Внешэкономбанк занялся саморазвитием

Новая команда менеджеров Внешэкономбанка (ВЭБ) планирует оздоровить бизнес-модель государственного института развития и создать кадровый резерв из сотрудников, на которых можно будет опереться в управленческих реформах. В марте банк запустил проект “Лидеры перемен”, цель которого — отобрать из 2200 работников самых инициативных и талантливых. Новые лидеры уже предлагают и разрабатывают проекты, которые помогут оптимизировать основные направления, где нужны изменения: клиентский сервис, риск-менеджмент, управление проблемной задолженностью, работу казначейства. В конце прошлого года ВЭБ оказался на грани дефолта и болевых точек у банка немало, рассказал “Ведомостям” Сергей Горьков, председатель ВЭБа, назначенный 26 февраля 2016 г. вместо Владимира Дмитриева, занимавшего пост 12 лет и отправленного в отставку.

Перед командой Горькова стоит масштабная задача — повысить эффективность банка. До этого он был вице-президентом Сбербанка, где курировал международный бизнес. Вслед за Горьковым из Сбербанка в ВЭБ пришли примерно 20 руководителей. Старая модель зашла в тупик из-за неэффективных бизнес-процессов, а режим санкций эту модель добил, поясняет Горьков. По его словам, базовые процессы банка, например риск-менеджмент, клиентский сервис, не отвечают требованиям времени. “Вывести банк из фундаментального кризиса — задача непростая, ведь проблемы накапливались более 80 лет, а решить их надо за несколько месяцев”, — уточняет Горьков. Через неделю будет утверждена стратегия ВЭБа, разработанная в партнерстве с McKinsey.

Естественный отбор

Отбор “лидеров перемен” проходил в два этапа. После многоэтапного тестирования из 1100 руководителей среднего звена — начальников отделов и их заместителей — выбрали 100. Они сами проявили инициативу и выдвинули свои предложения на конференции для сотрудников, которая проходила в Сколкове.

На конференции они предложили четыре базовых проекта: по улучшению клиентского сервиса, созданию единого казначейства, управлению проблемной задолженностью и сокращению расходов. У всех проектов есть кураторы в руководстве банка. Срок реализации — конец 2016 г. Для отбора лидеров в банке использовали методику тестирования, которая выявляет у испытуемых уровень заинтересованности и готовности к изменениям. В методике есть ролевые аспекты, точно определяющие, как человек поведет себя в разных ситуациях, объясняет Горьков.

Большинство сотрудников получили высокие оценки за профессионализм, их IQ выше рядовых показателей, как рассказывают в ВЭБе. “Но мы выявили низкую готовность к переменам”, — замечает Горьков. Для этих людей в банке разрабатывается новая система мотивации. PwC как разработчик системы сейчас сформирует должностные разряды, системы базовой оплаты труда и бонусов, которые зависят от корпоративных и индивидуальных показателей, а также систему долгосрочного вознаграждения высших руководителей, зависящую от стратегических показателей ВЭБа.

Ее группе предстоит до конца года придумать, как расширить клиентскую базу, увеличить количество операций, приносящих доход, повысить лояльность клиентов и спланировать реализацию этих идей, рассказала Панина. “Мы слышали жалобы от клиентов по поводу сроков, бюрократии, неудобных сервисов, поэтому создаем новую модель клиентского обслуживания”, — говорит она. Например, группа предлагает перевести бумажный документооборот в электронную форму с возможностью использовать цифровую подпись, чтобы клиентам не нужно было приезжать из других регионов в Москву.

Обычно при внедрении изменений сотрудники делятся на три категории: тех, кто принимает перемены, сомневающихся и ретроградов, не готовых меняться, говорит Павел Безручко, управляющий партнер компании “Экопси консалтинг”, которая проводила тестирование в ВЭБе. На первых надо опираться, со вторыми вести работу, чтобы снять страх и неприятие, а третьим стоит дать шанс, уточняет он. В ВЭБе оказалось довольно много людей, готовых меняться. Хотя сомневающихся, как всегда, больше, отмечает он.

Дополнительные бонусы за ведение новых проектов платить сотрудникам в ВЭБе не планируют, но сами “лидеры” говорят, что главная их мотивация — участвовать в переменах. Команда Паниной собирается раз в 1—2 недели, ставит цель — например, создать модель “личного кабинета клиента” для сайта. Группа разбивается на мини-команды по четыре человека, которые собираются каждый день в 8.45, до начала рабочего дня. После прихода Горькова сотрудники ВЭБа начали осваивать гибкие методики проектного менеджмента — Agile и Scrum. Летучки проходят на крыше здания на проспекте Академика Сахарова, переоборудованной и недавно превращенной в место для встреч рабочих групп: купол из цветного стекла, диваны, картины, флипчарты, таблички с названиями Scrum. “Мы внедряем инновации, в том числе и такое открытое пространство, — объясняет Горьков. — Не только идеология, но и место определяет, как будут развиваться процессы”. Еще несколько месяцев назад посетителей у входа ВЭБа встречали автоматчики, а сейчас здесь приветливый персонал, обычная проходная с турникетами, замечает Безручко.

Трудности совмещения

Статус ВЭБа особенный — это институт развития, подконтрольный государству, и эффективное управление проектами может вступить в конфликт с этим статусом, считает Александр Кутузов, гендиректор компании PM Expert. Кроме того, мода на управление проектами в госкомпаниях часто заканчивается дополнительной бюрократией, тратами на обучение, закупкой информационных систем и услуг консультантов, знает он. По его мнению, принципы проектного менеджмента особенно популярного сейчас Аgile противоречат системе госуправления. К тому же госструктурам трудно осваивать новые методики из-за недостатка кадров и низкой компетенции, убежден Кутузов. Но это не означает, что пробовать не стоит, замечает он.

Оргструктура ВЭБа меняется. Например, принято решение о централизации закупочной деятельности, создано подразделение по работе с ключевыми клиентами, рассказали в ВЭБе. Клиентской службы как таковой в ВЭБе не было, банк работал с клиентом по каждой сделке. Реформы связаны с сокращениями персонала, и они уже начались. Менеджерская команда обновляется за счет прихода новых людей и выдвижения сотрудников. Горьков говорит, что в новой оргструктуре ВЭБа руководящие позиции займут и нынешние лидеры перемен. Нельзя изменить внешние факторы, влияющие на деятельность ВЭБа, но можно изменить культуру, дух, навыки людей, хотя это будет нелегко, говорит Безручко.

Елена ГОРЕЛОВА