“Возникает ощущение, что мы стоим голые посреди площади”

Этот документ АвтоВАЗ собирался принять с конца 2005 года, когда перешел под контроль ФГУП “Рособоронэкспорт” (теперь — госкорпорации “Ростехнологии”). “Коммерсанту” о стратегии завода, которая стоит более 180 млрд руб. и является самой дорогой в российском автопроме, рассказал президент АвтоВАЗа Игорь Комаров.

— Прежде чем говорить о стратегии АвтоВАЗа на ближайшие десять лет, скажите, в каком состоянии завод находится сейчас?

— Нельзя сказать, что АвтоВАЗ сегодня — эффективный бизнес с оптимальной структурой. Завод строился как автономный производитель одной модели, пусть и в большом объеме. Поэтому прежде, чем утвердить нынешний бизнес-план АвтоВАЗа до 2020 года, нам надо было провести реструктуризацию завода и доказать, что он в принципе способен быть эффективным и работать, не обращаясь за помощью к государству (в 2009—2010 годах АвтоВАЗ получил от государства в целом 37 млрд руб. и должен получить еще 28 млрд руб.). Для этого надо было оптимизировать численность персонала, социальной нагрузки и долгового бремени АвтоВАЗа.

Эти вопросы решены. Если раньше на заводе работало 102 тыс. человек, то сегодня — 73 тыс. человек, что примерно соответствует сегодняшнему техническому уровню и нашей производственной программе. Несмотря на сокращение численности, в Тольятти нет серьезной социальной напряженности — количество безработных в городе выросло не сильно, с 14 тыс. до 19 тыс. человек, а сейчас уже сокращается. Конечно, в вопросе снижения численности велика была роль государства, взявшего на себя финансирование наших дочерних обществ, в которые мы перевели персонал. Второй вопрос — социальная сфера. Мы передали городу и области 17 социальных объектов, в которых работает около 2,5 тыс. человек — частично еще за счет этого снизили численность. Государство также дало деньги на содержание этих объектов, и они сохранили профиль деятельности.

Наконец, мы подписали соглашение о рефинансировании долга. Бюджетные деньги поступят из ГК “Ростехнологии” до конца месяца, долг будет погашен без дисконта, а соглашение предполагает, что кредиторы откроют на нас новые лимиты по более низким процентным ставкам. К системе рефинансирования долга можно относиться по-разному, но для нас вопрос с долгом был принципиальным, потому что платить 6,5 млрд руб. процентов, как в прошлом году,— это несовместимо с жизнью.

Вот так мы все вместе — государство, акционеры, менеджмент АвтоВАЗа — создали условия для реализации бизнес-плана и инвестиций в новый модельный ряд. Без этого говорить было бы не о чем.

— Каковы финансовые итоги 2009 года?

— Аналитики прогнозировали убыток на уровне €1 млрд — так и будет, примерно 38,6 млрд руб. в целом. Более 13 млрд руб.— это создание резервов под инвестиции в дочерние компании, бизнесы и так далее. Порядка 6,5 млрд руб. процентов, около 8 млрд руб. мы заплатили за простои, еще около 3 млрд руб. выплатили по пенсионным обязательствам. Цифры безрадостные, но мы их не скрываем.

— В чем заключается новая стратегия АвтоВАЗа?

— АвтоВАЗ в 2020 году должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210—280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АвтоВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда на заводе будет в среднем 25 автомобилей на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала — около 69 тыс. человек. АвтоВАЗ интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ. С 2011 года завод выйдет на уровень операционной прибыли. Вот к чему мы стремимся.

— Каким будет ваш модельный ряд?

— В 2020 году мы хотим иметь на конвейере девять новых моделей: два седана, два хетчбэка, три внедорожника, универсал и коммерческий автомобиль — машины классов В и С, то есть самых популярных в России. Модели будут покрывать ценовые сегменты от самого бюджетного (210—280 тыс. руб.) до среднего (400—450 тыс. руб.). В 2020 году, как мы ожидаем, сегменты В и С будут по-прежнему самыми популярными, но часть спроса внутри них сместится от седанов и хетчбэков к семейным универсалам и кроссоверам. Таким образом, наша задача — удержать долю рынка, обновив существующую линейку, параллельно выведя на рынок новые машины.

— Как произойдет обновление модельного ряда?

— Если в целом, оно будет идти в два этапа: первый — это с 2012 по 2014 год и второй — 2015—2016 годы. Второй наиболее амбициозен, потому что за меньшее количество времени АвтоВАЗу придется вывести на рынок большее количество моделей — шесть автомобилей за два года. Первый этап будет включать снятие устаревших моделей и запуск производства бюджетного автомобиля и двух машин по лицензии Renault. В 2012 году мы закроем производство “классики”, предложив вместо нее новую машину стоимостью от 210 тыс. руб. Она появится на базе нашей Lada Kalina и будет одной из ключевых моделей АвтоВАЗа, обеспечивающей 20% наших продаж вплоть до 2020 года. Смена “классики” на low-cost позволит сделать первый шаг в обновлении сегмента В. Сначала low-cost будет выпускаться в кузове седан, но с 2014 года мы начнем производство хетчбэка.

Кроме того, с 2012 года мы начнем снятие с конвейера семейства Samara, запустив параллельное обновление нашего класса С. Вместо Samara мы будем производить больше Priora. Конечно, принципиальных изменений Priora не претерпит, но она пройдет фейслифтинг, что увеличит ее жизненный цикл. Машина будет дороже, чем low-cost, но все равно доступной — не более 300 тыс. руб. Она также будет обеспечивать до 20% сбыта АвтоВАЗа до 2015 года, пока не будет заменена принципиально новой Priora.

Таким образом, low-cost и рестайлинговая Priora в ее нынешнем виде должны составить основу наших продаж в ближайшие три-четыре года, то есть до времени радикального обновления модельной линейки. Low-cost и Priora мы предполагаем продавать в этот период в среднем по 400 тыс. в год.

— Как будет идти выпуск моделей на платформе B Renault, на которой построен Renault Logan?

— Их сборку мы также запустим в 2012 году, это будет семиместный универсал и коммерческая машина. В перспективе мы будем продавать до 75 тыс. этих машин в год. Это будет сопоставимо с семействoм Samara, пока она не сойдет с конвейера. Lada 4х4 до 2015 года меняться не будет. К началу 2014 года наш модельный ряд будет выглядеть следующим образом: low-cost в классе В, Priora в классе С, Lada 4х4 (класс С) и две модели на базе Renault класса В.

— То есть до еще одного обновления модельного ряда в 2015 году основу продаж АвтоВАЗа составят Kalina и Priora, просто первая будет дешевле, чем сейчас, а вторая пройдет рестайлинг. Вы уверены, что с нынешним модельным рядом будете способны удержать продажи и долю рынка?

— Российский авторынок прошел дно и с этого года должен начать восстанавливаться. Думаем, что в 2010 году в России будет продано где-то 1,6 млн машин. В этом году рынок поддержит госпрограмма утилизации. Мы в самом консервативном сценарии ожидаем роста продаж в России на 16%, то есть, чтобы удержать рыночную долю, нам нужно продать чуть больше 400 тыс. автомобилей. Мы также возлагаем надежды на low-cost на базе Kalina, который может продаваться в объеме и до 300 тыс. машин в год. Например, в 2012 году, с выходом производства low-cost на уровень 200 тыс. машин, мы ожидаем роста продаж сразу на 23% — где-то до 580 тыс. автомобилей. Объем продаж существующих моделей составит 350 тыс. Меньше, чем в 2009 году.

Конечно, до 2015 года мы будем частично терять рыночную долю. По нашим прогнозам, самая низкая доля рынка у нас будет в 2014 году — на уровне 17%, потому что в этом году с конвейера окончательно уйдет Samara и мы не сможем пропорционально нарастить выпуск low-cost, чтобы полностью компенсировать потерю объемов. В 2014 году мы можем столкнуться с незначительным, на уровне 3%, падением продаж. Но это, во-первых, консервативный сценарий, а во-вторых, даже если он сбудется, уже с 2015 года мы начнем отвоевывать долю рынка, запуская новые модели.

— Ваши прогнозы нельзя назвать консервативными — до 2015 года вы ожидаете роста рынка в среднем на уровне 14% в год, в некоторые годы до 20%. На чем они основаны?

— Во-первых, на правительственной программе развития автопрома. Во-вторых, можно привести пример: каков сегодня парк легковых машин в России? Примерно 33 млн штук. Порядка 40% из них старше десяти лет. А теперь возьмите объем продаж машин в прошлом году — 1,3 млн штук — и разделите 33 на 1,3. Получается, что если рынок останется на нынешнем уровне, то обновление парка будет идти 25 лет. Вы себе это как представляете? Чтобы в нормальной стране автомобили в среднем ездили 25 лет? При этом надо учитывать, что некоторые из них меняются, скажем, раз в пять лет, а некоторые, получается, раз в 30—40 лет, что ли? Это какая-то ненормальная ситуация, она не может быть в здоровой экономике.

По крайней мере, раз в десять лет парк машин должен обновляться. А с учетом того, что мы выходим из кризиса, умножайте цифру на два. Не забывая, что половина парка — это Lada. Конечно, это если общая экономическая ситуация будет улучшаться, второй волны кризиса не будет и не будет повторного обвала продаж.

— Что если вы не сможете снизить цену Lada Kalina до 200 тыс. руб. (сейчас — от 255 тыс. руб.)? Как это скажется на ваших продажах?

— Компонентная база Kalina уже сегодня состоит где-то на 30% из компонентов, аналогичных тем, которые используются для Renault Logan. Некоторые из них на 20% дешевле существующих и лучшего качества. Мы видим определенные резервы и в улучшении и удешевлении существующих компонентов. Конечно, задача непростая, но мы надеемся, что синергия с Renault позволит создать машину ориентировочной стоимостью от 220 тыс. руб., а на росте объемов и эта цена может быть снижена.

— Как вы собираетесь избегать конкуренции с моделями Renault, в первую очередь с Logan и Sandero, которые выпускаются в Москве?

— Мы не будем искусственно ограничивать конкуренцию и говорить о каких-то ценовых сговорах. Это бессмысленно. Должны конкурировать бренды. Никого уже не удивляет конкуренция в рамках даже одной компании, примеров масса — PSA Peugeot-Сitroen, Volkswagen и Skoda. Их модели на одной платформе, сделанные из одинаковых компонентов, зачастую даже находятся в одной ценовой категории. Но маркетологи их разводят, и весьма эффективно. Мы будем договариваться с нашими партнерами о координации действий по позиционированию брендов, но ценовую политику будем вести самостоятельно.

— Помимо сборки собственных моделей Lada АвтоВАЗ будет вести контрактную сборку машин для альянса Renault-Nissan — две модели Renault и одну модель Nissan. Что это будут за машины и когда начнется их выпуск?

— Их выпуск также начнется в 2012 году, сначала в небольшом объеме, до 30 тыс., а затем может превысить 100 тыс. Модели партнеров я не могу называть. Могу сказать только, что они будут на той же платформе, что и семиместный универсал и коммерческая машина.

— Говорят, что для Renault вы будете собирать бюджетные машины, которые в перспективе сменят Renault Logan, а московский завод “Автофрамос” снимет Logan с конвейера, оставив себе производство более дорогих машин — Renault Fluence и внедорожника Duster. Это так или нет?

— Я не комментирую планы Renault.

— Допустим, АвтоВАЗ выполнит свой бизнес-план до 2015 года. Что будет дальше?

— В 2015 году будет запущено три новые модели. Это новая Lada 4х4, кроме того, более крупный и дорогой внедорожник С-класса и новый хетчбэк на платформе В0. В 2016 году мы завершим обновление модельного ряда. На конвейер встанет новая Priora на платформе В0, поскольку она позволяет строить машины большей размерности. Кроме того, на этой же платформе будет еще один, более компактный кроссовер. И третья модель — седан на новой платформе С.

То есть в нашем собственном модельном ряду будут в классе В low-cost на базе Kalina, а также хетчбэк, кроссовер, универсал и коммерческая машина на платформе Renault. В классе С — новая Priora, новая Lada 4x4 собственной разработки, а также седан и кроссовер на новой С-платформе. С этими моделями АвтоВАЗ будет жить до 2020 года. Основа продаж — low-cost, новая Priora и седан С-класса.

— Откуда у АвтоВАЗа возьмутся новые платформы для 4х4 и машины класса С?

— По машине класса С окончательного решения еще не принято: либо ее также предоставит Renault, либо мы разработаем сами, реанимировав прежний проект АвтоВАЗа — Lada 2116. Для новой Lada 4х4 мы также потенциально можем использовать В0.

— Но я правильно понимаю, что после 2015 года вы получите уже некую новую платформу B0 от Renault?

— Это будет развитие платформы, на которой построен Renault Logan и на которой будут наши универсал и коммерческий автомобиль. Причем принципиальный момент — АвтоВАЗ получит от Renault эту платформу бесплатно, на правах равноценного члена альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ. Это означает, что мы договорились с Renault о принципиально ином подходе к совместной работе, аналогичном тому, который у наших французских коллег есть с Nissan.

Речь уже не о покупке лицензии, как это было с Renault до сих пор,— теперь партнеры могут совместно инвестировать в разработку той или иной платформы, договорившись о том, сколько каждый из членов альянса продает построенных на ней автомобилей, и осуществлять возврат инвестиций на ее разработку пропорционально продажам. Если АвтоВАЗ не будет участвовать в разработке платформы, он все равно получает ее бесплатно, отчисляя Renault роялти с проданных машин для возврата инвестиций на условиях, аналогичных существующим в альянсе. Это серьезный шаг в развитии нашего сотрудничества с Renault-Nissan. Не припомню ничего аналогичного в России. Я считаю, что это откроет реальный доступ к передовым технологиям — надо только суметь этим воспользоваться. И в этом наша главная задача.

— В ближайшие два года, то есть пока производство low-cost не выйдет на полную мощность и вы не запустите сборку моделей Renault-Nissan, ваши продажи с учетом экспорта будут на уровне 446—465 тыс. машин в год, или 37—39 тыс. машин в месяц. Это ненамного больше уровня, до которого АвтоВАЗ упал с началом кризиса,— где-то 30—32 тыс. машин в месяц. Уже с таким объемом у завода появились кассовые разрывы, и он начал обращаться за госфинансированием. Вы уверены, что это не повторится?

— Мы серьезно сократили накладные расходы и снизили точку безубыточности. И больше не предполагаем обращаться за госфинансированием.

— Какова будет ваша рентабельность по EBIT в ближайшие годы? Аналитики говорили, что, чтобы обеспечить выполнение всей вашей инвестпрограммы до 2020 года стоимостью 183,6 млрд руб., вам придется работать с рентабельностью 9—10% уже начиная 2011—2012 годов. Такой рентабельности сейчас нет ни у кого в автопроме.

— Нет, это не так. У нас на первом этапе маржа достаточно низкая: в 2010 году на уровне 0,5%, не больше 1 млрд руб. Потом выходим где-то на 4,6%, затем на 8,1%, но уже в 2016 году падаем до 5,7% — это следствие масштабных инвестиций и смены модельного ряда, ведь при постановке новых моделей экономический эффект достигается не сразу. Действительно, далее до 2020 года маржа плавно растет до 10,3%. Но эта цифра по EBIT не только от продажи автомобилей, но и с учетом бизнеса запчастей, доходность которого для АвтоВАЗа мы собираемся увеличивать в несколько раз, а также контрактной сборки для Renault-Nissan. Если учесть дополнительные бизнесы, скажем финансовые услуги, то к 2020 году рентабельность будет на уровне 11%.

— В 2012 году у вас удвоение рентабельности до 8,1%. EBIT при этом вырастает более чем вдвое — с 5 млрд до 12 млрд руб., притом что валовая маржа растет медленнее — на 46%, до 35 млрд руб. Как надо будет сократить общезаводские издержки, чтобы добиться этого?

— У нас в 2012 году они будут на уровне этого года, почти не вырастут. Мы реализуем антикризисную программу, есть много факторов, этому вообще можно отдельное интервью посвятить. Задача поставлена: выйти на точку безубыточности при продажах на уровне 450—500 тыс. машин, поставлены цели, мы их начали достигать. И считаем, что если наши поставщики не посыплются или если в результате роста цен на металл цены поставщиков не взлетят, у нас есть реальный шанс.

Вообще, когда мы обсуждали бизнес-план с акционерами и министерствами, то подробно объясняли все цифры. Конечно, в процессе переговоров нам пришлось максимально открыться и давать прозрачные ответы на любые вопросы, а потом смотреть, как это все появляется в прессе. Ни один автопроизводитель не дает в открытый доступ планы продаж, модельного ряда, цен, складского остатка и прочее. Но мы понимали, что находимся в такой ситуации, когда это необходимо. Это как у врача: если хочешь лечиться, то надо пройти обследование и раздеться. Только иногда возникает ощущение, что мы стоим голые посреди площади.

— Вы действительно собираетесь профинансировать 127,5 млрд руб. из 183,5 млрд руб. инвестпрограммы за счет собственных средств?

— Да, плюс 13,5 млрд руб., которые даст нам Renault в виде оборудования для сборки универсала и коммерческой машины, а также кредиты банков на 42,2 млрд руб. С Renault ситуация простая: они сделают свои вложения в 2011—2012 годах через допэмиссию, сейчас заканчиваем согласование меморандума. Что касается собственных вложений и кредитов, то мы считаем, что финансировать нашу инвестпрограмму с помощью банков нам придется только до 2014 года. Все остальное время наш операционный денежный поток плюс менее значительные заимствования покроют наши вложения.

Например, в 2011 году даже без учета вложений Renault нам потребуется дополнительно инвестировать порядка 21,5 млрд руб. Наш операционный денежный поток в этом году составит 4,5 млрд руб., то есть под инвестпрограмму потребуется крупное финансирование банков. Мы привлечем порядка 19 млрд руб. В 2014 году уровень инвестиций составит 39 млрд руб., а операционный денежный поток покроет только 23 млрд руб.; мы привлечем еще более 17 млрд руб. В остальные годы привлекать большие кредиты не будем. Например, в 2013 году, когда low-cost, модели Renault и Priora уже встанут на конвейер и выйдут на планируемые объемы продаж, наш денежный поток покроет уровень инвестиций и мы впервые выйдем на свободный cash-flow. Аналогичная ситуация в 2015 году — уровень инвестиций там будет высок, но также сопоставим с денежным потоком.

Таким образом, нам потребуется два крупных привлечения кредитов плюс более мелкие заимствования, которые распределены по другим годам. Полностью погасить кредиты, взятые на инвестпрограмму, мы намерены в 2016—2018 годах. С 2016 года у нас будет постоянный положительный cash-flow.

— Но у вас и в 2012-м, и 2015 году идет резкое расширение производства. Вы уверены, что с резким ростом производства у вас не возникнет недостатка в оборотном капитале и не придется дополнительно кредитоваться для его пополнения?

— Хороший вопрос. Отвлечение денежных средств для финансирования оборотного капитала предусмотрено в нашей модели, где-то порядка 16 млрд руб. за десять лет. Задача очень важная — оптимизировать процесс управления оборотным капиталом. Многих проблем удалось бы избежать, если бы в конце 2008 года этому уделили соответствующее внимание.

— Какие вы сами видите риски в вашей стратегии?

— Риски реализации стратегии, безусловно, серьезные. Во-первых, риск поставщиков — начиная от качества и кончая долговой нагрузкой. Машину мы можем спроектировать и поставить на конвейер, но нужно произвести ее из деталей. А с поставщиками ситуация такая: анализ их деятельности в Поволжском регионе показал, что объем долговой нагрузки на данный момент даже превышает объем выручки. Если брать среднюю ставку, стоимость обслуживания кредитов и прочее, сразу понятно, почему такие цены на компоненты — все проблемы обслуживания долга приплывают к нам в ценах на изделия. Не говоря уже о количестве брака.

Технический уровень поставщиков такой, что не больше 25% из них может удовлетворить требованиям будущего модельного ряда. Так что отдельное внимание нужно здесь, причем государственного уровня: необходимо разработать механизм реструктуризации долга или капитализации его либо погасить и поменять собственников. Ведь многие компонентные предприятия на росте рынке скупались в кредит, после чего этот долг новым собственником вешался на сами предприятия.

— Смена собственника, по-вашему, решит вопрос долга?

— Это не единственный выход, но нужно решить вопрос с финансами, чтобы компонентные заводы могли дышать. Самое парадоксальное, что они при эффективных антикризисных мероприятиях могут работать с прибылью. Надо обязательно найти им иностранных партнеров для развития. Что мы для этого можем сделать? Предоставить объем заказа, обратить внимание на необходимость развития автокомпонентных производств, особых экономических зон и технопарков.

— Вы, похоже, снова взялись решать проблемы за счет государства — но только уже не для одного АвтоВАЗа, а для всего автопрома в целом.

— Ни в коем случае — мы просто предлагаем механизмы. При банкротствах поставщиков мы готовы сделать простую вещь: собственники, банки, государство пусть решают вопрос реструктуризации долга поставщика, но не останавливают его производство, а мы обеспечиваем его загрузку, рабочие места и выполнение заказа по понятной нам цене, которая была у компонентного завода до кризиса. Чтобы системно не встать.

Надеемся, что будет запущена ОЭЗ в Тольятти. И наши поставщики начнут открывать СП с иностранными партнерами в ОЭЗ, в противном случае наши зарубежные друзья просто начнут строить здесь с “гринфилд” свои предприятия, а наши поставщики закроются навсегда. Мы обеими руками за первый вариант.

— Вы обсуждали этот вопрос с кредиторами ваших поставщиков? Во сколько оценивается их совокупный долг и готовы ли банки его реструктурировать?

— Я думаю, лучше адресовать этот вопрос банкам.

— Какие еще риски вы видите?

— Надо решить вопрос с организацией производства. Renault, когда пришла на Nissan, во многом переняла их принципы производства. Это большая и серьезная работа. Благодаря ей Renault снизила дефекты и повысила качество. Нам нужно сделать то же самое. Внедрить Lada Production-System по аналогии с Nissan Production-Way. Вот пример: у нас с заводом Renault в Румынии приблизительно одинаковое оборудование по ряду процессов. С учетом технологических перерывов, ремонтов, смены оснастки и прочих остановок, при работе в три смены в Румынии оно работает 19,5 часа, а у нас — 9.

Другой пример. Более 80% операций на окраске Kalina автоматизировано, у Renault в Румынии автоматизировано 20%. А количество работающих в окраске людей у нас почти одно и то же. Таких моментов десятки или даже сотни, но никто их даже не анализировал, никакой мотивации что-то менять не было. И вопрос не в деньгах даже, иногда надо просто изменить эргономику операции или маршрут для тары. Очень важно изменить процессы, но еще важнее изменить отношение людей делу.

У них должна быть вера. Я часто слышу вопрос: зачем помогать АвтоВАЗу? На самом деле это не вопрос, а утверждение, что помогать бессмысленно, все равно ничего не получится. Как правило, приводится три основания: “все равно все разворуют”, “все равно не дадут” и “у нас нет таких менеджеров”. Ведь мы сами себе не верим, а без этого у нас нет будущего.

— Все, о чем мы говорим, датировано горизонтом 2012—2015 годов. Вы сколько еще планируете возглавлять АвтоВАЗ?

— Мне трудовой коллектив уже задавал этот вопрос. В его решении три стороны: первая — акционеры, которые поддержали разработанную нами программу, вторая — трудовой коллектив, его готовность реализовать программу, и я чувствую, что понимание происходящего растет, третья — я сам. А я уходить никуда не собираюсь.

Дмитрий БЕЛИКОВ