По своим лекалам

Эту задачу переложили на плечи специалистов самой компании. Разработка собственной ERP-системы заняла девять месяцев. Экономия от ее использования составляет около 36 млн. долларов в год.

Желание руководства МАИРа внедрить полноценную систему автоматизации производства было продиктовано стремлением выстроить у себя в компании грамотную систему корпоративного управления. “Грамотную” — значит, такую, которая существует не для “галочки”, а дает компании определенные преимущества перед конкурентами. “Перед нами стояла задача не просто внедрить информационную систему, а выжить в конкурентной борьбе и сохранить возможность дальнейшего развития”, — рассказывает вице-президент МАИРа Денис Илатовский.

Промышленная группа МАИР была основана в 1992 году как небольшая металлоторговая компания. Cегодня она является одним из крупнейших в мире переработчиков лома черных металлов с объемом производства до 4 млн тонн в год.

ERP против бюрократии

Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) началось в начале 2005 года. Она позволила МАИРу избавиться от излишне длинных цепочек посредников, которые раньше возникали между компанией и ее клиентами. При этом удалось ускорить все управленческие процедуры — согласование заказа, его утверждение, планирование и др. — без потери качества. В частности, в компании сократились сроки оформления сделок с недели до 4 — 5 часов (теперь максимальный срок согласования — один рабочий день). “У многих наших конкурентов договоры согласуются неделями, а пересмотр цен происходит раз в квартал”, — комментирует Илатовский. Кроме того, в МАИРе каждый день происходит закрытие отчетного периода, что позволяет руководству всегда иметь максимально свежие данные.

Интегрированная в КИС аналитическая система позволяет устанавливать адекватные рыночной конъюнктуре цены с точностью до 50 рублей. Эта погрешность составляет в среднем 0,8% от цены реализации тонны металлолома. Определение цены с помощью математической модели позволяет экономить 5-6 млн. долларов в год только на металлоломе.

Оптимизация ряда бизнес-процессов позволила МАИРу сократить штат примерно на 300 человек. Это были люди, задействованные преимущественно в цепочках бюрократических согласований. “Бессмысленно внедрять информационную систему, если это внедрение не ведет к сокращению кадров, — считает Денис Илатовский. — Когда говорят, что внедрение ERP не приводит к сокращению кадров, то это, как правило, результат скрытого внутреннего саботажа. Внедрение корпоративной информационной системы требует оптимизации бизнес-процессов. А любая оптимизация имеет своей целью сокращение затрат, как материальных, так и трудовых”.

До внедрения КИС расходы на условно-постоянные затраты составляли в МАИРе 13-14 долларов на тонну. Сегодня они составляют в среднем 5 долларов. “У наших конкурентов условно-постоянные затраты составляют около 20-25 долларов на тонну, — уточняет Денис Илатовский. — У нас, например, очень мало бухгалтеров, но эффективность их работы в шесть — семь раз выше, чем у конкурентов”. Общая экономия от модернизации системы управления в МАИРе на сегодня составила порядка 30 млн. долларов при обороте почти в 800 млн. долларов в 2004 году.

Еще в прошлом году директор, бухгалтер и финансист каждого из 30 входящих в группу предприятий по два — три раза в месяц приезжали в Москву на совместные совещания. Сегодня руководители МАИРа несколько раз в неделю проводят видеоконференции.

В поисках идеала

Решение самостоятельно внедрять в компании ERP-систему не было спонтанным. До его принятия руководство МАИРа ознакомилось с опытом внедрения ERP-систем в ряде других транснациональных компаний. Представители МАИРа ездили в немецкую BASF, в швейцарскую Dupont и в шведскую Hoganes (химические концерны), встречались с сотрудниками московского представительства Cisco Systems, приглашали к себе представителей SAP и Oracle и изучали, как работает Axapta от Microsoft. “Мы рассуждали так: если все внедряют одну и ту же систему управления, то в чем заключается разница между, например, Магнитогорским металлургическим комбинатом и Выксунским металлургическим заводом с точки зрения методов управления? — объясняет Денис Илатовский. — Правильный ответ — практически ни в чем. Процесс их внедрения будет идти несколько лет согласно стандарту, и все они в конце концов приведут к одинаковому результату. Для инвесторов и конкурентов они будут, как открытая книга. Мы решили, что наш опыт построения крупной компании с нуля и умение создавать конкурентные преимущества позволяет нам выбрать собственный путь развития”. Именно поэтому все внедрения в МАИРе делались силами их же разработчиков и аналитиков.

“Думаю, что они придут к стандартной ERP-системе примерно через 2-3 года, — говорит директор по развитию бизнеса SAP в странах СНГ Алексей Тананакин. — Пока МАИР оценивает свою экономию в краткосрочной перспективе и не берет в расчет стоимость владения своего решения. Рано или поздно их ИТ-бюджет начнет полностью уходить на поддержку нестандартного ПО, а не на инновации”.

Не разделяет это мнение руководитель металлургического направления компании “Корус консалтинг” Лев Бондаренко. “Если стоимость и качество автоматизации устраивают заказчика, то такой подход оправдан, — считает он. — Правда, примеров, когда “самодельная” ERP-система не вызывала бы у сотрудников компании головной боли, в мировой практике очень мало”.

В информационной системе МАИРа присутствуют практически все блоки, которые есть в “стандартных” ERP-системах. На “нижнем” уровне для ввода первичной информации используется программа “1С: Предприятие” (сейчас начинается переход на восьмую версию). Впрочем, и программа “1С” серьезно модифицирована под маировские методы управления. Например, через “тюнингованный” “1С” нельзя провести никакие не согласованные с центром счета. Менеджеры и бухгалтеры предприятий (около 1000 человек) работают напрямую с московским сервером, на котором и установлена “1С”. Несколько раз в день введенные ими данные передаются в центральную базу данных. Таким образом из “стандартных” программ в МАИРе используются только “1С: Предприятие” и стандартная СУБД одного из зарубежных вендоров. Все остальные модули ERP-системы — это результат работы собственных программистов. Их в штате компании от 10 до 20. Первая цифра — это количество персонала в повседневной “жизни” компании, а вторая — в периоды цейтнота.

В общей сложности в ИТ-системе МАИРа зарегистрированы 3000 пользователей. Около 2500 из них пишут, как минимум, один отчет в день.

Борьба с “откатами”

В каждой ERP-системе есть некоторый набор стандартных модулей: управление кадрами, управление клиентской базой, финансовое управление, бухгалтерия, управление основными фондами и т. п. Именно эти модули и были разработаны программистами МАИРа для внутреннего использования. Производственный модуль в ИТ-системе МАИРа отсутствует. Это объясняется тем, что производственные процессы на большинстве предприятий группы не требуют автоматизации. Основной производственный процесс в МАИРе — это переработка металлолома. На каждой из пятисот площадок металл сортируют, режут, прессуют, дробят в стружку и пакетируют. Никакого пространства для “творческого маневра” здесь нет.

“Конечно, по сравнению, например, с машиностроением наше производство — не самое сложное, — комментирует Денис Илатовский. — Наша проблема заключается в том, что предприятия группы сильно “разнесены” географически. На рынке переработки металлолома мы — самые крупные в СНГ, в мире — наверное, третьи или четвертые. Но, определенно, первые по количеству производственных площадок. Так что ни у кого в мире нет аналогов нашей системы управления, и копировать ее никому нет смысла, так как конкуренты до нее пока просто не доросли”. МАИРу было важно автоматизировать типовые бизнес-процессы, такие как закупка и продажа металлолома, продажа краски и т. д. Важную роль в этих операциях играет централизованное планирование всех сделок компании. Сейчас ни один менеджер группы не может заключить ни одного договора без включения его в центральный план. Фактически это сводит на нет возможности менеджеров давать и получать разного рода “откаты”.

Ежедневно менеджеры по работе с клиентами пишут свои запросы в службу планирования, находящуюся в центральном офисе. Здесь же, в Москве, все клиенты “распределяются” по ведущим их менеджерам. При этом служба безопасности МАИРа присваивает каждому клиенту определенный уровень риска. Он рассчитывается компьютером на основе той информации, которая есть о клиенте. Например, известен ли его ИНН, может ли он представить необходимые налоговые документы или имеется ли у компании опыт работы с ним.

Параллельно с оценкой рисков идет автоматический ежедневный расчет цен. За него отвечают аналитики. “Мы планируем в центре все платежи, все договоры, все покупки основных фондов, прием всех сотрудников и т. д., — рассказывает Илатовский. — В месяц мы производим около 100 000 операций планирования. Примерно 80% из них у нас автоматизированы”.

С внедрением новой информационной системы руководство МАИРа получило возможность “видеть” максимально полную информацию о клиенте. Те, в свою очередь, теперь получают информацию о ценах посредством SMS-рассылки. Причем цены рассчитываются индивидуально для каждого поставщика, направления и даже вида лома. ИТ-система автоматически выдает рекомендации, с какими клиентами, по каким ценам и товарам можно работать каждому конкретному менеджеру сегодня.

“Излишняя” прозрачность устроила не всех менеджеров. Многие не смогли принять новые правила работы. Ведь когда бизнес-процессы прописаны настолько детально, что уже нельзя кормить начальника баснями о том, что “не платят, не везут, все ушли к конкурентам”, возможностей для личного обогащения у сотрудников становится значительно меньше. Поэтому руководству МАИРа пришлось заменить более половины менеджеров среднего звена.

Дайте жалобную книгу!

Кадровый модуль маировской ИТ-системы позволяет сотрудникам планировать свое дальнейшее карьерное развитие в стенах компании. В МАИРе руководителям строжайшим образом запрещено “тормозить” рост подчиненных. Работа всех сотрудников компании контролируется не только их непосредственными начальниками, но и отделом кадров. Если кто-то из рядовых менеджеров хорошо себя проявляет, то его приглашают в кадровый департамент в Москву. Здесь с ним проводят интервью, по результатам которого могут предложить более престижную должность. Так, в совете директоров МАИРа есть четыре сотрудника моложе 25 лет, зарплата которых измеряется сотнями тысяч долларов в год. Они начинали свою работу в компании рядовыми менеджерами, аналитиками, помощниками, т. е. “с нуля”. “Уникальность системы обратной связи в МАИРе в том, что у каждого работника есть возможность высказать свои претензии по поводу непосредственного руководителя напрямую президенту”, — говорит Денис Илатовский. Благодаря новой ИТ-системе в компании заработал механизм решения конфликтов между подчиненными и руководителями. В МАИРе существует несколько вариантов обратной связи. Самый простой — написание менеджером ежедневного отчета. В таблице отчета есть графы “Претензии”, “Проблемы” и “Предложения”. Внесенную в них информацию видит только его руководитель и высшее руководство компании. Если у менеджера появляется вопрос к смежникам, то он пишет его на “доску объявлений Благовещенска”. Только за 2005 год на доске объявлений было оставлено около 19 000 проблем. Если кто-то не отвечает вовремя на заданный ему вопрос, то этого сотрудника автоматически депремируют. Система наказаний в МАИРе строго регламентирована.

Если сотрудник не может решить свои вопросы в рабочем порядке, то он “выставляет проблему”. Ее затем разбирает наблюдательный совет. В него входят несколько человек, которые занимаются контролем за достижением стратегических целей и соблюдением корпоративной бизнес-культуры. В случае же, когда менеджер считает, что его руководитель неправильно управляет подразделением или использует неэтичные приемы ведения бизнеса, он может написать конфиденциальное сообщение. Оно не анонимное, но просматривать его могут только два человека — президент МАИРа и представитель наблюдательного совета.

Урок географии

В компании, где ежедневно проходят десятки тысяч управленческих операций, ни один аналитик не может “переварить” в голове всю необходимую информацию. В помощь им разработана программа, которая ежедневно по тем или иным параметрам “рисует” карты. На них отображаются все территории, на которых расположены предприятия группы. Каждая карта посвящена конкретной теме. Например, переработке лома. Аналитики компании, глядя на карту, могут по цветовой гамме понять, что происходит в любом подразделении, и принять на основе имеющихся данных необходимые решения. Этими же картами пользуется и топ-менеджмент МАИРа.

“Нам удалось создать эффективную систему управления огромной сетью предприятий. Она позволяет компании развиваться как транснациональной, — считает Денис Илатовский. — Причем основным конкурентным преимуществом МАИРа перед “западниками” являются именно информационные и управленческие ноу-хау, в основе которых лежит математика, жесткая централизация и правильная мотивация”.

Елена АБРАМОВА

Справка. ПГ “МАИР”. Год основания — 1992 год. Сфера деятельности: сбор и переработка лома черных металлов, металлургия, производство промышленных красок. Оборот в 2004 году: 793 млн. долларов.  В состав группы также входят Сулинский металлургический завод, Верхнесинячихинский металлургический завод, Загорский лакокрасочный завод. Штат — 8000 человек.