С системой по жизни

Металлурги по-разному подходят к идеологии их внедрения, исподтишка критикуя опыт коллег-конкурентов. При этом все заказчики ERP-систем сходятся во мнении, что оценить конечный эффект их внедрения практически невозможно. Но продолжают тратить на продукцию Oracle, SAP и других разработчиков миллионы долларов.

ERP или не ERP

ERP, или Enterprise Resource Planning, на русский язык переводят как “система планирования и управления ресурсами предприятия”. По определению Информационно-консалтингового центра по электронной коммерции (e-commerce.ru), “системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия”. В России наиболее распространены комплексные корпоративные IT-решения на базе платформ Oracle и SAP. Они громоздки, сложны, для их внедрения и поддержания требуется огромный штат разработчиков и консультантов. Архитектуре SAP, к примеру, уже 20 лет. Продукты, разумеется, совершенствуются, но ядро остается прежним, иначе крупные лицензиаты этой платформы во всем мире не смогли бы получать обновления системы. И SAP, и Oracle имеют свои достоинства и недостатки и жестко конкурируют между собой. Oracle рекламирует E-Business Suite, позиционируя ее как “единственное решение для управления предприятием, полностью реализованное в интернет-архитектуре”. SAP же продвигает решения для среднего бизнеса, которые могут быть реализованы в короткие сроки (продукт ASAP).

Однако на SAP и Oracle список ERP-систем далеко не заканчивается. “Предприятиям с оборотом меньше $250 млн в год нет смысла внедрять системы класса mySAP Business Suite или Oracle E-Business Suite, так как полученные эффекты не смогут быть сопоставимы с затратами на инфраструктуру работы системы и самовнедрение”,— считает Нестор Комарницкий, заместитель финдиректора по IT ОАО “Азовсталь”. Для таких предприятий, по его мнению, необходимо рассматривать системы класса SAB Business One или JD Edwards. Ряд участников рынка и вовсе ограничиваются платформами 1С, Axapta и их аналогами. Эти решения обычно проще настраивать, с работой справится программист менее высокой квалификации, многие задачи локального уровня (изменение внешнего вида документов, подключение новых отчетов) в 1С реализуются с помощью дружелюбного пользователям интерфейса и зачастую вообще не требуют вмешательства программистов.

Палка о двух концепциях

По словам главы управления информационных технологий ЗАО “Северсталь-ресурс” Станислава Гумницкого, на рынке существуют две ключевые концепции внедрения ERP-систем. Первая предполагает подход “лучшее в своем классе” (best of breed). При этом разные сегменты структуры бизнеса (сбыт, логистика, финансы, производство) обеспечиваются разными программными продуктами, наиболее подходящими для данного направления. Такой вариант гибок по отношению к уже существующим бизнес-процессам и позволяет использовать простые платформы. Сейчас на предприятиях “Северсталь-ресурса” в области бухгалтерского учета используются система 1С:7.7, программные продукты БЭСТ и, по словам господина Гумницкого, “еще несколько малоизвестных систем”. ERP-платформу в компании планируется использовать как консолидирующую, а не управляющую систему. “Внедрение такой системы запланировано на начало 2007 года”,— рассказывает Станислав Гумницкий.

Второй подход представляет собой классическое решение на базе единой платформы и чаще всего используется при автоматизации металлургических предприятий. Магнитогорский меткомбинат (ММК) в декабре 2004 года закончил проект внедрения системы на базе Oracle. Ту же платформу использует с 2003 года монополист в производстве олова Новосибирский оловянный комбинат (НОК). SAP внедряли в СУАЛе и “Русском алюминии”, “Евразхолдинге”, ОАО “Трубная металлургическая компания”, в “Азовстали”.

Первый вице-президент по финансам ОАО “СУАЛ-холдинг” Иосиф Бакалейник рассказывает, что до внедрения системы на базе SAP предприятия группы использовали разнородные информсистемы, в том числе собственного изготовления. Пилотный проект по внедрению ERP-системы был запущен 1 января 2003 года на Иркутском алюминиевом заводе (входит в СУАЛ). А весной 2004 года начался перевод на платформу SAP других филиалов компании. 31 мая 2005 года СУАЛ объявил, что интегрированная система учета и отчетности на базе решений SAP принята в промышленную эксплуатацию на всех филиалах. Господин Бакалейник уверяет, что внедрение системы всего за восемь месяцев — уникальный опыт в мировой практике SAP. Кстати, принятая концепция одноплатформенности не избавляет группу от необходимости использовать другие программные продукты — полученную с предприятий отчетность СУАЛ консолидирует, используя платформу Hiperion Enterprise.

Так или иначе, обе концепции доказали свою жизнеспособность, считают представители того и другого подхода к внедрению ERP. Однако в СУАЛе отмечают, что гибкость системы не всегда является достоинством, ведь решения в рамках best of breed тоже диктуют свои бизнес-процессы. Кроме того, во многих случаях существующие бизнес-процессы не являются оптимальными, и автоматизация должна сопровождаться определенным реинжинирингом. А интегрированное решение дает определенное преимущество: реализуется эффект масштаба, единого методологического подхода в разных областях. В случае же best of breed внедрение каждого отдельного продукта требует инициации отдельного проекта, реализации отдельного решения, затрат на интеграцию информационных потоков, и эффект масштаба частично теряется. По подсчетам специалистов СУАЛа, этот вариант на первый взгляд является менее затратным, чем интегрированная система, но при детальной проработке обнаруживается много скрытых затрат.

В “Северстали” говорят, что основной недостаток интегрированной системы заключается в необходимости перестраивать существующие в компании бизнес-процессы. Иосиф Бакалейник парирует: “В любом случае автоматизация управления компанией требует модернизации бизнес-процессов. Без этого не обойтись. Но у нас процессы управления компанией на деле оказались достаточно рациональными и не требовали кардинальных изменений”. По мнению приверженцев интегрированного подхода (их большинство в российской металлургической отрасли), проблемы при внедрении одноплатформенной системы преодолимы.

Непрограммируемый фактор

На первый взгляд при внедрении информационного продукта самое сложное — отладить работу программы. Однако на деле металлурги сталкиваются совсем с другими трудностями. “Все дело в людях”,— заявляют в “Русале”. В ММК признаются, что главной проблемой была необходимость добиться того, чтобы пользователи работали в системе одинаково хорошо. В “Северсталь-ресурсе” заявили, что основная проблема заключается в непонимании руководством потребностей в таких системах. И посоветовали тем, кто намерен в будущем реализовать ERP-проекты, “всегда добиваться от бизнеса предварительного определения, кто является заинтересованным в проекте заказчиком, наделенным всеми необходимыми полномочиями для проектов подобного масштаба”.

“Мы подошли к решению этого вопроса следующим образом,— рассказывает Иосиф Бакалейник.— Были выделены ключевые специалисты по каждому из основных бизнес-процессов, их включили в состав рабочих групп, занимавшихся внедрением SAP, и предложили предварительно пройти вводный курс, ознакомивший их с возможностями платформы. Это позволило приобрести необходимые знания для правильной постановки задачи. Сейчас, когда люди поработали в системе уже более полугода, от пользователей поступают достаточно квалифицированные комментарии, которые ложатся в основу технических заданий по дальнейшему совершенствованию системы и повышению эффективности ее использования”.

В “Азовстали” залогом успеха считают внимание к проекту и поддержку высшего руководства, своевременное выделение ресурсов, назначение толкового руководителя проекта, быстрое принятие решений. “Кажется, ничего особенного, но на проектах часто об этих факторах забывают, — говорят в компании. — В результате внедрение идет не так, как хотелось бы, а иногда и не туда, куда хотелось бы”.

Вне оценок эффективности

Суммы расходов на внедрение ERP-систем компании предпочитают не называть. В ММК ограничились сообщением о том, что расходы на внедрение системы составляют около 0,6% от совокупных расходов комбината за год. IT-менеджер одного из российских метхолдингов оценил примерную стоимость проекта внедрения интеграционной системы управления компанией масштаба, аналогичного проекту СУАЛа, в 150 млн. долларов (с учетом стоимости работы консультантов БДО “Юникон”, выполнявших контракт по ERP алюминиевой компании, и скорости выполнения работ). Если холдинг берет на себя управление проектом, подключая внешних специалистов выборочно для решения узких проблем, то стоимость внедрения резко снижается. По оценке одного из участников рынка, знакомого с вопросом, “Русалу”, имеющему собственную команду разработчиков, проект обошелся в десять раз дешевле, чем СУАЛу.

Еще дешевле обойдется разработка при подходе best of breed. В “Северсталь-ресурсе” затраты на внедрение ERP-системы оценили в несколько миллионов долларов. Примерно эти же цифры назвал первый вице-президент ЗАО “Русская медная компания” Максим Щибрик: “Предположительно стоимость реализации первого этапа проекта составит 50-100 млн руб., более точные цифры можно привести после завершения консультаций и подписания соглашений с партнерами проекта”. Однако ряд экспертов отмечают, что дешевизна здесь компенсируется необходимостью существенной доработки программных продуктов и потерей эффективности из-за сопряжения различных программ.

Руководители предприятий, внедрившие у себя ERP-системы, обычно хвастаются сроками отчетности. Считают день следующего за закрытием периода отчетности внедрения месяца, в который руководство компании получает готовые отчеты. Разброс, если говорить о консолидированном отчете по группе для высшего руководства,— от 6-го (в “Русале”) и 15-го (СУАЛ) до 26-го (в “Северсталь-ресурсе”) дня. Причем свои результаты каждая из компаний называет лучшими. Недоумение Business Guide по этому поводу рассеял директор департамента IT “Русала” Михаил Эренбург, который прямо заявил: “Посчитать эффект от внедрения ERP-системы невозможно”. И пояснил, что сроки закрытия отчетности не являются непосредственным показателем результативности внедрения. В каждой компании есть своя специфика и свое представление о том, как должны быть организованы бизнес-процессы. “Можно получать отчетность и с первого дня, если бы ставилась такая задача, — говорит господин Эренбург. — В ERP важно другое — возможность принимать более грамотные решения”. В SAP тем не менее готовы оценивать эффективность в цифрах. По подсчетам специалистов компании, она составит около 15-20% для стандартного проекта внедрения.

“Я не подсчитываю эффект, поскольку не вижу в этом смысла, — отмечает президент НОК Александр Дугельный. — Мы относимся к ERP-системе не как к проекту, ориентированному на получение прибыли, а как к необходимому этапу развития комбината”. Глава управления IT “Северсталь-ресурса” Станислав Гумницкий с этим согласен: “Оценить эффективность системы сложно. Но считаю, что она незначительна. Основной эффект достигается в процессе внедрения, когда прописываются и регламентируются все бизнес-процессы”. В “Азовстали” наиболее полезным результатом внедрения считают “повышение общей культуры управления и финансового контроля комбината”. В ММК рассказывают, что после завершения внедрения ERP-системы комбинат получил возможность отслеживать деятельность 80% объектов своей структуры в онлайновом режиме с почасовым обновлением данных по всей компании, а итоги деятельности подводить не позднее чем через восемь часов после календарного завершения суток.

Ася РЯЗАНОВА

“В чистом виде применять продукты SAP я считаю злом”

Несмотря на свой относительно скромный опыт внедрения ERP-систем, российские металлурги уже успели оценить и положительные, и отрицательные последствия их использования. Тех, кто только собирается внедрять эти системы, от наиболее часто допускаемых при этом ошибок предостерегает директор департамента информационных технологий ОАО “Русский алюминий” Михаил Эренбург.

— Какая ERP используется на предприятиях “Русала”?

— На основе SAP. Она представляет собой набор проектов SAP, которые реализуются по трем направлениям: заводы, бухгалтерия и казначейство. Внедрение начали в 2002 году. Это был пилотный проект на Красноярском алюминиевом заводе, который сразу предполагал распространение той же технологии управления на другие заводы компании. Запустили в эксплуатацию 1 января 2004 года, полгода тестировали, поняли, что получили тот эффект, которого ожидали. После этого приняли решение распространить опыт на другие предприятия. Система уже работает на Новокузнецком алюминиевом заводе, с 1 января должны включиться Саяногорский и Братский алюминиевые заводы, Николаевский глиноземный завод. На последнем немного другая система. Во-первых, там другая страна, во-вторых, другое производство — химические, а не электролизные процессы. Соответственно, там проект идет почти столько же, сколько пилотный. Отладим систему в Николаеве, будем делать на Ачинском глиноземном заводе. Общий центр обслуживания в части бухгалтерии “Русал-Центр учета” — отдельный проект в центральной компании, который идет параллельно с заводскими. Здесь мы запустили ERP и расширяем сферу его применения. Первым был учет всех основных средств по всем предприятиям “Русала”, крупным и маленьким, дальше — дебиторы-кредиторы, казначейство и прочее. И SAP действительно дала преимущество: сократили большое число сотрудников. Только IT-решение было невозможно — оно стало частью целого бизнес-проекта. Сейчас около 20 предприятий уже внутри централизованного учета. Думаем, как подключить предприятия в Гвинее.

— Кто занимался внедрением?

— Вначале у нас был контракт с PricewaterhouseCoopers. Но потом команда разработчиков перешла на работу в “Русал” и у нас оказались свои внедренцы. Мы работаем с внешними компаниями на принципах body shopping, если знаем, что у них есть специалист по конкретной тематике, где нам нужна помощь. Управление проектом уже никому не передаем, поэтому он обошелся компании довольно недорого, при том что его эффективность мы оцениваем высоко — по цене, времени, результатам. Мы расширили объем проекта по сравнению со стандартным для SAP. Получилась очень многогранная система, которая заменила множество других.

— Почему именно SAP?

— Ответ очень простой: SAP в России больше. Выбор ограничен — либо SAP, либо Oracle, остальные платформы прекратили существование, поглощены или имеют неподходящую для металлургической отрасли специфику. У алюминиевых компаний-конкурентов так: в Alcoa — SAP, в Alcan — Oracle. На наш выбор повлияло, что у SAP больше практика в России, больше специалистов внутри страны. Поэтому из этих двух платформ именно в России лучше внедрять SAP.

— Теперь только SAP?

— В каких-то специфических вопросах мы не против использования других программных продуктов, то есть мы не пытаемся вместить в SAP все наши процессы. Это нереально. Есть, например, электронные торги, их же не нужно делать в SAP, для этих целей есть другие системы. Есть документооборот, для которого разработаны Outlook, Lotus, Word, наконец. В SAP — то, что касается учета. Да и то для небольших предприятий в составе группы можно оставить 1С — не думаю, что мы будем распространять единую систему учета на них. Или на Гвинею — там вообще SAP смысла не имеет.

— Насколько пришлось подстраивать бизнес-процессы под систему?

— Мы приняли следующий подход: для процессов, одинаковых по всему миру, не стали что-либо изобретать, взяли стандартные функции и распространили их на все заводы. Надо понимать, что у нас единая система для всех предприятий — технически, то есть сервер стоит в одном месте, и логически. Когда мы ее внедряем, бизнес-процессы на заводах становятся стандартными.

— То есть процессы движутся в сторону системы, а не наоборот?

— По-разному. Каждый раз, сталкиваясь с нестандартным процессом, мы смотрели, чем вызвано отличие — то ли это реалии бизнеса, которые в SAP не учтены, то ли просто люди привыкли поступать так, а не иначе. Большую часть времени занимало понимание этого вопроса. На деле получилось, что для финансовых функций мы поменяли существующие процессы на те классические, что предлагает в том числе и SAP. Но надо понимать, что SAP как платформа формировалась 20 лет назад и с тех пор ее архитектура практически не менялась. Поэтому нельзя гарантировать, что те практики, которые зашиты в его систему, лучшие. Есть области, где то, как устроен наш процесс,— наше конкурентное преимущество. Там мы шли на доработки к SAP. Ядро системы мы не меняли вообще, максимум делали заплатки — когда консультанты из SAP говорили, что иначе никак. Но мы дописывали поверх SAP, чтобы было так, как у нас. Это касалось и производства, и сбыта, и логистики.

— Насколько люди оказались готовы ставить перед разработчиками задачи, которые должна решать система?

— Мы придерживаемся принципа, что у каждого большого IT-проекта есть руководитель от бизнеса. На заводах эту функцию выполняют финансовые директора. Они участвуют в работе, то есть ставят задачи, будучи внутри группы внедрения. Однако формулировать требование в виде технического задания для программиста не дело бизнеса. Это задача консультанта — услышать клиента правильно. Чтобы потом оформить в виде задания — либо программисту на разработку, либо самому себе для настройки системы. Руководство оказалось готово осознать смысл удачного внедрения, который кроется в понимании, что эффективно и что неэффективно. Не автоматизировать то, что не надо автоматизировать, к примеру. Улучшать то, что требует улучшения. Сразу был ясен принцип: при выборе “время-качество” мы выбираем качество. Сразу рассматривали проект как организационный, в котором IT является не более чем приложением.

— А что было основной проблемой внедрения?

— SAP как таковой. Это неудобная для пользователя система, старая, с идеологией 20-летней давности. Поскольку она большая, она неудобна для некоторых конкретных процессов. Она несет благо унификации и интеграции, но каждый отдельный участок реализован в ней не лучшим образом.

— В результате после запуска ERP на какой день закрываете отчетность?

— На шестой после завершения периода получаем консолидированную отчетность по группе предприятий по МСФО. Но только любой подобный проект связан не только с IT-системой, но и с бизнесом. Поставили бы нам задачу сократить сроки предоставления отчетности, мы бы и без SAP это сделали. Спасибо надо сказать не мне, а финансовому директору, директору департамента бухгалтерского учета. Вообще все дело в людях. Главное, что дает SAP,— правильный расчет себестоимости, контроль за ней, который заменить ничем невозможно. Невозможно вручную или в Excel посчитать такое — так быстро, так правильно, так четко. В этом для нас был самый большой эффект, который нельзя оценить в денежном эквиваленте, что бы консультанты из SAP ни говорили об эффективности программы. Нельзя посчитать, какое количество дополнительной прибыли ты получаешь от того, что каждый день принимаешь более грамотные управленческие решения.

— О чем вы хотели бы предупредить тех, кто только планирует внедрять ERP-систему?

— Обращать внимание на то, что SAP и другие компании пытаются продать. Конечно, они предлагают действительно эффективные решения, но основная направленность их работы, по моему опыту, состоит в том, чтобы переложить ответственность с консультанта на клиента. Поэтому в чистом виде применять продукты SAP я считаю злом. В принципе проект можно и в стандартном виде реализовывать. Но в платформе есть масса ненужных для сути проекта деталей, предназначенных для того, чтобы максимально обезопасить подрядчиков с финансовой стороны. Это нужно помнить тем, кто собирается внедрять SAP. На их месте я бы имел в виду, что консультанты могут меня обмануть, и потому внимательно присмотрелся бы к их предложениям, детально обсудив необходимость каждого блока и выкинув лишнее. Еще менеджеры SAP обычно говорят клиентам: есть удачные и неудачные проекты, у нас в системе прошиты лучшие практики, просто неудачники оказались неспособны воспринять инновации. Это обычный саповский лохотрон. Это не так. Во-первых, многих нужных решений в SAP нет. SAP и Oracle нет альтернативы в области трансакционных систем, внедрять нужно, но вышесказанное надо иметь в виду. Многое придется делать самому. Надо понимать, что придется что-то переписывать, дописывать, а с чем-то придется мириться.

— Может быть, разумнее вообще все писать самим?

— Нельзя тягаться с миллионами человекочасов, которые SAP потратила на создание своей системы. Если IT-специалисту нравится заниматься такой работой, ему надо уходить из компании и начинать собственный бизнес, писать код и продавать его.

Подготовила Ася РЯЗАНОВА