США и еще одну в Австрию.

Затем последовали заказы из Украины — начали “просыпаться” наши металлурги и рудари. Причем доверие к заводу у них возникло именно после поставки оборудования в Германию.

И в новом веке мы в убыток себе по экспортным контрактам уже не работали. Хотя нельзя сказать, что все заказы на изготовление и поставку оборудования до 2000г. были убыточными для предприятия. С нулевой или отрицательной рентабельностью НКМЗ выполнял новые для себя заказы. Например, ранее мы никогда не изготавливали слябовые МНЛЗ, установки “ковш-печь”, вакууматоры, линии оцинкования или полимерных покрытий листа и др. Нам необходимо было научиться их делать, т.к. мы начали работать в условиях рынка оборудования для горно-металлургического комплекса. За эту учебу мы платили, поступаясь прибылью.

В целом же, преодоление кризисных явлений на предприятии — это вопрос не одного дня. Эта системная работа в рамках 20-летней стратегии развития НКМЗ, финал которой намечен на 2015 год. И сегодня мы уже работаем для того, чтобы реализовать основную цель этой стратегии — стать равным среди лучших производителей на мировом рынке индустриальной техники. Другими словами, войти в круг таких грандов индивидуального машиностроения, как Danieli, Fuchs, Voest Alpine, SMS Demag.

— Сегодня НКМЗ объединился в консорциум с Молдавским металлургическим заводом и московским институтом ВНИИМЕТМАШ. Какие новые выгоды приносит вам это объединение (в сравнении с ситуацией, как если бы НКМЗ самостоятельно исполнял заказ на производство металлургического оборудования)?

— Предыстория этого консорциума такова. В 1990 году на Молдавский металлургический завод (ММЗ) пришел новый директор Анатолий Белитченко и привел команду, которая за несколько лет превратила полупростаивающее предприятие в работающий завод. Среди прочих мероприятий новый менеджмент намерен был осуществить модернизацию основных мощностей ММЗ, причем в соответствии со своим видением технологии и с применением определенных технических решений. Они планировали осуществить модернизацию печи и реконструировать сортовой стан.

Приняв это решение, менеджеры ММЗ начали обращаться к различным производителям металлургического оборудования. Их не устраивала высокая цена. Тогда представители ММЗ приехали к нам в Краматорск и предложили изготовить оборудование по определенной цене. Мы взялись за выполнение этого заказа, притом, что рентабельность по нему для НКМЗ составляла 12-15%. До этого мы никогда не занимались сортовыми станами, не строили методических печей. В процессе изготовления оборудования для ММЗ понадобилась помощь ВНИИМЕТМАШа, поскольку этот институт на своей опытной базе изготавливает кристаллизаторы для сортовых МНЛЗ. Так, в связи с реконструкцией Молдавского метзавода, возникло объединение.

Выполнив этот проект, мы увидели, что каждый участник консорциума очень эффективно справился со своей частью работы. Посмотрели, что есть завод, который может изготавливать оборудование, еще один завод, на котором знают технологию и разбираются в инжиниринговых процессах, и НИИ, который обладает базой научных знаний. Все три участника проекта по реконструкции ММЗ органично дополняли друг друга.

С учетом этого и было решено создать консорциум, предложив рынку его услуги. В его рамках мы уже поставили “ковш-печь” на Выксунский металлургический завод, исполняем заказ на поставку сортовой МНЛЗ на мини-завод в г. Ярцево (Россия).

— А в другие консорциумы НКМЗ входит?

— Да, но работа в них носит временный характер. Тем не менее, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и “отпочковавшимися” от них коммерческими инжиниринговыми фирмами НКМЗ осуществляет на системной основе. Допустим, проходческую технику наш завод ранее не изготавливал. Создав консорциум с институтом Донгипроуглемаш, мы совместно произвели и проходческий комбайн. Мы платим этому институту роялти от продажи каждого комбайна.

И это нормальная ситуация, которая отражает линию поведения НКМЗ по отношению к науке. Самостоятельно объять все необходимое нам научное обеспечение мы не сможем. Даже если создадим свой НИИ, в котором будут трудиться тысячи специалистов. Чтобы полноценно заработать этому институту потребуются десятки лет для обретения традиций, опыта и знаний.

Поэтому мы плотно работаем с ныне существующими НИИ. И это, кстати, важнейший фактор, который оказал существенную помощь Новокраматорскому заводу в деле создания новых машин и решении потребностей заказчиков по различным видам и модификациям оборудования. Без такого сотрудничества с НИИ завод никогда бы не поднялся на нынешний уровень.

Об экономике предприятия и рыночных принципах работы

— Рентабельность в 12-15% — это обычный для завода показатель?

— Нет, на НКМЗ средняя рентабельность намного выше. И я объясню почему. Возьмем, к примеру, предприятие, добывающее руду. Здесь оборачиваемость 1 гривни составляет 1,5 месяца. В таких условиях можно работать с рентабельностью в 15%. У предприятия прибыли будет в 9 раз больше, чем у завода, работающего с таким же показателем рентабельности, но с оборачиваемостью 1 гривни в 1 год.

Вывод — на предприятиях с очень быстрой оборачиваемостью денежных средств эффективность выше при более низкой рентабельности. А если на предприятии цикл производства составляет 1,5 года, как это происходит на заводах индивидуального машиностроения? Для того чтобы за это время изготовить продукцию, необходимо ограничить потери такого завода, по крайней мере, на величину поступлений от банковского депозита. За 1,5 года это составит около 20% в гривне. Спрашивается, если у НКМЗ рентабельность будет 20%, зачем нам заниматься производством? Целесообразнее положить деньги на депозит, отстранив себя от производственных рисков и проблем, связанных с организацией исполнения заказов.

Вопрос высокой рентабельности для предприятий с длительным циклом производства мало воспринимается административной и бизнесовой средой. В нашей стране руководство таких предприятий нередко упрекают: “Вот, мол, хотят иметь высокую рентабельность”. И в то же время удивляются: “Как так может быть? На металлургическом заводе работает 20 тыс. чел., на НКМЗ — около 15,5 тыс. чел. При этом на НКМЗ за год произведено товарной продукции всего лишь на 1 млрд. грн., а на металлургическом заводе (сравнимом по численности работающего персонала) — на 7 млрд. грн.”

Но в том то и дело, что на металлургическом заводе от получения концентрата и кокса до отгрузки рулона проходит от силы полтора месяца. А НКМЗ необходимо 1,5 года для того, чтобы изготовить клеть прокатного стана. И часть комплектующих (скажем, подшипник для вращения стенда) мы должны заказывать на Западе у таких же фирм с длительным циклом производства. Они этот подшипник будут делать 12 месяцев и то при условии предоплаты с нашей стороны. А как иначе?! Как может мировой производитель таких подшипников изготовить продукцию для НКМЗ без уверенности в том, что из этой Украины ему придут деньги.

— Ну, а как же банковские гарантии?

— А в банке говорят: “Мы предоставим гарантию под 3% от суммы контракта, но в случае, если ваше предприятие отдаст в залог (в трехкратном стоимостном размере от суммы гарантии) имущество”. Вот у нас сейчас подписывается контракт с россиянами на 20 млн. долларов. Россияне требуют банковскую гарантию исполнения заказа с нашей стороны. Чтобы получить ее, мне необходимо отдать в залог имущество НКМЗ на сумму в 60 млн. долларов!

На такие условия банков мы соглашаемся, но только в тех случаях, когда получаем очень крупный в денежном выражении контракт. Хотя стараемся работать по более удобным финансовым схемам. К примеру, с Алчевским металлургическим заводом (контракт на сумму более 300 млн. грн. на поставку оборудования для стана 2800) мы сотрудничаем по схеме авансовых платежей. Мы получаем авансы и постоянно отчитываемся перед заводом о расходовании этих денег.

— Сколь речь зашла о крупных контрактах, то, что позволяет вам добиваться их получения. Иными словами, что бы вы отнесли к конкурентным преимуществам вашего предприятия на рынке металлургического оборудования?

— Вы будете несколько удивлены, но сегодня главной конкурентной позицией НКМЗ является срок изготовления. Мы делаем аналогичное оборудование быстрее, чем западные фирмы.

Естественно, наше оборудование предлагается несколько дешевле, чем продукция западных производителей. А качество (при прочих равных условиях) — не ниже. При этом сегодня мы соглашаемся на любой аудит процесса производства со стороны заказчика.

Вот пример. Два месяца назад на НКМЗ приезжала большая делегация с Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) во главе с собственниками. Они проводили аудит нашего завода. А в конце апреля я уже был в Липецке, где провел переговоры с руководством комбината и получил карт-бланш доверия. Я имею в виду упоминавшийся выше контракт на 20 млн. долларов на поставку экскаватора и 9 мельниц для Стольницкого ГОКа, который находится в собственности НЛМК. Плюс к этому (по другим контрактам для Новолипецкого комбината) — две слябовые МНЛЗ, отводящий от моталок конвейер и др. И целая гамма кранового оборудования. К тому же на уровне идеи мы обсудили возможность строительства на НЛМК стана 3600 или 4200.

— Эти переговоры с НЛМК позволяют вам надеяться на существенное увеличение объемов выпуска товарной продукции в 2005-2006гг.?

— Знаете, один заказчик не может кардинально повлиять на судьбу НКМЗ. Мы работаем с рядом металлургических заводов в России, Украине, Восточной Европе и Азии.

Что касается увеличения объемов изготовления продукции… Недавно к нам поступило предложение от МК “Северсталь” о поставке оборудования на протяжении этого года. Мы ответили, что в этом году осуществить поставку не сможем. На 2005 год и на первое полугодие 2006 года Новокраматорский завод полностью “загружен” заказами.

— Думаете наращивать мощности?

— А мы их постоянно повышаем. В прошлом году приобрели 29 новых станков, в этом — подписали контракты на поставку еще 35. И это станки с числовым программным управлением, очень сложное и высокопроизводительное оборудование. По некоторым операциям один такой обрабатывающий центр заменяет 2-5 старых станков.

Старые станки во многом рассчитаны на искусство рабочего-станочника, его талант, на то, что лишь он в состоянии выполнять определенные операции. Приобретая новые станки, мы приближаемся к тому, чтобы уйти от такой зависимости. Это должна делать машина — гарантировано, надежно и очень быстро.

— Исключаете человеческий фактор?

— Нет, не исключаем. Таких подходов у нас не существует. Просто я считаю, что в производственном процессе человеческий фактор должен быть достаточным и элементарно традиционным, но не уникальным и не эксклюзивным.

У нас есть рабочие-станочники, которые зарабатывают, на мой взгляд, приличные деньги — по 4000-5000 грн. в месяц. На НКМЗ внедрена прогрессивная система поощрений для станочников. Они ежеквартально получают двойной среднемесячный бонус, тогда как остальной коллектив — одинарный. Кое-кто (сталевары или конструкторы) жалуется на такое положение вещей. Я отвечаю: “Нет проблем, хотите получать двойной бонус — вперед, обучайтесь и идите работать станочниками. Не идете? Значит, я избрал правильный баланс” (Смеется.).

О судьбе постсоветского тяжелого машиностроения

— В последние полтора-два года НКМЗ очень серьезно развивает сотрудничество с металлургами Российской Федерации, потеснив на российском рынке местных производителей метоборудования (например, “Уралмаш”). Некоторые эксперты говорят о 40%-й доле НКМЗ на рынке России. За счет чего вам удается проводить успешную экспансию на российский рынок?

— Я бы не стал выводить долю НКМЗ на российском рынке, исходя из 40%. В одних сегментах мы серьезно превалируем — до 65-70%, в других наша доля не превышает 10-20%.

А с экспансией сложилось так. Многие машиностроительные заводы России так и остались на уровне “знакового” для нас 1997 года (тогда на НКМЗ закончилась стагнация). Это главный фактор, который позволяет Новокраматорскому заводу предлагать металлургам РФ те возможности, которыми российские производители оборудования просто не обладают.

— Как Вы полагаете, почему в российском металлургическом машиностроении так и не произошло активного развития? Ведь металлургия как потребитель оборудования в РФ начала оживать раньше, чем в Украине.

— Я не хочу обидеть кого-либо. Как и не хочу провозглашать какие-либо оды менеджменту НКМЗ.

Отвечу таким образом. Управление тяжелым машиностроением в России находилось в руках непрофессионалов. При этом оно переходило из одних бизнесовых рук в другие. Эти “руки” в подавляющем большинстве случаев никаких знаний и умений в области создания индивидуальных машин не имели. Они ставили перед собой задачу — получить прибыль. И для них попросту неприемлемы были проекты с заведомой рентабельностью в минус 20%. В понимании бизнеса эти действия алогичны.

Но такая логика бизнеса привела к тому, что с российских заводов тяжелого машиностроения ушли квалифицированные специалисты. Их нищета не задерживала, и профессионалы в области тяжелого машиностроения уходили в совершенно другие сферы.

Это однозначно верно по отношению к “Уралмашу”. Я ревностно следил за этим заводом. В 1990 году “Уралмаш”, безусловно, был во всех отношениях предпочтительнее НКМЗ. У него было больше нового оборудования, специалистов, всемирный имидж и рынок России. А НКМЗ находился в закрытом городе, т.к. 30% производимой заводом продукции имело военное назначение. На момент развала СССР наш завод был “прикрыт”. На мировых рынках о нас не очень-то и знали. Вспоминается курьезный случай. В начале 1990-х годов один из иностранных машиностроителей поинтересовался: “А что такое “Аш Кей Эм Три?” (Смеется.).

Сегодня ситуация изменилась: мы участвуем в тендерах и некоторые из них выигрываем. А тендер состоит из двух частей — технической (соответствие требованиям тендерных комитетов), а затем уже финансово-экономической. И в этом заключается проблема и судьба предприятий индивидуального машиностроения России и Украины. Большинство из них не может пройти первый этап тендерного аудита российского или украинского метпредприятия-заказчика оборудования. Они не в состоянии соответствовать требованиям, которые излагают заказчики по техническим параметрам.

— В чем же тогда судьба таких предприятий?

— Их судьба в руках государства, если оно думает об этих предприятиях. И в руках собственников. Если последние не предпримут мер по приведению конкурентных возможностей машиностроительных заводов в соответствие с рыночными требованиями, то их судьба предрешена. На первом этапе — только изготовление запчастей под ранее поставленное оборудование, на втором и заключительном — предприятие пойдет на металлолом. При таком сценарии весь процесс займет не больше 5-10 лет.

Другой сценарий предполагает интенсивное инвестирование, изменение менталитета, профессиональных возможностей и способностей персонала всех уровней — от уборщицы до генерального директора.

— И какой же может быть государственная поддержка машиностроительных предприятий?

— До апреля с.г. НКМЗ имел мотивацию направлять прибыль на техническое перевооружение. Мы располагались на территории приоритетного развития, что позволяло освобождать от налогообложения средства, направляемые на указанные цели. Какая сегодня у нас мотивация по этому направлению? А никакой…

Мне лично проще не направлять эти 185 млн. грн. на техперевооружение завода в 2005 году. Ведь когда мы планировали программу развития на этот год, мы полагали, что налог на прибыль с этих денег взиматься не будет. Что НДС на ввоз необходимого оборудования начисляться не будет. И что таможенные пошлины за ввоз оборудования мы платить не будем. А теперь мы приобретаем чешский станок за 1,5 млн. евро из чистой прибыли и должны дополнительно заплатить 300 тыс. евро налога на добавленную стоимость, созданную в Чехии. Плюс к этому еще один негатив. При поставке оборудования за рубеж мы теряем около 6% поступлений по экспортным контрактам из-за падения курса доллара.

По сложившейся ситуации я трудовому коллективу заявил следующее. Поскольку у нас контракты подписаны и авансы заводу заплачены, пути назад отрезаны. Мы все же приобретем необходимые станки для выполнения заказов. Урезать запланированные социальные программы (увеличение заработной платы, обеспечение работы санатория, детского оздоровительного центра, пансионата и т.д.) при этом не будем. Единственное, мы отодвинем сроки исполнения программ техперевооружения на 2006 год.

Сегодня мы получаем ощутимые удары. Но мы прошли кризис и в состоянии измерить (чего раньше делать не умели) силу и направление удара, даже внезапного. А значит — в состоянии выработать какую-то позицию по своей реакции на эти действия.

— Будете повышать цены?

— Повышать невозможно! Мы работаем на рынке, а он не знает политических границ. (Известный факт — во время второй мировой войны часть элементов для кораблей Германии изготавливались в Соединенных Штатах.) Цену можно поднять, но кто тогда будет покупать твою продукцию? Нам остается только работать над снижением затрат.

О задачах для элитного производителя

— Если говорить о модернизации завода. Планируются ли существенные мероприятия по техперевооружению сталеплавильного производства НКМЗ?

— Да. Но это произойдет тогда, когда у предприятия будет достаточно денежных средств. А идея соответствующей модернизации заключается в следующем.

На данный момент в сталеплавильном цехе НКМЗ работает 2 мартеновские и 2 электропечи, вакууматор и установка “ковш-печь”. Последние два вида оборудования свою задачу решают полностью; финиш сталеплавильного производства у нас отлажен. Теперь осталось решить “проблему кастрюли” — т.е. добиться оптимального режима плавки стали. С учетом этого мы планируем установить в цехе одну 50-тонную электропечь вместо существующих сейчас четырех агрегатов и, соответственно, реконструировать цех (усиление колонн, усиление и поднятие балок и т.п.).

Это требует крупных денежных средств. Конечно, на данном этапе можно было бы средства на техническое перевооружение сконцентрировать только в сталеплавильном производстве. Но мы сегодня придерживаемся стратегии всеобщей модернизации. Что это значит? НКМЗ не может продуктивно работать без хорошего литья, обеспечивающего приемлемую поверхность заготовок. Нам также необходимы качественные модели. Значит, в модельный цех необходимо установить специальный станок — обрабатывающий центр. А технологам необходим комплекс, на котором эти модели можно будет программировать. Необходимы качественные металлоконструкции, значит, нужно устанавливать станки автоматы и полуавтоматы. Все надо делать…

Но если все сделать в одном только цехе, то мы столкнемся с проблемой неспособности этого цеха работать полноценно. Люди не готовы, потребители (другие цехи) — тоже. А готовить персонал (повышать знания и умения, квалификацию, менять менталитет) мы предпочитаем не революционно, а системно и эволюционно. Мы гармонично приводим предприятие к новым условиям работы в рамках существующих финансовых ресурсов.

— Основной постулат стратегии развития НКМЗ — “стать равными среди лучших производителей промышленного оборудования”. Когда вы рассчитываете войти в элитный мировой клуб таких производителей?

— Это произойдет тогда, когда стабильно, практически на каждом тендере мы сможем позволить себе агрессию, и при необходимости — победить в конкурентной борьбе.

— Что значит агрессия в данном случае?

— Каждый участник тендера предполагает для себя какую-то дельту возможного снижения цены. Если производитель металлургического оборудования намерен присутствовать на рынке, то он дельту снижения расширяет. Сейчас у НКМЗ эта дельта, как правило, незначительна — в силу очень большого затратного механизма. Поэтому минимизация затрат сегодня является очень важной составляющей нашей стратегии развития на ближайшие годы.

Вы никогда не задумывались, почему цена нашего оборудования в сравнении с западным ниже на 15-20%, а заработная плата — примерно в 10-15 раз? Единственный показатель, который это оценивает, — производительность труда. Как говорил товарищ Ленин, производительность труда есть самое важное, перефразирую, в борьбе в условиях рыночной экономики. В Украине этот показатель в 5-10-20 раз ниже, чем у работников западных фирм, что, безусловно, повышает затратную часть наших промышленных предприятий. При этом в слове производительность учитывается не только человеческий труд; здесь и количество энергоносителей и материалов, и выход годного продукта, и циклы оборачиваемости финансовых ресурсов.

На данный момент главная задача НКМЗ — поднять производительность труда. За прошлый год мы снизили трудоемкость механообработки на 20% за счет внедрения нового оборудования, инженерно-технических разработок и приобретения нового инструмента. Иначе, чтобы выполнить объем прошлого года, нам пришлось бы на 20% увеличить численность персонала. В этом году численность рабочих-станочников на НКМЗ увеличится примерно на 80 человек, а общая численность персонала на заводе снизится человек на 200. Но мы достигнем увеличения производительности (на 35-40%) при одновременном снижении трудоемкости (на 15-18%).

Я вот что скажу. Низкая производительность труда является проблемой не только для постсоветских предприятий индивидуального машиностроения. На Западе существуют металлургические заводы, на которых при годовом объеме производства стали в 2 млн.т работает по 600 человек. Согласен, это не наши реалии. Но это ответ на вопрос, почему у нас в стране заработная плата ниже в 10-15 раз, чем на Западе.

Биографическая справка

Скударь Георгий Маркович.

Родился 18 июля 1942 г. в г. Оловянная Читинской области (Россия).

В 1971 г. окончил Краматорский индустриальный институт. Работал инженером в металлургии.

В 1988 г. избран генеральным директором НКМЗ, в 1994 г. — председателем правления — генеральным директором.

В 1997 г. избран академиком Академии инженерных наук Украины. В 2000г. защитил докторскую диссертацию.

С 2002 г. — народный депутат Украины; в этом же году избран президентом ЗАО “НКМЗ”. Удостоен звания “Герой Украины”.

Деловое кредо: “Нельзя иметь иллюзий и нельзя обманывать себя”.

Женат. Имеет двух детей.

ЗАО “НКМЗ”: корпоративная информация

Дата основания — 28 сентября 1934 г.

Площадь завода — 339 га.

Количество цехов — 42.

Протяженность железнодорожных путей на территории завода — 133 км.

Мощности производства механоизделий — 224 тыс.тонн в год.

Мощности металлургического производства — 576 тыс.тонн в год.

Количество работающих — около 15500 человек.

Специализация завода по выпускаемой продукции: прокатное, металлургическое, кузнечно-прессовое, гидротехническое, горнорудное, подъемно-транспортное, специализированное оборудование, поковки, отливки.

Валерий ДЕНИСЕНКО

Сергей КУКИН