Юрий Витренко: по западным стандартам Коболев для меня не является профессиональным менеджером

В первой части интервью, опубликованной ранее, обсуждались долговые обязательства “Нафтогаза” перед “Укрнафтой”, отношения с “Оператором ГТС Украины” и “Газпромом”, а также перспективы арбитража по крымским активам “Нафтогаза”.

“Когда у операторов ГРС такой собственник, как Фирташ, — это риск для всей системы”

— В последнее время градус отношений между “Нафтогазом” и облгазами как будто существенно снизился: нет системной критики и даже системной информации о наличии задолженностей. С чем связано это изменение?

— С моей стороны это выглядит так, что у господина Фаворова (экс-директора дивизиона “Интегрированный газовый бизнес”, — ред.) были достаточно комфортные отношения с группой Фирташа.

— Речь о неофициальных договоренностях?

— Не знаю. Раньше у “Нафтогаза” было четкое понимание: с одной стороны, облгазы не являются никому врагами, в том числе и “Нафтогазу”, облгазы — это партнеры “Нафтогаза”, так как являются операторами газораспределительных систем. Но с другой стороны, когда у операторов ГРС, объектов критической инфраструктуры, такой собственник, как господин Фирташ, — это риск для всей системы.

Поэтому позиция “Нафтогаза” была жесткой: нормальные рыночные реформы, устойчивое развитие рынка и вообще функционирование газового сектора невозможны без решения проблемы с облгазами.

Однако во времена господина Фаворова эта позиция стала не такой жесткой. И, например, “Нафтогаз” вместо того, чтоб пытаться бороться с облгазсбытами — посредниками, которые привносят очень сомнительную ценность и являются фактически звеном непрозрачности, — вместо этого с ними плодотворно сотрудничал.

С чем это связано — вопрос отдельный. Исторически это связано с типичным для Украины решением подобного рода проблем, когда есть частный непрозрачный бизнес и госкомпания.

— Вы намекаете на коррупцию?

— Нет, я просто констатирую, что обычно это было связано с коррупцией.

— Как будут развиваться отношения между облгазами и “Нафтогазом” после увольнения Фаворова?

— Зависит от того, кто будет вместо него. Пока, насколько я понимаю, ритейлом занимается господин Абрамович (глава компании “Нафтогаз трейдинг”, — ред.), которого привел Фаворов. Поэтому я не знаю, будет ли изменение отношений “Нафтогаза” с группой Фирташа.

О непрофессионализме Фаворова, ликвидации дивизиона “Интегрированный газовый бизнес” и трансформации системы управления “Нафтогаза”

— Какая официальная причина увольнения Фаворова?

— Трансформация управления “Нафтогаза”.

— Должность директора газового дивизиона будет упразднена?

— Было оговорено, что теперь будет два дивизиона: один — газодобычи, второй — коммерческий, который будет заниматься реализацией добытого газа.

— В чем необходимость такого разделения?

— Официальная причина — окончание действия ПСО (режима специальных обязанностей, возложенных на “Нафтогаз” при определении цены на газ для населения, — ред.).

Объясню, почему вообще родилась идея создать интегрированный газовый бизнес. В 2015-2018 годах у нас была проблема. С одной стороны, у команды, которая отвечала за добычу — Олега Прохоренко, — были очень амбициозные цели по поводу повышения объёмов добычи. Эти цели поддерживались руководством страны, активной частью общества.

Но мы понимали, что, во-первых, реализация этих целей идет с отставанием. Кроме того, “Нафтогаз” фактически кроссубсидировал “Укргаздобычу” деньгами, полученными от транзита. “Нафтогаз” получал за газ, добытый “Укргаздобычей”, меньше, чем тратилось на добычу.

Стоял вопрос, кто эти две проблемы должен решать. Я предложил идею с одним ответственным и за рост добычи, и за достаточное финансирование этого роста. Этот человек получил бы возможность и собирать деньги с рынка в достаточном объёме, и привлекать инвесторов, которые бы вместе с нами вкладывались в добычу.

Кроме того, отпал бы аргумент, что развитие добычи не происходит из-за “бюрократического и неэффективного” “Нафтогаза”.

Идея заключалась в том, чтобы один человек отвечал за всю цепочку — от добычи газа до его реализации, и имел бы достаточно полномочий, чтобы не зависеть от “Нафтогаза”.

По крайней мере появилось бы ответственное лицо, с которого можно было бы спросить и которого можно было или заслуженно премировать, или уволить, привлечь к ответственности.

Кроме того, новый глава интегрированного газового бизнеса в глазах широких кругов общества имел бы моральное право требовать решения проблем на рынке газа для того, чтобы за счет полученных денег увеличивать добычу.

К сожалению, эти проблемы не решились. ПСО вроде должны отменить с мая, но ликвидный рынок газа так и не появился. Так что и сейчас “Укргаздобыча” не может выйти на рынок и продать весь объём газа тому, кто заплатит.

— Рынок заработал по документам, но не заработал реально?

— Согласен. Поэтому и нет отдельного бизнеса добычи газа, так как нет ликвидного рынка, на котором можно продать этот продукт. А если продукцию продать нельзя, то это не бизнес.

Есть разные варианты решения этой проблемы. Например, есть вариант, который, возможно, и будет реализован — передача газа одним дивизионом “Нафтогаза” другому по трансфертной цене.

Проблема тут заключается как раз в определении трансфертной цены. Если бизнес добычи будет продавать газ внутреннему подразделению, которое отвечает за реализацию газа, по рыночной цене — у коммерческого дивизиона будут проблемы с продажей этого газа по более высокой цене и проблемы с получением денег. Ведь коммерческий дивизион вынужден продавать этот газ тем же “тепловикам” или населению, и неизвестно, смогут ли они рассчитываться в полном объёме по рыночной цене.

Вариант с двумя дивизионами тоже имеет право быть, но он обычно подходит более развитым рынкам. Какой из вариантов будет реализован в Украине — посмотрим.

— Насколько я понял, все, что связано с ПСО, не может быть достаточной причиной для расформирования дивизиона. История с ПСО — это не очень качественное объяснение происходящего?

— Я бы не был таким категоричным. Во-первых, я не говорил о том, что ПСО — неудачное объяснение. Я имел в виду, что такое объяснение все равно вызывает вопросы.

Разделение дивизиона на добычу и сбыт газа является стандартным. Даже если это объединено в один дивизион, то один человек должен заниматься добычей, а другой — реализацией.

А как раз то, что Андрей Фаворов стал исполняющим обязанности главы “Укргаздобычи”, было в какой-то степени нестандартным. Сам господин Фаворов презентовал планы добычи, хотя у него нет ни образования, ни опыта работы в добыче, а делать это должен профессионал.

— Зачем нужно было создавать объединённый дивизион, склеивать два бизнеса, а теперь, менее чем через два года, бизнесы снова разводят? Это производная непрофессионализма?

— Да, это производная непрофессионализма. Для меня результат этого эксперимента был очевиден. Но, к сожалению, на него все-таки пошли — непрофессионала сделали главным по добыче.

— Вопрос не о личности. То, что бизнесы соединили в один дивизион, это изначально была ошибка?

— Во-первых, создавали дивизион только на период, пока все-таки не появится ликвидный рынок. То есть это не было ошибкой по крайней мере на этот период. Но проблема как раз в том, что если с 1 мая отменят ПСО, то это не значит, что реально заработает рынок.

Во-вторых, почему эксперимент был неудачным? Я уже сказал, что была проблема с личностью главы дивизиона. Но проблема, действительно, не только в личности, а и в том, по какому принципу строится все управление.

Изначально дивизион должен был возглавить Олег Прохоренко. Он тоже не профильный специалист в добыче, а экономист и госуправленец по образованию. Но он хоть до этого много лет работал консультантом на проектах, связанных с добычей газа.

Но если культура менеджмента заключается в том, что ответственность в сфере закрепляется за профессионалом, то тогда ответственность за добычу даже в рамках дивизиона должна закрепляться за профессионалом в добыче. И этот профессионал должен отвечать за добычу, за объёмы, за затраты и за инвестиции.

Для понимания логики: прошлый год был рекордным за 20 лет по падению объемов добычи! Какие еще должны быть очевидные факты или доказательства того, что деятельность господина Фаворова была неэффективной?

— Прокомментируйте, пожалуйста, слухи о том, что увольнение Фаворова было одним из условий продления контракта с Коболевым?

— Мне сложно судить. Я не принимал участия в каких-то кулуарных переговорах по поводу продления контракта Коболева. Но я знаю, что и с профессиональной стороны к деятельности господина Фаворова были вопросы.

В частности, бывший глава “Kyiv Post” Джим Брук недавно сделал отдельную публикацию по Украине, в которой писал о том, что увольнение Фаворова — следствие работы новых директоров “Нафтогаза”, в частности нового директора по стратегии Отто Ватерландера, у которого были вопросы относительно деятельности Фаворова.

— Есть еще одна версия: правительство было недовольно ориентиром на финансовые результаты, а не на добычу газа. И речь шла не столько об увольнении Фаворова, сколько о том, чтобы поменять стратегию. А поскольку Фаворов с правительственной стратегией не согласен, он и ушел. Что вы об этом думаете?

— Слишком романтическое объяснение, я в него не верю.

Это миф, что у нас есть противоречие между стратегией, которая ориентирована на то, чтобы больше зарабатывать, и стратегией, которая ориентирована на то, чтобы больше добывать.

Объясню, в чем, с моей точки зрения, был неправильный подход Фаворова. С экономической точки зрения, первое, что он делал неправильно — это использовал “среднепотолочные” сроки окупаемости как требование к оценке целесообразности бурения или других работ.

Это очень большое упрощение. Этим могут пользоваться небольшие частные компании, которые хотят делать все быстро, а их акционеры не хотят особо разбираться, но хотят узнать, через сколько лет отобьются их вложения.

Если мы говорим о больших компаниях, масштаба “Нафтогаза”, то экономический прогноз достаточно более сложный. Есть сложные подходы к определению соответствующей ставки дисконтирования, сложные прогнозные модели. А подход, основанный на сроке окупаемости, не используется в больших серьезных компаниях.

При таком подходе очень легко ошибиться. То, что приемлемо для частной компании — например, если большой срок окупаемости, то инвестировать нет смысла, — для компании типа “Нафтогаза” неприемлемо.

Условно говоря, если, например, вам не выгодно инвестировать в то, что приносит меньше 15% годовых, то для “Нафтогаза” это может быть выгодно, потому что компания может одолжить деньги гораздо дешевле, например, под 8%. И даже так называемая средневзвешенная стоимость капитала у нас, например 10%. Эти деньги вкладываются во что-то, что дает прибыль в 14%, и таким образом компания зарабатывает. Это первый момент.

Второй момент — стратегический. Мы — компания, которая принадлежит государству. Соответственно, доход нашего акционера — это не только та прибыль, которую мы получаем как компания и распределяем между акционерами. Это еще и налоги, которые мы платим.

Соответственно, когда мы анализируем, выгодно или не выгодно нам бурить или добывать, мы должны смотреть на маржинальную прибыльность, которая включала бы в себя те налоги, которые мы платим государству. Условно говоря, прибыль, которую мы получаем, до уплаты налогов.

Если видно, что с такими налогами и рентой нам невыгодно добывать, то вместо того, чтобы не добывать, мы должны идти к государству и предлагать изменить ренту или налоговые условиями — сделать так, чтоб хоть что-то добывалось и налоги платились. Будет хоть какая-то экономическая прибыль, которую мы будем перераспределять. Рента не должна быть препятствием для увеличения объемов добычи.

Поэтому с этой точки зрения, экономической, подход Фаворова абсолютно неправильный.

Мы должны удовлетворять потребности наших клиентов — граждан Украины, которые потребляют газ, и промышленных предприятий — финансово устойчивым способом: в среднем не тратить больше на добычу, чем мы получаем денег от реализации добытого газа.

— Уточнение: есть ли реальная необходимость в том, чтобы разделять коммерческую деятельность и добычу сейчас? Своевременно ли это решение?

— Своевременно решение, чтобы добычей занимался профессионал. Это 100%. И оно было своевременным еще до назначения Фаворова, и весь период, пока он руководил этим направлением.

Насчет разделения коммерческого дивизиона и дивизиона добычи. Как вы думаете, если бы господину Фаворову предложили возглавить дивизион добычи, а коммерческий дивизион возглавлял бы Абрамович, которого он привел, Фаворов отказался бы или нет?

— Ему предложили коммерческий дивизион…

— Я знаю. А если бы предложили добычу?

— Вы намекаете, что он, скорее всего, согласился бы?

— Нет, я о том, что это не вопрос разницы стратегии.

— Так он согласился бы?

— Я бы такую возможность не отрицал. Думаю, он бы согласился возглавить дивизион добычи.

“Для меня Коболев не является профессиональным менеджером”. О новом контракте главы “Нафтогаза”

— Вопрос по конкурсу на главу правления “Нафтогаза”, которого не было. Все ожидали конкурса, заявок, конкуренции. В связи с чем Коболева фактически переназначили?

— Я не понимаю, почему не было конкурса ни в 2019 году, ни в 2020 году. Формальных объяснений тоже не было, я их не вижу. Мое понимание — реформа корпоративного управления заключается в прозрачности и в меритократии, когда наиболее важными для назначения руководителя являются профессионально-этические качества, а не политическая аффилияция, или, другими словами, когда политики назначают руководителями госкомпаний тех, кто им или их партнерам кажется более управляемым.

— Вопрос по поводу суда с премиями. Есть информация о том, что Коболев отказался от своей части премии перед переутверждением на должность. Правда ли это?

— Я о таком не слышал.

— Ваш иск в суд насчет выплаты премий не получил развития? Это все пока на стартовых позициях?

— Не получил развития.

— Что это означает?

— Заседание перенесено.

— “Нафтогаз” тянет резину?

— Не знаю, мне сложно судить. И я пока не стал бы спекулировать на этой теме.

— Возможно ли такое, что переутверждение первого лица “Нафтогаза” произошло за счет премий всех, в том числе и вашей?

— Вы хотите сказать, что он за свое кресло отдал мою премию и премию еще 40 людей из “Нафтогаза”, при том, что мы ее честно заработали?

— Вопрос чуть ли не так и стоит. Так ли это?

— Мне хочется думать о Коболеве лучше.

— Вы у него не спрашивали об этом?

— В последнее время мы не общаемся на эту тему. Я слышал от него много разного, в том числе и того, чего потом не происходило. Я уже не вижу смысла с ним об этом говорить. Между прочим, этим и было продиктовано мое обращение в суд.

— Когда вы с ним последний раз общались?

— И вчера, и сегодня. Мы постоянно обсуждаем рабочие моменты.

— Что он отвечал вам по премиям?

— Его официальная позиция — есть решение Набсовета, в котором говорится, что до отдельного решения Набсовета премию выплачивать нельзя. Но это решение было принято после решения о выплате премий и, соответственно, после внесения пункта о премиях во все контракты — не только в мой, но и в контракты 40 человек.

Там черным по белому написано, что, когда “Нафтогаз” получает деньги от “Газпрома”, предусмотрен определенный график, по которому они выплачиваются.

— И последний вопрос — по поводу общей картины, которая складывается в отношении господина Коболева. Самым главным достижением “Нафтогаза” с 2014 года была победа в Стокгольме.

Ни к ней, ни к истории с облгазами Коболев непосредственного отношения не имел. Победа в Стокгольме — фактически заслуга вашей команды, а с облгазами — работа Фаворова. Не преуменьшается ли роль Коболева в “Нафтогазе”?

— Для меня Андрей Коболев, по крайней мере с точки зрения западных стандартов, не является профессиональным менеджером. Профессиональный менеджер — это не должность, а опыт и знания.

Когда Коболева назначили в “Нафтогаз”, у него вообще не было опыта работы менеджером в рыночных условиях и в “цивилизованной” компании. А в кресле главы “Нафтогаза” вы управлять нормальным бизнесом не научитесь.

Поэтому я всегда понимал, что его назначение — политическое, и что украинские политики во власти, которые держат его в этом кресле, видят его роль не в профессиональном менеджменте.

При этом победа в противостоянии с “Газпромом”, которую одержала команда, которой управлял я, — это пример успешного профессионального менеджмента.

Непонятные отношения с облгазами во времена Фаворова, и, что даже более важно, провал в добыче — это пример непрофессионального менеджмента.

Но поскольку роль Коболева — не в профессиональном менеджменте, то, когда вы горите о том, что он не имел к этим историям прямого отношения, то это не преуменьшает его роль в компании, просто она заключается в другом.

Глава правления прежде всего отвечает за систему управления — не за отдельное направление, а за то, чтобы люди, которые занимаются определенными направлениями, работали в эффективной системе.

Есть, правда, нюанс: Коболев отвечал за, можно сказать, отдельное направление — трансформацию “Нафтогаза” в современную национальную компанию. Ведь по сути “Нафтогаз” недалеко ушел от постсовкового госкомитета по нефти и газу. И подобная трансформация — это очень важный процесс.

Когда моя команда осенью анализировала прогресс с трансформацией, то вывод был, что делается “слишком мало, слишком поздно”. Был даже выпущен детальный отчет, который вызвал негативную реакцию Коболева.  Поэтому лучше сами судите, насколько успешно он это сделал.

Николай РОМАНЮК